出品/FBIF食品飲料創(chuàng)新 

作者/FBIF創(chuàng)始人Mote莫特 

在零售行業(yè)競爭日益激烈的今天，莫里遜超市（Wm Morrison Supermarkets plc）通過一種別具一格的戰(zhàn)略，成功地從一家傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈和垂直整合的行業(yè)領(lǐng)導者。

自1970年代末期以來，莫里遜不僅注重零售業(yè)務(wù)的深化，更是通過前瞻性的供應(yīng)鏈革新，開創(chuàng)了零售管理的新篇章。通過建立自家的蔬菜包裝廠和新鮮食品生產(chǎn)線，莫里遜在提高效率的同時，也確保了產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性，這一切都彰顯了其在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟的戰(zhàn)略視角。

莫里遜2022年收入為184.79億英鎊（約1671億元人民幣）。公司是英國的第五大連鎖超市，2022年市場占有率為9.1%，僅次于樂購、森寶利、阿斯達、Aldi（2022年超越莫里遜）。

01

從雞蛋黃油攤到現(xiàn)代超市：莫里遜的崛起之路

莫里遜的故事始于一個簡單的市場攤位，卻憑借不斷的創(chuàng)新與遠見，逐步發(fā)展為英國零售行業(yè)的標桿企業(yè)。

1、創(chuàng)業(yè)的起點：從市場攤位走向零售事業(yè)

1899年，威廉·莫里遜（William Morrison）在英格蘭布拉德福德的Rawson市場租下一個攤位，出售雞蛋和黃油。這家不起眼的小攤位是莫里遜百年輝煌的起點。在那個年代，威廉以誠信和優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品吸引了本地消費者，迅速積累了忠實的客戶群。他不僅重視產(chǎn)品的質(zhì)量，還秉持著為顧客提供合理價格的理念，為公司打下了長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。

2、家族傳承：新一代的商業(yè)革新

肯·莫里遜（Ken Morrison）

1952年，威廉的兒子肯·莫里遜（Ken Morrison）接過家族事業(yè)，當時年僅21歲。年輕的肯帶來了全新的經(jīng)營思維，敏銳地察覺到傳統(tǒng)零售模式的局限性，并開始引入現(xiàn)代化的零售理念。在他的領(lǐng)導下，莫里遜超市從布拉德福德的多個市場攤位擴展，逐漸邁向更為系統(tǒng)化的零售形式。

1958年，莫里遜在布拉德福德市中心開設(shè)了第一家門店。這家商店開創(chuàng)了多個“第一”：它是布拉德福德第一家自助式商店，也是第一家在商品上標明價格的商店，并配備了三個結(jié)賬通道。這些創(chuàng)新不僅為顧客提供了更加便捷的購物體驗，也讓莫里遜在競爭激烈的零售市場中脫穎而出。

3、超市的誕生：布局現(xiàn)代零售的雛形

1961年，肯·莫里遜在布拉德福德的維多利亞街開設(shè)了第一家真正意義上的超市。超市命名為“Victoria”，面積更大，商品種類更加豐富，包括新鮮肉類、水果、蔬菜和雜貨等�？稀つ镞d的目標不僅是滿足消費者的日常需求，更希望通過提供高質(zhì)量的新鮮食品建立品牌聲譽。

這一時期，肯通過整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化庫存管理和引入自助購物模式，大幅提高了運營效率，為莫里遜超市的擴張奠定了基礎(chǔ)。這家超市的成功標志著莫里遜從一個小型零售企業(yè)邁向現(xiàn)代化零售巨頭的第一步。

4、上市與未來愿景：跨越地區(qū)的起點

1967年，莫里遜公司正式上市，成為一家公眾公司。盡管當時的門店規(guī)模和市場影響力仍局限于布拉德福德地區(qū)，但上市為公司未來的發(fā)展提供了資金支持。在首次股票發(fā)行中，莫里遜的股票供不應(yīng)求，超額認購174倍，吸引了超過80,000名投資者的關(guān)注。這一現(xiàn)象反映出市場對莫里遜商業(yè)模式的高度認可，也為公司進一步擴張?zhí)峁┝藙恿Α?/p>

在肯·莫里遜的領(lǐng)導下，公司確立了以“高質(zhì)量食品和合理價格”為核心的經(jīng)營理念，并逐步開始規(guī)劃跨區(qū)域發(fā)展。通過持續(xù)創(chuàng)新和穩(wěn)健運營，莫里遜逐漸從一家地方性零售企業(yè)成長為未來全國零售市場的重要參與者。

