來(lái)源/新經(jīng)銷 

撰文/王識(shí)欽

山姆超市火了之后，作為零售的現(xiàn)象級(jí)事件，一些中國(guó)本土零售企業(yè)被視線聚焦起來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)只能靠洋品牌一家獨(dú)大嗎？無(wú)論是消費(fèi)者還是供應(yīng)商都很關(guān)心這個(gè)問(wèn)題。

實(shí)際上伴隨著零售業(yè)態(tài)的興起，目前中國(guó)會(huì)員店大型玩家有收購(gòu)了麥德龍的物美、做大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型的大潤(rùn)發(fā)、有沃爾瑪的山姆超市，還有美國(guó)的開(kāi)市客，盒馬和fudi,也有家樂(lè)福。

目前純本土較知名的其實(shí)就是盒馬、麥德龍和大潤(rùn)發(fā)，盒馬未來(lái)再詳談，主打的是店倉(cāng)一體化，20年前去麥德龍的時(shí)候，里面的凍庫(kù)給人的印象十分深刻。而大潤(rùn)發(fā)則是處于結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型升級(jí)的檔口，從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)到升級(jí)會(huì)員店，可以看做是本土?xí)䥺T店的轉(zhuǎn)型。

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店在揚(yáng)州取得了很好的成績(jī)，因此也堅(jiān)定了管理層擴(kuò)張的信心，但從市場(chǎng)來(lái)看很快他們也遇見(jiàn)了瓶頸。

中國(guó)本土?xí)䥺T店的癥結(jié)究竟在哪里？筆者從多方視角來(lái)還原一下目前會(huì)員店的模型。

01 

本土?xí)䥺T店現(xiàn)狀

目前中國(guó)本土?xí)䥺T店能打的，盒馬算一個(gè)，麥德龍和大潤(rùn)發(fā)算一個(gè)，不論他們存在什么樣的問(wèn)題，至少是在轉(zhuǎn)型的路上，面對(duì)洋品牌的沖擊，中國(guó)本土零售又將如何應(yīng)對(duì)？

麥德龍武漢會(huì)員店去年上架了多款自有品牌“麥臻選”與大牌的聯(lián)名新品，其中包括麥臻選聯(lián)合鮮啤30公里推出的精釀鮮啤、和虎頭局推的蛋黃酥、與瀘溪河聯(lián)名推出的桃酥禮盒等，也就是說(shuō)麥德龍會(huì)員店主打聯(lián)名。

聯(lián)合研發(fā)比自研的優(yōu)勢(shì)就在于品類經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，并不需要從零建設(shè)用戶認(rèn)知，但缺點(diǎn)也是明顯的，聯(lián)合意味著供應(yīng)鏈決斷能力不在會(huì)員店上，盈利也勢(shì)必會(huì)被分走一杯羹，話語(yǔ)權(quán)更是無(wú)從談起。

有從業(yè)數(shù)十年的行業(yè)人士認(rèn)為，麥德龍放棄了自己的B端市場(chǎng)轉(zhuǎn)攻C端無(wú)異于放棄成熟市場(chǎng)，加入拼殺，但選品又混亂，無(wú)法提供相應(yīng)的服務(wù)。

從今年虎頭局撤店關(guān)門也能看出風(fēng)險(xiǎn)，辛苦培養(yǎng)的用戶心智，付諸東流，顧客對(duì)既有品類需要做減法，消費(fèi)者其實(shí)也很痛苦。

當(dāng)然聯(lián)名對(duì)于現(xiàn)階段的麥德龍來(lái)說(shuō)也不是壞事，筆者認(rèn)為目前山姆超市和開(kāi)市客火力全開(kāi)，麥德龍做自研產(chǎn)品需要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大于平時(shí)，因此暫時(shí)通過(guò)聯(lián)名暗度陳倉(cāng)也不失為一種策略，但長(zhǎng)期來(lái)看還是應(yīng)該擁有自己的拳頭產(chǎn)品。

長(zhǎng)期服務(wù)B端會(huì)員的積累，麥德龍擁有了大批量的自有門店以及許多企業(yè)用戶，如果能夠利用規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，也有議價(jià)的實(shí)力。

