出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

作者/旖旎

“2024，各行各業(yè)都很難，南城香也遇到了困難，利潤下降35%，關(guān)店12個(gè)，雖然數(shù)字不好看，但我還是要公布出來……”

這是近日南城香年會(huì)，創(chuàng)始人汪國玉公布的品牌去年的相關(guān)數(shù)據(jù)。

的確，這一年，對(duì)于餐飲來說，無論是頭部，還是中腰部，大家過得都如履薄冰。

價(jià)格戰(zhàn)廝殺、流量驟降，讓餐企感受到了市場不斷涌來的陣陣“寒意”。

但越是穿越周期的企業(yè)，越是有著遇到問題及時(shí)“自省”及“變革”的勇氣和穿越迷途的“韌勁兒”。

無論是3元早餐的品質(zhì)升級(jí)、午餐自選隨心配上線、上海首店首戰(zhàn)告捷，還是第四代央廚的落地、門店新模型的打磨、科技人才效率等戰(zhàn)略的迭代。

剛剛過去的2024，南城香用創(chuàng)新和變革，逆風(fēng)之下實(shí)現(xiàn)了品牌的“增長”：總流水上漲9%，總銷售額達(dá)到16億元，門店增加11個(gè)。

而以下是汪國玉的《2025南城香年會(huì)演講》摘錄，希望其透過自身品牌，在快餐賽道的“反省”、“打法”、“規(guī)劃”，能夠?yàn)槠渌�餐飲人提供思路上的啟發(fā)和借鑒。

01

“產(chǎn)品好，服務(wù)好，價(jià)格便宜”，

是南城香火爆的“根基”

1998年，在北京的永定門大街，南城香的門店異常火爆。

從早上十點(diǎn)開門，一直到晚上十二點(diǎn)，顧客絡(luò)繹不絕。

到如今，我都一直在問自己，為什么南城香當(dāng)時(shí)能夠受到那么多顧客的青睞？

我自己總結(jié)，應(yīng)該是我們做到了三點(diǎn)“產(chǎn)品好，服務(wù)好，價(jià)格便宜”。

像是招牌產(chǎn)品羊肉串，都是自己采購的新鮮羊肉，為了提升效率，一邊穿一邊送到門店，雖然來回跑很辛苦，但還是堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)。

我們的羊肉串，每串只賣一塊錢，物美價(jià)廉，品質(zhì)之上還便宜。

雖然第一家店是檔口店，但是每天收巿的時(shí)候，我們總是把地面沖洗干凈，烤箱擦得锃亮。

不僅如此“客人”都是我們的朋友。

“哥們來了，要幾個(gè)肉串？大腰子不錯(cuò)來一個(gè)不？”

一邊看店，一邊嘮著家常，即使是快三十年了，現(xiàn)在很多老朋友依舊會(huì)走進(jìn)南城香的門店。

所以，在我看來，把餐飲做好其實(shí)道理很簡單，就是做好產(chǎn)品，要有性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比，還要服務(wù)好顧客。

但往往，道理很簡單，堅(jiān)持做起來，卻不容易。

亦如2013年前后，隨著我們隊(duì)伍的壯大，門店數(shù)量的增加，我們不知不覺“丟掉”了所堅(jiān)守的簡單的道理。

為了配送方便，羊肉串不再新鮮，年輕一代的員工與顧客之間距離遠(yuǎn)了。

當(dāng)然，市場就是面“照妖鏡”，你給它什么，它就回饋你什么，在一系列退步動(dòng)作之后，南城香的門店，不再有火爆的場景，我們出了問題。

02

十年前，2014年

“我們開啟大變革，讓總部的人回到一線”

出了問題，就要解決問題。

所以從2014年開始，南城香開啟了“大換血”式的變革。

無論是餐飲還是其他賽道，人最容易犯的錯(cuò)誤，就是脫離顧客。

正如華為任正非所說，要以客戶為中心，企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。

那如何讓品牌離顧客近一點(diǎn)？

從飛機(jī)型到飛碟型，讓總部人員為一線服務(wù)

我們讓花錢的(總部人員）服務(wù)掙錢的(門店），掙錢的服務(wù)給錢的（顧客）。

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，能上九天攬?jiān)拢�能下五洋捉鱉，扛起槍能打勝仗！