從1899年的一個市場攤位到1967年的上市公司，莫里遜在創(chuàng)始人威廉·莫里遜和接班人肯·莫里遜的共同努力下，完成了從傳統(tǒng)小型零售商到現(xiàn)代化超市的跨越。

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莫里遜的供應(yīng)鏈革命：從零售到垂直整合

Farmers Boy搬遷至布拉德福德的Greenside Park一座更大的定制工廠

在70年代和80年代，莫里遜（Morrisons）選擇了一條與眾不同的發(fā)展道路，專注于深入供應(yīng)鏈，而非單純依賴各種促銷方案和市場活動。這一戰(zhàn)略眼光使得莫里遜在眾多競爭對手未能識別的領(lǐng)域看到了巨大的機遇。通過建立自己的蔬菜包裝廠（Cutler Heights）、新鮮食品生產(chǎn)公司（Farmers Boy）以及專用配送中心，莫里遜不僅鞏固了其零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，還在供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中占據(jù)了一席之地。

這一時期，莫里遜并未滿足于現(xiàn)狀，而是持續(xù)推進垂直整合戰(zhàn)略。進入90年代，莫里遜進一步深化其供應(yīng)鏈控制，與肉類供應(yīng)商Woodheads實現(xiàn)了垂直整合，并新建了第二個配送中心。這一系列舉措不僅提升了莫里遜在零售市場的競爭力，也使其成為了備受尊敬的供應(yīng)商。在經(jīng)濟波動和市場動蕩的背景下，莫里遜憑借其強大的供應(yīng)鏈體系，成功實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長和持續(xù)的市場占有率。

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蔬菜包裝先鋒：Cutler Heights的建立

莫里遜在70年代末期看到蔬菜供應(yīng)鏈中的巨大潛力，決定建立自己的蔬菜包裝廠——Cutler Heights。這個設(shè)施不僅提高了蔬菜的處理效率，還確保了產(chǎn)品的質(zhì)量和新鮮度。Cutler Heights的建立標志著莫里遜從單純的零售商向供應(yīng)鏈管理者的轉(zhuǎn)變，為其后續(xù)的垂直整合奠定了堅實的基礎(chǔ)。

Cutler Heights的運營不僅滿足了莫里遜自身的需求，還為其他零售商提供了高質(zhì)量的蔬菜產(chǎn)品。這一舉措使得莫里遜在供應(yīng)鏈中的地位得到了顯著提升，同時也為公司帶來了額外的收入來源。通過控制蔬菜供應(yīng)環(huán)節(jié)，莫里遜有效地降低了采購成本，提高了利潤率，并增強了市場競爭力。

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新鮮食品制造商：Farmers Boy的崛起

為了進一步掌控食品供應(yīng)鏈，莫里遜在80年代成立了新鮮食品生產(chǎn)公司——Farmers Boy。這一舉措使莫里遜能夠自主生產(chǎn)新鮮食品，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性。Farmers Boy的建立不僅滿足了莫里遜對高品質(zhì)新鮮食品的需求，也為公司開辟了新的市場領(lǐng)域。

Farmers Boy專注于生產(chǎn)各類新鮮食品，包括水果、蔬菜、肉類和乳制品等。通過自主生產(chǎn)，莫里遜能夠更好地控制產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，從源頭上保障食品的安全和質(zhì)量。同時，F(xiàn)armers Boy的成功運營也為莫里遜帶來了顯著的品牌提升，使其在消費者心中樹立了高品質(zhì)食品供應(yīng)商的形象。

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專用配送中心：物流優(yōu)化的新篇章

在供應(yīng)鏈管理中，物流環(huán)節(jié)至關(guān)重要。為了提高配送效率，莫里遜在80年代末期建立了專用配送中心。這一設(shè)施專門負責莫里遜各類產(chǎn)品的倉儲和配送，確保商品能夠迅速、準確地送達各個零售門店。專用配送中心的建立極大地優(yōu)化了莫里遜的物流體系，提升了整體運營效率。

專用配送中心不僅提高了物流效率，還降低了運輸成本。通過集中管理庫存和優(yōu)化配送路線，莫里遜能夠更有效地應(yīng)對市場需求的波動，確保商品的及時供應(yīng)。同時，專用配送中心的高效運營也為莫里遜在市場競爭中贏得了更多的優(yōu)勢，使其能夠在激烈的零售市場中脫穎而出。