以說(shuō)麥德龍的基本盤不錯(cuò)，但有了大的用戶基數(shù)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化？怎么把過(guò)去的B端用戶對(duì)麥德龍的認(rèn)知從集采變成服務(wù)好，是麥德龍目前需要考慮的。又或是雙管齊下，這都考驗(yàn)麥德龍自己的經(jīng)營(yíng)水平和能力。

從結(jié)構(gòu)來(lái)看，目前所有會(huì)員店的內(nèi)部結(jié)構(gòu)基本都模仿山姆，因此在區(qū)域少有特點(diǎn)的情況下，比拼的就是軟硬實(shí)力。

硬實(shí)力比的是供應(yīng)鏈到底能不能打，是不是“召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)”，能不能優(yōu)質(zhì)供貨？能不能保證持續(xù)供應(yīng)能力？今天這個(gè)品爆了，發(fā)現(xiàn)貨調(diào)不過(guò)來(lái)，消費(fèi)者買不到東西，百分之百會(huì)生氣。軟實(shí)力拼的就是服務(wù)運(yùn)營(yíng)，到底在消費(fèi)者心里有沒(méi)有位置，服務(wù)有沒(méi)有業(yè)界常說(shuō)的“顆粒度”。

2022年，麥德龍自有品牌整體銷量比2021年增長(zhǎng)25%以上；多個(gè)品類已突破這個(gè)數(shù)字，如冷凍及方便食品，今年比去年翻番；零食類已增長(zhǎng)80％，但能否在2023年延續(xù)，選品是重中之重。

家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的首家會(huì)員店于2021年10月正式開(kāi)業(yè)，有人形容“熙熙攘攘，彩旗飄揚(yáng)”。然而，一年半不到，2023年4月28日，該會(huì)員店正式關(guān)閉。蘇寧易購(gòu)財(cái)報(bào)顯示，收購(gòu)后至當(dāng)年年末，家樂(lè)福中國(guó)共虧損3.04億元，2020年，家樂(lè)福中國(guó)虧損7.95億元。

多方消息來(lái)看更多地是蘇寧抽走了現(xiàn)金流，導(dǎo)致了家樂(lè)福無(wú)法穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)，會(huì)員店面臨的經(jīng)營(yíng)壓力可見(jiàn)一斑。

有機(jī)構(gòu)曾經(jīng)測(cè)算過(guò)，中國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店2022年GMV約為300億元，而整體商超賣場(chǎng)則超過(guò)1.1萬(wàn)億元�？梢�(jiàn)，中國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店行業(yè)仍處于上坡路階段。

家樂(lè)福在價(jià)格上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，在采購(gòu)方面山姆的能力更勝一籌。

而家樂(lè)福會(huì)員店的開(kāi)業(yè)風(fēng)波，則有傳言說(shuō)是沃爾瑪給供應(yīng)商打了招呼，讓二選一，勢(shì)微又缺錢的家樂(lè)福自然很難被供應(yīng)商選擇，供應(yīng)商也就不敢賭啊。

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店開(kāi)店伊始，在揚(yáng)州取得了巨大的成功，基本跟山姆的火爆程度齊平，但隨著時(shí)間的推移，有部分消費(fèi)者反映出現(xiàn)了價(jià)格反復(fù)等一些問(wèn)題。

盒馬X會(huì)員店則選擇做小店模式，撇開(kāi)山姆的大店模型，由于會(huì)員口的一致?lián)碛行蕛?yōu)勢(shì)，不過(guò)到底會(huì)員店的實(shí)際轉(zhuǎn)化率高不高？能不能跑通？還有待觀察，畢竟充會(huì)員是真金白銀的投入。fudi規(guī)模較小，主打網(wǎng)紅風(fēng)格，難以得出什么結(jié)論。

中國(guó)本土?xí)䥺T店成長(zhǎng)之路真的難嗎？確實(shí)如此。

02 

會(huì)員店的問(wèn)題到底在哪里？

中國(guó)本土?xí)䥺T店在筆者看來(lái)，仍需磨合。一方面是供應(yīng)體系的打磨，山姆在華20年沉淀出來(lái)的優(yōu)勢(shì)，不是抄一下就能完美復(fù)制的，另一方面則是思路的更新，到底有沒(méi)有跳出傳統(tǒng)的思路。接下來(lái)分析一下目前本土?xí)䥺T店存在的問(wèn)題。

