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撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 潘玉明

導(dǎo)購(gòu)員，位于店鋪接觸顧客的最前線，日本三越伊勢(shì)丹百貨前社長(zhǎng)大西洋說(shuō)，導(dǎo)購(gòu)員是店鋪運(yùn)營(yíng)的“肝心”部分，是店鋪服務(wù)尖兵。

華冠購(gòu)物中心的總經(jīng)理杜景媛說(shuō)，崗位分工不同，大家都很重要，不管是自營(yíng)還是聯(lián)營(yíng)、租戶，我們一直把所有的導(dǎo)購(gòu)員視為平等同事、朋友。

一、導(dǎo)購(gòu)員崗位價(jià)值發(fā)生重大轉(zhuǎn)變

全渠道零售普及以來(lái)，導(dǎo)購(gòu)員崗位的功能價(jià)值在快速轉(zhuǎn)型。國(guó)內(nèi)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的崗位價(jià)值認(rèn)知的變化，有一個(gè)重要標(biāo)志性事件——2022年6月16日中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)編制的團(tuán)標(biāo)《全渠道零售導(dǎo)購(gòu)服務(wù)規(guī)范》對(duì)外發(fā)布。筆者在參加該項(xiàng)目評(píng)審討論時(shí)，提出三個(gè)觀點(diǎn)：

1、導(dǎo)購(gòu)員正在從被三方監(jiān)管的狀態(tài)擺脫出來(lái)。導(dǎo)購(gòu)員在法律合同關(guān)系上歸屬品牌方或者租賃方，第一信任者是發(fā)薪酬的管理者，但是在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中受到零售方或者商業(yè)綜合體方面的強(qiáng)制監(jiān)管，同時(shí)，每天還要接受顧客審視、多疑的語(yǔ)言和神態(tài)考驗(yàn)。在傳統(tǒng)零供雙方的博弈游戲中，導(dǎo)購(gòu)員往往成為“受氣包”。但是，在全渠道市場(chǎng)需求背景下，導(dǎo)購(gòu)員的尷尬狀態(tài)正在消解。

2、導(dǎo)購(gòu)員崗位價(jià)值的源泉或者動(dòng)力發(fā)生轉(zhuǎn)變。重點(diǎn)在于大眾消費(fèi)需求發(fā)生分層、分組，不同程度地自主選擇匹配服務(wù)內(nèi)容，導(dǎo)致傳統(tǒng)等客上門(mén)的經(jīng)營(yíng)模式及接待服務(wù)模式被淘汰。與此相關(guān)的要素是網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化提供了全方位的跨時(shí)空服務(wù)窗口，A商圈顧客也可以選擇B商圈、甚至C平臺(tái)的服務(wù)內(nèi)容。由此帶來(lái)導(dǎo)購(gòu)員擇業(yè)的價(jià)值取向發(fā)生變化。疫情之前，導(dǎo)購(gòu)員自選培訓(xùn)項(xiàng)目多數(shù)是店鋪接待方法，商品識(shí)別傳播話術(shù)，疫情爆發(fā)以后，大約70%導(dǎo)購(gòu)員自選培訓(xùn)項(xiàng)目是網(wǎng)絡(luò)商品展示方法和在線“電梯”溝通話術(shù)。顯然，客觀環(huán)境變化、帶動(dòng)了主觀職業(yè)行為傾向轉(zhuǎn)化。

3、導(dǎo)購(gòu)員崗位功能轉(zhuǎn)型對(duì)比在賣場(chǎng)得到驗(yàn)證。過(guò)去導(dǎo)購(gòu)員主打任務(wù)是有客攬客、無(wú)客理貨，如今主打的是有沒(méi)有客人都要在私域圈子找顧客聊天、上桿子貼近顧客，不僅夾帶介紹商品，還要分享新的生活價(jià)值主張，不懂點(diǎn)轉(zhuǎn)移話術(shù)都沒(méi)法應(yīng)對(duì)顧客的口風(fēng)，不讓拿手機(jī)說(shuō)話的規(guī)矩行不通了，單純整理整頓商品的“乖孩子”也很難有業(yè)績(jī)。過(guò)去專柜組長(zhǎng)或者樓層經(jīng)理一句話就能評(píng)價(jià)導(dǎo)購(gòu)員高低長(zhǎng)短，如今有了平臺(tái)跨柜、跨店數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，一不小心，站在對(duì)面的導(dǎo)購(gòu)員可能就是一尊業(yè)績(jī)上百萬(wàn)的服務(wù)營(yíng)銷大神。

