來(lái)源/IT老友記

作者/江月

據(jù)地歌網(wǎng)獲悉，3月12日，小象超市在無(wú)錫市正式開(kāi)城，其無(wú)錫首個(gè)站點(diǎn)在梁溪區(qū)投入營(yíng)業(yè)，未來(lái)小象超市還將在無(wú)錫開(kāi)出30個(gè)站點(diǎn)，同時(shí)設(shè)立生鮮大倉(cāng)。

同期，小象超市還將深入華南市場(chǎng)，開(kāi)城東莞。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，今年1月，小象超市就開(kāi)始在無(wú)錫招聘日結(jié)員工，崗位包括打包員、分揀員等和之前開(kāi)城類(lèi)似，小象超市招聘的員工會(huì)在周邊城市站點(diǎn)（如上海、蘇州）先行試崗和工作，等新城啟動(dòng)后再回到無(wú)錫。

無(wú)錫是小象超市今年開(kāi)出的第一座城市，也是繼2023年重啟擴(kuò)張后，小象超市開(kāi)出的第三座華東城市，在延續(xù)“深耕華東”的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，小象超市也將與盒馬、叮咚買(mǎi)菜等新零售平臺(tái)展開(kāi)深入競(jìng)爭(zhēng)。

以江浙滬為核心的華東市場(chǎng)，基本是國(guó)內(nèi)中產(chǎn)消費(fèi)最活躍的區(qū)域，也是盒馬、叮咚買(mǎi)菜的大本營(yíng)，而敢于進(jìn)擊競(jìng)對(duì)的腹地，源自小象超市對(duì)盈利能力和市場(chǎng)份額的信心。

2020年年底，在叮咚買(mǎi)菜大舉擴(kuò)張之際，小象超市的OKR目標(biāo)從追求訂單量轉(zhuǎn)為注重收窄虧損，關(guān)閉和調(diào)整低效產(chǎn)能的前置倉(cāng)，進(jìn)一步提升倉(cāng)儲(chǔ)、履約效率，逐步實(shí)現(xiàn)正毛利。財(cái)報(bào)顯示，2022年小象超市的業(yè)務(wù)增速超過(guò)30%。

在盈利能力提升后，小象超市的市場(chǎng)份額開(kāi)始逼近行業(yè)頭部。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》，2023年年初，小象超市經(jīng)評(píng)估后發(fā)現(xiàn)，其市場(chǎng)份額已接近叮咚買(mǎi)菜的60%。

同時(shí)，美團(tuán)2023年Q2財(cái)報(bào)顯示，在去年同期高基數(shù)下，二季度小象超市同比穩(wěn)健增長(zhǎng)，標(biāo)品及小象超市自有品牌的交易額占比持續(xù)上升。

降本增效取得成效，小象超市有信心到更激烈的市場(chǎng)搏一搏。

作為美團(tuán)龐大業(yè)務(wù)“分母”的一個(gè)分子，小象超市主要滿(mǎn)足對(duì)生鮮交付時(shí)效有極高要求的一線城市用戶(hù)需求，其與優(yōu)選、閃購(gòu)等業(yè)務(wù)共同構(gòu)成美團(tuán)的同城零售“天網(wǎng)”，不僅復(fù)用美團(tuán)的履約經(jīng)驗(yàn)和商品能力，也分別滿(mǎn)足不同層次的消費(fèi)需求。

即使每日優(yōu)鮮全面敗退、叮咚買(mǎi)菜大舉收縮，但在美團(tuán)布局實(shí)物電商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略中，小象超市依然扮演著重要角色。

當(dāng)然，小象超市還將面臨更內(nèi)卷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

去年以來(lái)，隨著消費(fèi)需求發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，性?xún)r(jià)比消費(fèi)成為主流，消費(fèi)者都在呼吁“可以買(mǎi)貴的，但不能買(mǎi)貴了。”

面對(duì)新的消費(fèi)趨勢(shì)，盒馬全面啟動(dòng)折扣化變革、發(fā)力社區(qū)奧萊業(yè)態(tài)；叮咚買(mǎi)菜也不再執(zhí)著于“純線上生鮮”模式，在上海開(kāi)出首家叮咚奧萊店。

平臺(tái)之間在價(jià)格端更是直接對(duì)決，盒馬率先打出“移山價(jià)”，小象超市便迅速跟進(jìn)推出“拔河價(jià)”。比如瑞士卷，盒馬8片瑞士卷定價(jià)26.9元，總重560克；小象超市8片瑞士卷定價(jià)雖然只有19.9元，但總重為400克。

通過(guò)不同規(guī)格實(shí)現(xiàn)定價(jià)的比較優(yōu)勢(shì)，這只是零售商價(jià)格戰(zhàn)的短期策略。長(zhǎng)期來(lái)看，卷出供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)才是零售商的出路。

零售商深入供應(yīng)鏈源頭，與產(chǎn)地、工廠的供應(yīng)商合作打造商品，縮短中間鏈路，節(jié)約商品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)之外不必要的成本，最終實(shí)現(xiàn)更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品定價(jià)。這不僅有利于零供雙方的降本增效，也是零售商建立可持續(xù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的理想范式。

但今天的問(wèn)題是，零售商要經(jīng)歷改造供應(yīng)鏈與價(jià)格硬補(bǔ)貼共存的陣痛，嚴(yán)控價(jià)格體系的KA品牌商未必會(huì)完全擁抱變化，而改變過(guò)去以“人”為核心、利益關(guān)系復(fù)雜的經(jīng)銷(xiāo)采購(gòu)體系，更是零售商們必須直面的挑戰(zhàn)。

在消費(fèi)降級(jí)和供應(yīng)鏈升級(jí)換代的長(zhǎng)期主義下，小象超市未必是最領(lǐng)先的那一個(gè)。