我們讓總部辦公室的人回到一線去，回到顧客身邊，幾乎所有的總部人員全部上一線。

了解顧客，了解市場，了解員工。

組織大變革：店長責(zé)任制，員工承包制

南城香“王斌”的故事，大家都聽說過了吧？

就是那個(gè)時(shí)候，由總部下放到門店的代表，他成為角門店店長。

南城香有一句話叫做“創(chuàng)造可能性”，他帶領(lǐng)員工硬生生地把角門店一天只賣四千元，干到了日均4 ～5萬元。

那真是一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)干出來的，門店大排檔要到凌晨一、兩點(diǎn)，就帶著被子在車上睡覺。

外賣沒有訂單，就自己跑小區(qū)，跑單位，送水果，送咸菜，給外賣小哥六折優(yōu)惠，就是他帶頭創(chuàng)新“發(fā)明”的。

他還講過因?yàn)樗屯赓u晚了，顧客不滿意，由于人手不夠，讓自己上小學(xué)的兒子來跑，給顧客補(bǔ)送了一瓶可樂。

顧客特別感動(dòng)，東西沒要，成為了忠實(shí)客戶。

這就是“讓顧客感動(dòng)的服務(wù)，才是好服務(wù)”的真實(shí)寫照。

只有深耕一線才能了解顧客，滿足顧客的需求就是一碟小菜那么簡單。

調(diào)整產(chǎn)品：創(chuàng)新肥牛飯，羊肉串新鮮現(xiàn)烤，一直餛飩一只蝦

即使費(fèi)工夫，我們也堅(jiān)持羊肉串新鮮現(xiàn)烤。

我們很早就開始明廚亮灶，讓顧客放心，讓顧客監(jiān)督。

好品質(zhì)就是從源頭找到最好的食材，千百次的工藝打磨。

肥牛飯我們不是第一個(gè)發(fā)明的，但是用“安格斯”肥牛做蓋飯，我們是第一個(gè)。

食材真是貴，但是產(chǎn)品品質(zhì)是真的好。

為了找到最好的品種，幾乎世界各地的安格斯肥牛，我們都試過一輪。

擔(dān)心第三方偷梁換柱，我們決定自己工廠加工，自己直接原產(chǎn)地進(jìn)口。

現(xiàn)在滿大街的小銅鍋，雖然沒有專利，但我們的確是第一個(gè)使用的。

所以我們的肥牛飯銷量在全國占比第一。

而努力之后，市場也會(huì)給你回饋一份好的成績單。

自2014年變革之后，南城香保持了每年20多家門店增長速度，營收增長20倍。

變革就是一場硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道，也因?yàn)檫@次大變革，南城香一戰(zhàn)成名，成為快餐行業(yè)平均效益最高的餐飲企業(yè)，75平的小店日流水最高可以達(dá)到5萬元。

03

十年后，2024年

“我們遇到了‘新’的困難”

去年，各行各業(yè)都遇到了困難，當(dāng)然南城香也“在劫難逃”。

我們的單店流水下降了14%，利潤下降了35 ％，總流水上漲9%，總銷售額16億元，納稅與上年持平，新簽門店23個(gè)，關(guān)店12個(gè)，實(shí)際增加11個(gè)，目前營業(yè)店數(shù)199個(gè)，門店總數(shù)共205個(gè)。

數(shù)字很不好看，但我還是公布了。

為什么堅(jiān)持公布？

因?yàn)槲矣X得，公布在陽光下能促進(jìn)我們“上進(jìn)”。

就向很多別有用心的人，用惡意差評(píng)來攻擊我們，甚至故意抹黑我們。

“評(píng)論衛(wèi)生不好，賣預(yù)制菜，服務(wù)不好”。

我們不用解釋，而是用行動(dòng)去“回復(fù)”，努力改進(jìn)。

我們把廚房做得更加透明，中央廚房也更加透明，公司門店的投訴電話公開。

“不玩套路，才能讓我們走得更遠(yuǎn)”。

南城香堅(jiān)持不融資、不上市，雖然沒有資本助力，但是我可以告訴大家，公司整體是安全的，困難是暫時(shí)的，一定會(huì)過去。

“當(dāng)然，面對(duì)困難，我們沒有躺平”。

過去的一年，我們完成了：

a 、三代中央廚房到四代中央廚房的“接軌”