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Woodheads供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作

進入90年代，莫里遜進一步深化其垂直整合戰(zhàn)略，與肉類供應(yīng)商Woodheads達成了戰(zhàn)略合作。這一合作不僅加強了莫里遜在肉類供應(yīng)鏈中的控制力，還為其提供了穩(wěn)定的高質(zhì)量肉類產(chǎn)品來源。通過與Woodheads的合作，莫里遜能夠更好地滿足消費者對高品質(zhì)肉類產(chǎn)品的需求，進一步提升了品牌的市場競爭力。

與Woodheads的合作使莫里遜在肉類供應(yīng)鏈中實現(xiàn)了更高的效率和更低的成本。莫里遜通過直接與供應(yīng)商合作，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本，同時也確保了產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性。這一戰(zhàn)略合作不僅提升了莫里遜在零售市場的競爭力，也為公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

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第二配送中心的戰(zhàn)略布局

為了進一步提升物流效率，莫里遜在90年代初期新建了第二個配送中心。這一設(shè)施的建立不僅增強了莫里遜的物流能力，還為公司在全國范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)擴展提供了有力支持。第二配送中心的建設(shè)標志著莫里遜在物流優(yōu)化方面邁出了重要的一步，為其后續(xù)的市場擴展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二配送中心的運營極大地提高了莫里遜的配送效率，使其能夠更快速地響應(yīng)市場需求。通過優(yōu)化物流流程和提升配送能力，莫里遜能夠更好地滿足消費者的需求，提升客戶滿意度。同時，第二配送中心的建立也為莫里遜在全國范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)擴展提供了有力支持，使其能夠更有效地應(yīng)對市場競爭和業(yè)務(wù)增長帶來的挑戰(zhàn)。

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零售巨頭的崛起：從供應(yīng)鏈到市場領(lǐng)導者

通過一系列的垂直整合舉措，莫里遜不僅鞏固了其在供應(yīng)鏈中的地位，還逐步成長為零售市場的領(lǐng)導者。控制了從生產(chǎn)到配送的各個環(huán)節(jié)，使莫里遜在市場競爭中具備了更強的抗風險能力和更高的運營效率。這一戰(zhàn)略使得莫里遜在經(jīng)濟動蕩時期依然能夠保持穩(wěn)定的發(fā)展，成為行業(yè)內(nèi)備受尊敬的零售巨頭。

莫里遜的垂直整合戰(zhàn)略不僅提升了公司的運營效率，還增強了其品牌的市場競爭力。通過控制供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，莫里遜能夠更好地掌握市場動態(tài)，快速響應(yīng)消費者需求變化。同時，垂直整合使得莫里遜在成本控制和質(zhì)量管理方面具備了更大的優(yōu)勢，進一步鞏固了其在零售市場中的領(lǐng)導地位。

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莫里森的轉(zhuǎn)型困境：市場競爭、通脹壓力與未來挑戰(zhàn)

近年來，莫里森超市面臨多重挑戰(zhàn)，其收入和利潤承受巨大壓力。2022/23財年，公司總收入同比下降1.21億英鎊，稅前利潤雖從上一年度的虧損轉(zhuǎn)為5100萬英鎊，但仍低于歷史水平。燃料價格波動、收購McColl’s帶來的整合成本，以及高通脹下運營費用的增加，進一步壓縮了企業(yè)的盈利空間。盡管公司積極推出促銷活動以吸引消費者，但效果仍不顯著。

激烈的市場競爭加劇了莫里森的經(jīng)營難度。折扣零售商Aldi已在市場份額上超越莫里森，使其從英國第四大超市跌至第五。與此同時，消費者購物習慣因經(jīng)濟壓力發(fā)生顯著變化，更多人選擇價格更低的自有品牌商品，這進一步縮小了零售利潤空間。為應(yīng)對這一趨勢，莫里森推出了“Locked Low Prices”計劃及“More Card”忠誠度體系，但短期成效有限。

此外，莫里森背負著巨額債務(wù)，資本支出有所削減。被私募股權(quán)公司CD&R收購后，公司償還了部分外部債務(wù)，但內(nèi)部債務(wù)仍高達9.66億英鎊。財務(wù)壓力限制了擴張與運營投資的能力，也使供應(yīng)鏈改進與數(shù)字化升級面臨資金瓶頸。莫里森需在優(yōu)化成本、增強供應(yīng)鏈韌性和吸引消費者回流方面進一步創(chuàng)新，以重塑競爭力和市場地位。