華冠購(gòu)物中心的杜總說(shuō)：“根據(jù)全渠道營(yíng)銷節(jié)奏，我們已經(jīng)改變現(xiàn)場(chǎng)管理思路，對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的要求有三點(diǎn)：一是多元化接待態(tài)度，二是主動(dòng)積極的辦結(jié)能力，三是專業(yè)知識(shí)更新轉(zhuǎn)化，用英語(yǔ)詞匯頭字母匯集起來(lái)，簡(jiǎn)稱ASK素質(zhì)模型。在推動(dòng)員工轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的同時(shí)，也在改變我們自己的管理機(jī)制，就是要突出‘開(kāi)放、透明和協(xié)作’原則，面對(duì)供應(yīng)渠道、顧客渠道、員工渠道，采取開(kāi)放的姿態(tài)，吸收傾聽(tīng)各方面的建議，主動(dòng)策劃，與同事、顧客和外部合作伙伴共同創(chuàng)新、進(jìn)步�！�

二、華冠購(gòu)物中心的五種做法

北京華冠購(gòu)物中心隸屬于華冠商業(yè)，華冠商業(yè)成立于1995年，擁有多家大型綜合性購(gòu)物中心及近百家連鎖超市，市場(chǎng)力涉獵房山區(qū)、豐臺(tái)區(qū)、大興區(qū)、朝陽(yáng)區(qū)、河北涿州市等地域商圈。華冠購(gòu)物中心總店坐落于北京市房山區(qū)核心商圈，具有百貨店購(gòu)物中心化的特點(diǎn)，在開(kāi)設(shè)京東百貨線下店以后，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和相關(guān)服務(wù)內(nèi)容組合更加豐富，客群結(jié)構(gòu)價(jià)值得到優(yōu)化，不斷實(shí)現(xiàn)提供獨(dú)立的顧客價(jià)值的愿望，努力打造有專屬特性化服務(wù)內(nèi)容的區(qū)域商業(yè)地標(biāo)，技術(shù)含量不斷提升，非經(jīng)營(yíng)干預(yù)大幅減少，新零售味道更加濃厚。

對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的成長(zhǎng)支持，華冠采取以下五種做法：

第一、明確團(tuán)隊(duì)一盤(pán)棋和個(gè)性化支持成長(zhǎng)原則。

把團(tuán)隊(duì)整體看作是下一盤(pán)棋，爭(zhēng)取每一個(gè)棋子都要下活。對(duì)員工的管理不是管控、鉗制，而是激活、支持員工成長(zhǎng)，這是人性化管理的根本。

結(jié)合專業(yè)崗位，分類分層激勵(lì)，在服務(wù)營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)��?dǎo)購(gòu)員看作是核心生產(chǎn)力，采取系統(tǒng)化培養(yǎng)支持措施，一方面促進(jìn)員工成長(zhǎng)，另一方面帶動(dòng)內(nèi)部合作效率和服務(wù)營(yíng)銷業(yè)績(jī)。主要由三大模塊組成，第一個(gè)是分級(jí)訓(xùn)練督導(dǎo)，包括新員工入門(mén)、熟練崗位任務(wù)和執(zhí)行話術(shù)、有能力時(shí)鼓勵(lì)帶領(lǐng)更年輕的隊(duì)伍；第二個(gè)是按照專業(yè)特點(diǎn)，分級(jí)授權(quán)，特別是店鋪各級(jí)經(jīng)理，在應(yīng)對(duì)處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，協(xié)調(diào)組織團(tuán)隊(duì)關(guān)系和員工績(jī)效等問(wèn)題時(shí)，充分尊重現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效和安全治理指標(biāo)，主動(dòng)把握?qǐng)?zhí)行。第三個(gè)是采取系列激勵(lì)方法，在項(xiàng)目進(jìn)度條上橫向?qū)Ρ龋�通過(guò)反饋記錄、巡查發(fā)現(xiàn)、復(fù)盤(pán)推演，找出亮點(diǎn)、推進(jìn)工作。

對(duì)于外部合作方，包括品牌合作方或者租賃商戶進(jìn)場(chǎng)前，積極協(xié)助合作方招聘導(dǎo)購(gòu)員、培養(yǎng)員工對(duì)零售企業(yè)和品牌方的信任感，導(dǎo)購(gòu)員上崗伊始就與企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的情感互動(dòng)，由此形成很多員工合作沉淀下來(lái)，形成賣場(chǎng)品牌方調(diào)整以后，導(dǎo)購(gòu)員仍在華冠賣場(chǎng)工作的狀況。