新的中央廚房與物流生產(chǎn)效率指標(biāo)，已經(jīng)完全達(dá)到公司指定的指標(biāo)。

生產(chǎn)費(fèi)用成本2%，物流費(fèi)用成本1%，這個(gè)我們沒有對(duì)比數(shù)值，我認(rèn)為效率做到了極致。

這里要為中央廚房的團(tuán)隊(duì)，點(diǎn)個(gè)贊。

b、“新模式店”基本模型已經(jīng)塑造完成

2025年，我們還要花一年的時(shí)間繼續(xù)打磨。

必須打造出極具競爭力、好品質(zhì)的最佳模型——“省人工，省場地，省能耗”。

c、精細(xì)化管理初顯成效

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一年粗略算下來可以節(jié)省成本幾千萬元。

d、用最少的投資，完成了上海的基本布局，首戰(zhàn)告捷

上海店可以說非常成功，也證明南城香是可以走向全國的品牌。

2025年，上海還要繼續(xù)發(fā)展，但開店速度會(huì)放緩。

我們慢慢來，不著急，沒有“余錢”，就用沒錢的打法去打仗。

南城香是窮人家的孩子，我們會(huì)過日子。

04

未來的十年，

“抓品質(zhì)、抓服務(wù)、抓環(huán)境，重走長征路，繼續(xù)做效益王！”

“重走長征路，再創(chuàng)新輝煌”，為什么今年南城香的年會(huì)主題是這個(gè)？

因?yàn)槲覀冊(cè)诜此�，為何利潤下降�?o:p>

是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好？

但未來可能還會(huì)持續(xù)，也許今年是最好的一年。

企業(yè)不可能總是活在形勢(shì)一片大好之中，我們將此刻定位“新時(shí)期”，新時(shí)期有新機(jī)會(huì)。

我們一直堅(jiān)持的目標(biāo)沒有錯(cuò)，錯(cuò)在我們失去了創(chuàng)業(yè)精神。

既然曾經(jīng)的打法，己經(jīng)不能適應(yīng)新時(shí)代了，那我們要調(diào)整戰(zhàn)略，找回創(chuàng)業(yè)精神。

1、堅(jiān)定目標(biāo)：做百年企業(yè)，不上市、不融資、不加盟

南城香的目標(biāo)沒有變，做百年企業(yè)，我覺得這比上市公司目標(biāo)更遠(yuǎn)大。

我們未來要做高品質(zhì)低價(jià)格的精致餐廳，堅(jiān)持不上市、不融資、不加盟。

從美國發(fā)展過程來看，上市公司數(shù)量在減少，上市的都是巨無霸級(jí)的公司或科技公司。

十年內(nèi)，一定會(huì)有退市潮、并購潮，我們要站在更高處往下看。

不做大公司，做精做強(qiáng)，做效率之王。

我們堅(jiān)持三大“使命”：

a、為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

未來顧客最關(guān)注的就是“食品安全”。

人們?cè)絹碓街匾暫蛽?dān)心，自己吃進(jìn)去的菜品，是否有添加劑，激素，農(nóng)殘，過期，科技狠活......

雖然我們還沒有實(shí)現(xiàn)自己品牌的“養(yǎng)殖、種植”食材，但是我們會(huì)盡所有可能控制餐桌上的“食材”新鮮安全。

比如對(duì)供應(yīng)商的選擇，對(duì)品牌的選擇，對(duì)養(yǎng)殖的監(jiān)督。

我們明年加上上海就有四個(gè)工廠了，為的就是讓“食材鏈”安全。

自有供應(yīng)鏈保證產(chǎn)品新鮮，流程的優(yōu)化提高效率，操作標(biāo)準(zhǔn)化讓口味最佳。

b、員工提供發(fā)展的平臺(tái)

