出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/The Economist

編譯/松柏

近40年來，《經(jīng)濟學(xué)人》一直在跟蹤報道“巨無霸指數(shù)”，一個非正式的、衡量購買力平價的指數(shù)。數(shù)據(jù)顯示，美國麥當(dāng)勞漢堡的價格增長了兩倍多。同期，Costco的熱狗加飲料套餐價格卻始終穩(wěn)定在1.5美元。去年，這家倉儲會員巨頭賣掉了2億組該套餐，公司功勛財務(wù)主管理查德·加蘭蒂曾承諾“永遠”不提價。

自加蘭蒂先生于2月6日宣布退休后，華爾街分析師對Costco的愛戴之情溢于言表，可見顧客并不是該公司的唯一擁躉。自加蘭蒂近40年前上任以來，Costco的股價增長了430倍，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500大公司指數(shù)的股價僅增長了25倍。近年來，該公司的表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)于市場。那么，Costco持續(xù)成功的背后究竟是什么？

Costco是世界第三大零售商，僅次于沃爾瑪和亞馬遜。盡管其銷售額不到沃爾瑪?shù)囊话�，但資本回報率接近20%，是沃爾瑪?shù)膬杀抖�。著名投資人查理·芒格曾于1997年至去年去世前擔(dān)任Costco董事會成員，他稱Costco是一家“完美的公司”。加蘭蒂將Costco的商業(yè)模式描述為“傲慢地簡單”，公司宗旨明確：以最低價格提供高質(zhì)量產(chǎn)品，以此吸引顧客。為此，Costco在收取固定會員費的同時壓低售價，減少不同產(chǎn)品的庫存量，并給予員工優(yōu)厚的待遇。

先說一說利潤率。大多數(shù)零售商通過抬高價格來增加利潤。Costco并非如此。其毛利率約為12%，而沃爾瑪為24%。該公司通過會員費彌補了利潤的不足：顧客每年支付60美元或更多的費用即可進店購物。2023年，1.29億會員的會費凈額達到了46億美元，超過Costco運營利潤的一半。

研究咨詢公司Telsey的分析師喬·富爾曼認(rèn)為，會員制模式創(chuàng)造了一個良性循環(huán)。公司擁有的會員越多，購買力就越強，從而能與供應(yīng)商達成更好的交易，其中大部分優(yōu)惠傳遞給會員。因為花錢買了會員，顧客又“不得不”集中在Costco消費，而不是四處購物。這似乎行之有效，會員續(xù)費率超過90%。

再看一看SKU的選擇。Costco門店的SKU選擇有限，約為3800個。與之類似的競爭對手山姆會員店大約有7000個SKU。沃爾瑪超市則有大約12萬個。從更少的供應(yīng)商處購買更多的商品，使Costco擁有了更大的議價權(quán)，從而進一步降低價格。通過限制產(chǎn)品種類，Costco可以更好地專注于保持質(zhì)量。嚴(yán)格把控SKU數(shù)能有效提高空間利用率：其每平方英尺的銷售額是沃爾瑪?shù)娜�倍。而且由于SKU數(shù)量減少，Costco的商品周轉(zhuǎn)速度幾乎是一般零售商的兩倍，意味著更少的資金被綁定在庫存中。

此外，該公司還擴大了自有品牌Kirkland Signature的規(guī)模，其銷售額占比已超過四分之一，遠高于零售業(yè)的平均水平。其自有品牌產(chǎn)品的利潤率比好時(Hershey)或家樂氏(Kellogg’s)等品牌高出約6個百分點。

最后，Costco在對待員工方面脫穎而出。每年約有60%的零售業(yè)員工離職，而Costco的員工流失率僅為8%；超過三分之一的員工已經(jīng)在公司工作超過十年。低流失率的原因之一是薪酬，公司的工資高于行業(yè)平均水平，并提供優(yōu)厚的醫(yī)療和退休福利。

另一個原因是職業(yè)前景。公司傾向于從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)。雖然加蘭蒂的繼任者來自外部，但Costco的其他高管團隊成員已經(jīng)在公司工作超過20年。已故的芒格先生對Costco有著“美妙的未來”充滿信心。其顧客可能在未來許多年里仍然享受到1.50美元的熱狗。

為了更加深入地理解Costco的商業(yè)模式、發(fā)展進程和企業(yè)文化，聯(lián)商翻譯中心也學(xué)習(xí)、整合了Costco這家全球標(biāo)桿企業(yè)的信息，形成了《Costco：40年創(chuàng)業(yè)史、商業(yè)模式和企業(yè)文化》資料冊，這可能是中文世界較為稀缺的圖書和資料冊。(如對本資料冊感興趣，可點擊鏈接直接購買)