有一個(gè)生動(dòng)的例子，某大品牌從熟悉的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)落地華冠開(kāi)設(shè)實(shí)體店，需要完成一個(gè)實(shí)體店很常規(guī)的作業(yè)題，就是如何招募導(dǎo)購(gòu)員、如何培訓(xùn)線上和線下產(chǎn)品線的內(nèi)容和話術(shù)、如何在實(shí)體店接待顧客。經(jīng)過(guò)起初開(kāi)業(yè)幾個(gè)月的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)品牌方招募培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員難以與顧客對(duì)話，顧客問(wèn)詢幾句以后就轉(zhuǎn)身離開(kāi)，一批又一批熱情的網(wǎng)購(gòu)時(shí)尚群體莫名而來(lái)，由于接待溝通不得法，造成購(gòu)買(mǎi)率很低、復(fù)購(gòu)率更低，品牌方發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后找到華冠方面，尋求幫助解決。華冠方面自然也發(fā)現(xiàn)了其中的端倪，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和顧客回訪得到的反饋，共同協(xié)商，約定由華冠方面負(fù)責(zé)調(diào)整導(dǎo)購(gòu)員團(tuán)隊(duì)，組織力量手把手傳遞接待話術(shù)，同時(shí)由品牌方重新篩選平臺(tái)商品組合和營(yíng)銷話術(shù)，整編服務(wù)內(nèi)容培訓(xùn)教材，經(jīng)過(guò)一番共同努力，客流量逐漸提升、駐足率和購(gòu)買(mǎi)率明顯改善。

第二、確定導(dǎo)購(gòu)員團(tuán)隊(duì)多維度專項(xiàng)激勵(lì)政策。

在多業(yè)態(tài)并舉的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，華冠對(duì)于不同品類項(xiàng)目的導(dǎo)購(gòu)員，專項(xiàng)制定單獨(dú)的激勵(lì)政策。包括銷售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度、服務(wù)客戶反饋、全渠道服務(wù)營(yíng)銷方法、場(chǎng)景5S環(huán)境維護(hù)、商品周轉(zhuǎn)銷售數(shù)據(jù)維護(hù)、跨品牌互動(dòng)協(xié)作等方面，通過(guò)不同季節(jié)時(shí)段、不同促銷節(jié)奏，進(jìn)行不同維度的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，導(dǎo)購(gòu)員在執(zhí)行品牌方的績(jī)效政策之外，還接受華冠方面全方位的培訓(xùn)、考核與績(jī)效激勵(lì)。

華冠對(duì)自己的管理團(tuán)隊(duì)灌輸?shù)睦砟钍�，到了華冠現(xiàn)場(chǎng)，我們就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在服務(wù)營(yíng)銷評(píng)價(jià)過(guò)程中一視同仁，管理者天天到一線、天天和所屬區(qū)域的在崗導(dǎo)購(gòu)員見(jiàn)面，熟悉每一個(gè)人的工作特點(diǎn)和專業(yè)特長(zhǎng)，比品牌方的巡店業(yè)務(wù)經(jīng)理更了解每一個(gè)品牌團(tuán)隊(duì)成員，所以華冠在現(xiàn)場(chǎng)的深度運(yùn)營(yíng)得到了導(dǎo)購(gòu)員和合作方管理層的高度認(rèn)同。

在兩周前剛剛開(kāi)完的2023年上半年總結(jié)表彰會(huì)上，通過(guò)不同方式、不同指標(biāo)評(píng)選出來(lái)的個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)有：創(chuàng)新達(dá)人、最佳支持、最佳規(guī)劃、數(shù)據(jù)支持、技術(shù)骨干等，班組獎(jiǎng)項(xiàng)有：業(yè)績(jī)達(dá)成獎(jiǎng)、經(jīng)營(yíng)管理獎(jiǎng)、談判精英獎(jiǎng)等名義，接受表彰的員工有近百人。在員工個(gè)人得到激勵(lì)同時(shí)，華冠總店集體也得到集團(tuán)的高度認(rèn)可，頒發(fā)了一份業(yè)績(jī)卓越獎(jiǎng)。

第三、推進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍系列遞進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃。