未來南城香要持續(xù)與勞動(dòng)者合作，員工出力，公司出錢。

努力讓員工變老板，實(shí)現(xiàn)共同致富。

讓大家O風(fēng)險(xiǎn)的跟品牌一起干。

c、成為社區(qū)友好的鄰居

全面提高服務(wù)質(zhì)量，改變就餐環(huán)境。

接下來，老破店要全部升級(jí)改造。

衛(wèi)生要上一個(gè)等級(jí)，服務(wù)要上一個(gè)等級(jí)。

2、走科技、人才、效率戰(zhàn)略，抓品質(zhì)、抓服務(wù)、抓環(huán)境

“重走長征路的意義，就是把我們過去所走的路，再走一遍”。

所以我們將繼續(xù)深耕科技、人才、效率戰(zhàn)略：

a、科技戰(zhàn)略

在餐飲數(shù)字化和機(jī)械化上，加大投入和推廣應(yīng)用。

像是炒菜機(jī)的門店普及，廚房設(shè)備、工廠設(shè)備、操作工具的更新和升級(jí)。

b、人才戰(zhàn)略

顧客的需求變了，竟?fàn)帉?duì)手變了，消費(fèi)的場景變了，數(shù)字化的工具變了，Al時(shí)代來了。

新時(shí)期要用新人來打仗，領(lǐng)導(dǎo)干部必須要打勝仗。

我曾說過，200家店是個(gè)門檻，很多企業(yè)在200家的規(guī)模上敗下陣，我們今天在營門店是199家，兩年了一直沒跨過去。

想要突破困局只有兩條路：

一條是“借用資本”，另一條是“借用人才”。

顯然第一條我己經(jīng)堵死，因?yàn)槲矣X得第二條更靠譜。

去年，我們吸納了很多人才，比如日資企業(yè)的高管，未來我們也會(huì)不斷增加人才建設(shè)，用新思想開啟新變革，以滿足不斷變化市場。

c、效率戰(zhàn)略

還會(huì)不斷持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化管理，堅(jiān)持做效率之王。

不追求規(guī)模，不追求數(shù)量，不追求排名，不做無效的贏銷、無效的套路、無效的廣告、無效的包裝、無效的打折、無效的討好、無效的免費(fèi)……

我們要堅(jiān)持做有效的事情：好產(chǎn)品，好服務(wù)，好環(huán)境，回頭客，基本款，好評(píng)率。

3、“能打價(jià)格戰(zhàn)是本事，南城香不怕價(jià)格戰(zhàn)”

去年，很多餐企都被迫卷入“價(jià)格戰(zhàn)”。

而有部分企業(yè)卻“漲價(jià)了”，比如薩莉亞、蜜雪冰城。

我覺得能夠漲價(jià)是一種能力，而南城香不怕打價(jià)格戰(zhàn)。

因?yàn)槲覀兊墓��?yīng)鏈設(shè)計(jì)，就是考慮長遠(yuǎn)的成本優(yōu)勢(shì)。

我們的組織架構(gòu)，股權(quán)架構(gòu)，精細(xì)化管理，就是一種成本優(yōu)勢(shì)。

這不是一個(gè)品牌，一年、兩年就能擁有的優(yōu)勢(shì)。

而我也堅(jiān)信，價(jià)格戰(zhàn)的盡頭就是比拼品質(zhì)。

沒有一家企業(yè)是靠低價(jià)跑出品牌的，我們會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候漲價(jià)，而漲價(jià)的前提就是東西超值，顧客愿意為你的價(jià)格買單。

沒有一家餐廳能夠一直獨(dú)霸一條街，過去沒有，未來也不會(huì)。

在競爭的環(huán)境中選好自己的定位，“往上走”選優(yōu)質(zhì)客戶。

其實(shí)從南城香來看，我們的顧客看似比過去少了，但實(shí)則是留下了優(yōu)質(zhì)客戶，因?yàn)?024年的一系列動(dòng)作，排除了一部分負(fù)利潤顧客。

什么是“負(fù)利潤”顧客？

就是那些吃你門店免費(fèi)的水果，占著位置，反而給門店差評(píng)，碰瓷的顧客。

我們把他們“請(qǐng)”岀去，把在乎品質(zhì)的，在乎環(huán)境，在乎服務(wù)、衛(wèi)生的顧客請(qǐng)進(jìn)來。

南城香不是低價(jià)餐廳，南城香代表的是品質(zhì)，代表的是放心，這也是優(yōu)質(zhì)顧客所追求的，和一個(gè)企業(yè)能夠長久生存下去的根本。

2025年南城香，仍將是變革的一年。

雖然對(duì)前路還是未知，但肯定不會(huì)走別人的老路，必須開創(chuàng)新路。

25年如果不能突破，南城香將宣告破產(chǎn)！

我們只能勝利，因?yàn)閯e無他路。