M會(huì)員店首店的成功固然值得欣喜，但仍需考量更多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。首先就是揚(yáng)州的成功能否復(fù)制？綜合各個(gè)渠道來(lái)看，揚(yáng)州此前沒(méi)有會(huì)員店，而且大潤(rùn)發(fā)的地位在揚(yáng)州朋友的心里根深蒂固。作為會(huì)員業(yè)態(tài)的初體驗(yàn)，火爆是合理地。但是，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)跨過(guò)長(zhǎng)江進(jìn)入到蘇州等大城市的時(shí)候，就會(huì)直接面對(duì)已經(jīng)深耕了多年的對(duì)手。

這些城市的消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制業(yè)態(tài)已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了，當(dāng)新鮮不起作用的時(shí)候，就開(kāi)始比拼軟硬實(shí)力了。大潤(rùn)發(fā)同山姆的布局模式相似，因此也暴露出了不少的問(wèn)題。

首先就是商品多、質(zhì)量卻一般、有的品出現(xiàn)控不住價(jià)的情況，反復(fù)較大。這對(duì)復(fù)購(gòu)的影響其實(shí)很大，有個(gè)別消費(fèi)者對(duì)此頗有微詞。有的消費(fèi)者甚至賭氣說(shuō)，再也不去了。當(dāng)然，不去是假，希望大潤(rùn)發(fā)能穩(wěn)定價(jià)盤是真。

其次的問(wèn)題是SKU過(guò)多，筆者一再?gòu)?qiáng)調(diào)千萬(wàn)別陷入會(huì)員店的“塔西佗陷阱”，大潤(rùn)發(fā)想用大賣場(chǎng)的思路為消費(fèi)者提供更多更豐富的SKU本來(lái)是好事，但會(huì)員店不同于大賣場(chǎng)，選品要求極高。消費(fèi)者現(xiàn)在不同于以往，對(duì)商品的韌性沒(méi)有那么強(qiáng)，稍微不舒服就會(huì)導(dǎo)致不復(fù)購(gòu)。

大潤(rùn)發(fā)從大賣場(chǎng)演變而來(lái)，自然手里有豐富的SKU，但質(zhì)量是參差不齊的。這么打個(gè)比方，就好比之前考試大家都能及格，現(xiàn)在要求變了要85分了，就會(huì)篩掉一堆人出去。

SKU也是同理，大潤(rùn)發(fā)以前供應(yīng)沒(méi)有什么問(wèn)題，無(wú)外乎就是貴點(diǎn)，這個(gè)可以通過(guò)和經(jīng)銷商協(xié)調(diào)，降低采購(gòu)扣點(diǎn)來(lái)解決。取消不合理的費(fèi)用一定是未來(lái)的趨勢(shì)，不論是愿意改還是不愿意改，歷史的車輪不會(huì)隨著某個(gè)人的意志轉(zhuǎn)移，但也應(yīng)當(dāng)看見(jiàn)，目前大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中如果完全不收取費(fèi)用，則基本無(wú)法盈利。

因此折中成為了現(xiàn)實(shí)的考量之一，大賣場(chǎng)想修復(fù)同經(jīng)銷商的關(guān)系，其中一個(gè)選擇就是升級(jí)成會(huì)員店，爭(zhēng)取利益不沖突，但還需雙方使勁。

進(jìn)入會(huì)員店賽道之后，玩的是精優(yōu)品類，極致性價(jià)比，對(duì)于貨的要求，提升了至少三個(gè)檔次。再使用龐雜的SKU，起到的就是反效果，消費(fèi)者并不會(huì)覺(jué)得多就是好，而SKU越多，消費(fèi)者踩雷的概率也隨之增加了，因此并不是大潤(rùn)發(fā)的品都不如同行，但給消費(fèi)者的感覺(jué)就是一般。

此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于市場(chǎng)的掌控能力，讓大潤(rùn)發(fā)等本土?xí)䥺T店實(shí)際也沒(méi)有多少品類可選擇，生存空間被擠壓嚴(yán)重。