華冠對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的培訓(xùn)，采取三級(jí)遞進(jìn)模式，一是解決專項(xiàng)需求對(duì)接訪談，公示培訓(xùn)課程有安全培訓(xùn)、營(yíng)銷培訓(xùn)、服務(wù)培訓(xùn)、考勤管理培訓(xùn)等，按照每天、每周、每月的培訓(xùn)及考核進(jìn)度推進(jìn)。

鑒于目前導(dǎo)購(gòu)員崗位選擇個(gè)性化偏好和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)傳播的多種培訓(xùn)素材，為落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃帶來(lái)一定的困擾，因此，華冠方面先解決學(xué)習(xí)主動(dòng)性問(wèn)題，也就是態(tài)度問(wèn)題，通過(guò)分小組召開(kāi)征求意見(jiàn)會(huì)，協(xié)商培訓(xùn)目標(biāo)，讓積極學(xué)習(xí)的人和不愿意學(xué)的人都發(fā)表意見(jiàn)，接受討論達(dá)成的共識(shí)，并經(jīng)過(guò)專業(yè)講師的修正，確定課程結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)內(nèi)容的比重，從而大大促進(jìn)了導(dǎo)購(gòu)員的專業(yè)能力，品牌方反饋非常滿意，員工拿到品牌方學(xué)習(xí)進(jìn)步獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也拿到華冠的培訓(xùn)考核獎(jiǎng)勵(lì)。

二是采取靈活的培訓(xùn)模式，增加員工參與互動(dòng)的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化實(shí)戰(zhàn)效果。主要包括：課堂示范宣講、服務(wù)標(biāo)桿案例分享；實(shí)用表單工具功能討論、編制演示和互動(dòng)操練；賣場(chǎng)營(yíng)銷展示道具看板的手繪、實(shí)景照片操作和裝幀演練；直播導(dǎo)演、劇本編制、口播視頻演示交流； 陳列展示和5S場(chǎng)景維護(hù)互動(dòng)演示；制定評(píng)價(jià)指標(biāo)、分組互相評(píng)價(jià)，彼此提升等，通過(guò)系列化的培訓(xùn)演練，員工技能和崗位素養(yǎng)不斷提升。

三是通過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，提煉改進(jìn)實(shí)操能力。華冠的日常巡查記錄采用循序漸進(jìn)、滾動(dòng)改進(jìn)的方式持續(xù)推進(jìn)，將改進(jìn)以后的典型操作項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)穩(wěn)定共識(shí)以后，納入規(guī)范化操作的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)標(biāo)準(zhǔn)文本。這種從實(shí)戰(zhàn)中歸納問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法，已經(jīng)成為店面服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的法寶。

第四、推行“華冠家+”的延伸共享觀念。

華冠把全體導(dǎo)購(gòu)員當(dāng)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作為華冠大家庭一員，沒(méi)有像某些企業(yè)發(fā)節(jié)慶日福利只管自有員工、不顧品牌方員工的做法，在重要的節(jié)慶日、企業(yè)紀(jì)念日、重點(diǎn)營(yíng)銷檔期、重點(diǎn)季節(jié)轉(zhuǎn)換時(shí)限，華冠都會(huì)為全體員工發(fā)放福利，包括組織團(tuán)建健身活動(dòng)、社區(qū)互動(dòng)文化演出活動(dòng)，都將品牌方員工一同考慮。另外，企業(yè)經(jīng)常組織的內(nèi)購(gòu)促銷折扣價(jià)、就餐折扣券等，都是華冠團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注的熱點(diǎn)話題，華冠一直是執(zhí)行福利全覆蓋的原則，不分三六九等，真正讓導(dǎo)購(gòu)員在工作中體會(huì)到華冠大家庭的溫暖，帶動(dòng)更多員工愿意走進(jìn)華冠就業(yè)，體現(xiàn)出企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定就業(yè)的法人良知。

一名導(dǎo)購(gòu)員對(duì)杜總：杜總，我走過(guò)幾個(gè)企業(yè)了，只有華冠讓我感動(dòng)，我要一直在華冠干下去，直到退休。展現(xiàn)出員工對(duì)華冠的安全和信任感受。

一名員工先后做過(guò)專柜、租賃店負(fù)責(zé)人，不僅服務(wù)營(yíng)銷業(yè)務(wù)熟練，而且對(duì)廚具維護(hù)、風(fēng)味料理也是廣受好評(píng)。有的顧客在專柜品嘗到她的手藝以后，邀請(qǐng)她到家里一顯身手，她來(lái)者不拒，曾經(jīng)有一次騎車一個(gè)半小時(shí)到顧客家中，用自己品牌的廚具商品，為過(guò)生日的老人展示廚藝，一頓定制生日家宴，服務(wù)了15個(gè)大人，4個(gè)孩子，獲得眾口稱贊，顧客當(dāng)場(chǎng)就訂了一套11000元的商品，老人感動(dòng)地說(shuō)，多少年了，華冠的服務(wù)還是過(guò)硬。