其實(shí)筆者認(rèn)為最核心的問(wèn)題在于：大潤(rùn)發(fā)M店仍舊以大賣場(chǎng)的思維做會(huì)員店。

實(shí)話說(shuō)，這很危險(xiǎn)。比如，在里面賣汽車，汽車的強(qiáng)工業(yè)屬性會(huì)消解掉會(huì)員店的家庭屬性，此前文章中已經(jīng)寫(xiě)過(guò)了，山姆會(huì)員店圍繞家庭生活出發(fā)，而大潤(rùn)發(fā)賣汽車在消費(fèi)者看來(lái)就是模糊了焦點(diǎn)。

此外，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，售賣汽車同商圈、商場(chǎng)等強(qiáng)關(guān)聯(lián)，當(dāng)它被符號(hào)化的時(shí)候，消費(fèi)者看到汽車就會(huì)想到商場(chǎng)，但商場(chǎng)同會(huì)員店完全是兩種東西。給筆者的感覺(jué)就是大潤(rùn)發(fā)努力了，但方向不大對(duì)。開(kāi)著會(huì)員店，開(kāi)著開(kāi)著，又變回了大賣場(chǎng)。

所以一定要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，大潤(rùn)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)辛苦，員工累，被吐槽服務(wù)態(tài)度，卷了但成果有限，全因大賣場(chǎng)的思維。目前國(guó)內(nèi)本土?xí)䥺T店的核心問(wèn)題離不開(kāi)SKU選品，山姆是在做減法，凝練品類，也就是說(shuō)山姆的多是一種精煉以后的多，而本土?xí)䥺T店的多，是一種野生的多。

很多企業(yè)只學(xué)到了形式卻沒(méi)有學(xué)到內(nèi)核，山姆牛在哪里，在供應(yīng)鏈，在穩(wěn)定價(jià)盤的能力，在選品，還在于服務(wù)。

當(dāng)然筆者寫(xiě)這篇文章不是為了只提出問(wèn)題，更是為了國(guó)內(nèi)會(huì)員店探索出一條可行的路徑。

03 

如何解決？

首先是解決SKU的問(wèn)題，大刀闊斧的改革必不可少。會(huì)員店從體質(zhì)來(lái)看，依舊是主打便捷，從數(shù)量眾多的消費(fèi)者反饋來(lái)看，無(wú)腦在山姆購(gòu)買是一個(gè)爽點(diǎn)，這建立在優(yōu)良的選品上。很多人都反饋，可以閉著眼睛在山姆拿東西，不會(huì)踩雷。100%有些夸張，但是能做到認(rèn)知度上的統(tǒng)一就很不錯(cuò)了。

SKU的精簡(jiǎn)帶來(lái)的一定是生產(chǎn)力的提升，同時(shí)做好拳頭產(chǎn)品更加有助于構(gòu)建品牌的認(rèn)知，比如看到瑞士卷想到山姆，如果能看到一個(gè)品就能想到是某某會(huì)員店，基本上就成功了一半。

當(dāng)然，做好SKU不是一句話就行，背后是整個(gè)供應(yīng)體系的調(diào)整，讓優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商能夠賺到錢，應(yīng)當(dāng)是會(huì)員店未來(lái)的目標(biāo)之一。

摒除供應(yīng)商競(jìng)價(jià)模式，提升產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定品控，簡(jiǎn)單講就是搞促銷活動(dòng)的時(shí)候不要讓經(jīng)銷商貼錢。有句話叫行穩(wěn)致遠(yuǎn)，踏踏實(shí)實(shí)的做，一步一個(gè)腳印，不要快速通過(guò)規(guī)模的碾壓來(lái)試圖達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。會(huì)員店不是閃電戰(zhàn)，是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

山姆擁有優(yōu)秀的全球供應(yīng)鏈能夠提供絕對(duì)的議價(jià)能力，例如牛肉從澳大利亞直供等，但國(guó)內(nèi)本土?xí)䥺T店也并非毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，如何把自己優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)？首先就是利用好本土產(chǎn)品SKU的數(shù)量，把數(shù)量提煉出質(zhì)量。