第五、制定全渠道流量分享給導(dǎo)購(gòu)員的機(jī)制。

熟悉數(shù)字化營(yíng)銷的哥哥姐姐都明白，不同渠道營(yíng)銷機(jī)會(huì)不是想占就能占上的，“占坑”需要能力，更需要資源支持。導(dǎo)購(gòu)員想策劃做直播，在企業(yè)相關(guān)公域、團(tuán)隊(duì)幾個(gè)人私域傳播，需要企業(yè)相關(guān)方資源支持。

為了全面推進(jìn)數(shù)字化戰(zhàn)略，讓每一位員工分享企業(yè)數(shù)字化成果，在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，華冠延續(xù)團(tuán)隊(duì)一盤(pán)棋的原則，在利用抖音、微信視頻、有贊、京心APP、京東到家等平臺(tái)推廣服務(wù)營(yíng)銷內(nèi)容時(shí)，主動(dòng)為各合作品牌方賦能，上線相應(yīng)的商品及本地生活券，拉動(dòng)各品牌方的業(yè)績(jī)提升，吸引導(dǎo)購(gòu)員利用這些平臺(tái)展示自己的才能，產(chǎn)生了顯著的轉(zhuǎn)化效果。

與品牌方聯(lián)合組織會(huì)員管理，打通相關(guān)壁壘，不斷創(chuàng)新、提升會(huì)員粘性和轉(zhuǎn)化效益，日�；顒�(dòng)針對(duì)會(huì)員群體做定向及福利專享，總體上會(huì)員貢獻(xiàn)率在85%以上。由于會(huì)員權(quán)益得到精準(zhǔn)保障，通過(guò)導(dǎo)購(gòu)員的具體執(zhí)行操作，會(huì)員滿意度穩(wěn)定提升，在全渠道營(yíng)銷場(chǎng)域中，不斷更新觀念、不斷升級(jí)方法，在不斷蛻變中成長(zhǎng)，為顧客提供更好的商品與服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)總體不斷前進(jìn)。

三、兩點(diǎn)啟示

第一、導(dǎo)購(gòu)員的崗位價(jià)值喚起，是建立在全渠道背景下、新商業(yè)變革的結(jié)果。假如沒(méi)有建立全渠道營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，依然在固守傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，也就是說(shuō)，導(dǎo)購(gòu)員還在看品牌方、零售方、顧客方的臉色，導(dǎo)購(gòu)員的角色價(jià)值將一直處于被貶抑狀態(tài)。

華冠購(gòu)物中心對(duì)導(dǎo)購(gòu)員團(tuán)隊(duì)加持成長(zhǎng)的做法，是基于全渠道數(shù)字化戰(zhàn)略引領(lǐng)，基于決策層社會(huì)責(zé)任感的情懷，基于企業(yè)契約化合作運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)邏輯。

第二、我們目前發(fā)現(xiàn)或者訪談的導(dǎo)購(gòu)員團(tuán)隊(duì)管理成長(zhǎng)案例，多是從零售方著眼，比如伊藤洋華堂的案例、胖東來(lái)的案例，還有一批百貨店提供的案例，這些案例有一個(gè)重要缺憾，就是員工的法律簽約方失聲，不管是品牌經(jīng)銷方還是代理商、租賃商戶，他們似乎不愿意站出來(lái)說(shuō)話。

華冠購(gòu)物中心和合作方在員工管理方面的合作是成功的，特別是和京東的合作，體現(xiàn)出全渠道協(xié)同發(fā)力的特點(diǎn)。

華冠的做法，驗(yàn)證了零售界的“思想者、資深零售人士孫裕隆的沉思：我們?nèi)粘７傅淖畲箦e(cuò)誤往往是脫離人本身去學(xué)習(xí)了很多專業(yè)知識(shí)，然后用這種所謂的專業(yè)指導(dǎo)著我們的實(shí)踐。其實(shí)，根本正確的方法首先來(lái)自于對(duì)人本身的能力的理解，如果我們做的事情能夠讓人的存在能力變得更有尊嚴(yán)和意義，那就是我們追尋的根本。