找出自己的賽點(diǎn)，不要樣樣都做，樣樣不精。比如山姆主打家庭，國(guó)內(nèi)的會(huì)員店就主打戶外等別的品類，在消費(fèi)場(chǎng)景中找到適應(yīng)自己的節(jié)奏和空間。

打開(kāi)天窗說(shuō)亮話，既然本土?xí)䥺T店選品受制于人，更需要精選SKU，中國(guó)同日本美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣不同，中國(guó)消費(fèi)者喜歡嘗試，如果能收到正向反饋，就會(huì)復(fù)購(gòu)。

如果山姆主打美式家庭，那么本土品牌能不能主打中式家庭，中式家庭的需求是什么?

雖然山姆份量喜人，但實(shí)話而言對(duì)于廣大中國(guó)家庭來(lái)講仍不適用，份量太大，就會(huì)難以避免造成浪費(fèi)。有沒(méi)有什么是中國(guó)人愛(ài)吃的東西?中國(guó)人不一定非要吃瑞士卷，如果能找到中國(guó)人愛(ài)吃常吃的東西，并加以工業(yè)化生產(chǎn)，也能減少成本，其實(shí)國(guó)內(nèi)會(huì)員店一部分成本高企的原因正是在此。

跟美國(guó)人比美式商品的供應(yīng)鏈，肯定會(huì)吃虧。因?yàn)榇蟛糠謺?huì)員店都是根據(jù)山姆的選品來(lái)選，從開(kāi)始就受到了很大的限制。

跳出來(lái)，用我們自己的選品邏輯來(lái)教育消費(fèi)者。前提則是，一定要把產(chǎn)品做好，消費(fèi)者并非只愿意接受山姆的商品，而是樂(lè)意接受“山姆式”的商品和服務(wù)。

至于是否對(duì)組織架構(gòu)開(kāi)始調(diào)整，也完全根據(jù)業(yè)務(wù)線和特征的調(diào)整，總之一切貼近業(yè)務(wù)，一切為了渠道賦能。未來(lái)會(huì)員店在用戶的心智里最多就是2個(gè)品牌能跑出來(lái)，畢竟對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)2張會(huì)員卡是極限了，也沒(méi)有那么多的精力去多家會(huì)員店貨比三家。當(dāng)然，這是建立在全國(guó)范圍內(nèi)的會(huì)員店上。

如果會(huì)員店未來(lái)發(fā)展成為一種區(qū)域業(yè)態(tài)，可能多樣性上會(huì)更豐富一些。筆者認(rèn)為發(fā)展成為區(qū)域業(yè)態(tài)的可能挺大，會(huì)員店不好全面鋪開(kāi)，很考驗(yàn)供應(yīng)鏈能力，同時(shí)開(kāi)店速度較慢。會(huì)員店不同于零食集合店，規(guī)模不一定能夠帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，卻會(huì)暴露短板。

也就是說(shuō)，會(huì)員店業(yè)態(tài)需要局部密集，在區(qū)域內(nèi)形成巨大優(yōu)勢(shì)即可。

因此，國(guó)內(nèi)本土?xí)䥺T店優(yōu)勢(shì)是存在的，唯獨(dú)需要更好的選品和服務(wù)。至于目前一些會(huì)員店遇見(jiàn)的問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、員工辛苦、卻不賣座�；蛟S換個(gè)思路，就會(huì)迎刃而解。

高鑫零售表示，M會(huì)員店3年內(nèi)不打算盈利，“第一年我沒(méi)有給團(tuán)隊(duì)定下利潤(rùn)目標(biāo)，只下了兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是會(huì)員數(shù)量，一個(gè)是續(xù)卡率。”但筆者認(rèn)為，從OKR的角度看，或許再定一個(gè)消費(fèi)者滿意度指標(biāo)更為重要。

“店內(nèi)500個(gè)泰國(guó)金枕榴蓮29分鐘搶空，600盒麻薯、180個(gè)榴蓮千層、300套SK-II神仙水一小時(shí)賣空，烤雞至少需要排上半小時(shí)的隊(duì)�！边@樣的首店火爆的場(chǎng)景，就會(huì)時(shí)常出現(xiàn)。