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撰文/金陵十二猜

對(duì)于蘇皖地區(qū)尤其是南京的居民而言，“蘇果”這個(gè)零售品牌應(yīng)該不會(huì)陌生。

這家創(chuàng)立于1996年的地方零售巨頭可謂“背景強(qiáng)大”：前身為江蘇省供銷合作總社旗下江蘇省果品食雜總公司，華潤(rùn)于2003年入股蘇果后控股85%，剩余15%仍由江蘇省供銷合作總社持股。鼎盛時(shí)期蘇果的年銷售額超270億，門店數(shù)量超1700家（其中大賣場(chǎng)門店200多家），員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)。

作為本土零售品牌，蘇果也儼然成為了當(dāng)?shù)厝诵哪恐械摹班l(xiāng)愁”之一：遍布大街小巷的網(wǎng)點(diǎn)、香氣騰騰的蘇果大肉包以及人潮涌動(dòng)的年貨采購(gòu)。

然而遺憾的是，隨著消費(fèi)習(xí)慣變化以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)加劇，這家本土零售巨頭也不可避免地陷入衰退：據(jù)了解，蘇果2022年銷售和客流均雙位數(shù)下降，多家大賣場(chǎng)門店陷入虧損計(jì)劃關(guān)閉（其中安徽為閉店重災(zāi)區(qū)），員工人數(shù)銳減至2萬(wàn)。據(jù)筆者觀察，蘇果陷入衰退困局主要?dú)w因于以下五點(diǎn)：

1. 商品力較弱，商品老化嚴(yán)重。從門店的陳列和商品矩陣不難看出，蘇果明顯缺少讓人眼前一亮的商品。大賣場(chǎng)門店在生鮮活水和烘焙供應(yīng)鏈上的缺失相當(dāng)明顯，且新品、聯(lián)名、自有商品的占比相對(duì)盒馬、沃爾瑪也低了不少。造成這個(gè)局面的部分原因可歸因于條碼費(fèi)、陳列費(fèi)、海報(bào)等后臺(tái)費(fèi)用高昂，導(dǎo)致新品引進(jìn)困難，商品矩陣更新速度慢。據(jù)了解，由于后臺(tái)費(fèi)用已經(jīng)成為蘇果攫取毛利的重要方式之一，蘇果對(duì)這類費(fèi)用的依賴已經(jīng)形成“騎虎難下”的局面，甚至因?yàn)榭圪M(fèi)問(wèn)題導(dǎo)致供應(yīng)商產(chǎn)生過(guò)糾紛，部分供應(yīng)商曾因費(fèi)用問(wèn)題選擇斷供。

2. 陳舊的營(yíng)銷和價(jià)格體系。長(zhǎng)期對(duì)于促銷、品折活動(dòng)的依賴導(dǎo)致蘇果“原價(jià)貴”成為蘇皖地區(qū)消費(fèi)者的共識(shí)，過(guò)高的原價(jià)很容易在消費(fèi)者心目中造成“價(jià)格誠(chéng)信”的缺失。另一個(gè)短板在于活動(dòng)策劃和選品上缺乏新意、吸引力不足，導(dǎo)致促銷效應(yīng)持續(xù)遞減，客流流失嚴(yán)重。某些促銷活動(dòng)甚至可能淪為供應(yīng)商的刷單工具，只服務(wù)于虛假銷售，與真實(shí)消費(fèi)者關(guān)聯(lián)不大�？梢灶A(yù)見，促銷效果與促銷成本的背離將導(dǎo)致越來(lái)越多的供應(yīng)商拒絕投入資源配合促銷，最終陷入惡性循環(huán)。

3. 蘇果卡作為貨幣等價(jià)物的地位逐漸分崩離析。過(guò)去憑借線下門店密度高以及國(guó)企的信用背書，蘇果卡在蘇皖特別是南京地區(qū)的貨幣等價(jià)物地位得以建立。當(dāng)?shù)仄笫聵I(yè)單位普遍會(huì)購(gòu)買蘇果卡作為福利發(fā)放給員工，員工拿到蘇果卡后也可以很方便地進(jìn)行變現(xiàn)（如95折出售）。蘇果卡龐大的采購(gòu)基數(shù)、便捷的流通性與高密度、廣覆蓋的線下門店形成良性交互，是蘇果在蘇皖地區(qū)（尤其南京根據(jù)地）占據(jù)較高市場(chǎng)份額的先決條件。

但隨著企事業(yè)單位選擇購(gòu)物卡作為員工福利的需求量逐漸下降，以及山姆、盒馬、京東等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在員工福利賽道上持續(xù)發(fā)力，蘇果卡面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。加上商品力不足、價(jià)格優(yōu)勢(shì)缺失以及福利平臺(tái)的開發(fā)較為落后等原因，蘇果卡作為員工福利的吸引力持續(xù)下降。后續(xù)伴隨著線下門店（尤其安徽地區(qū)）數(shù)量收縮，蘇果在蘇皖地區(qū)的市場(chǎng)份額將進(jìn)一步下降，蘇果卡作為貨幣等價(jià)物的地位也將分崩離析。

4. 新渠道增長(zhǎng)乏力，新業(yè)態(tài)定位模糊。據(jù)了解，蘇果的新渠道分別為自有平臺(tái)（華潤(rùn)萬(wàn)家APP）、三方平臺(tái)（京東、美團(tuán)、餓了么）和小區(qū)銷售（主要為小程序和線下小區(qū)駐點(diǎn)）。首先是自有平臺(tái)的品牌知名度不足問(wèn)題：蘇皖地區(qū)家喻戶曉的是“蘇果”這個(gè)品牌，但自有APP的名稱卻為“華潤(rùn)萬(wàn)家”，在蘇皖地區(qū)的認(rèn)可度相對(duì)較低。且萬(wàn)家在自有APP推廣上的投入較少，主要以蘇果線下賣場(chǎng)內(nèi)宣傳為主，轉(zhuǎn)化到線上的用戶占比較低。

由于蘇果在新渠道上銷售的商品均為線下門店的子集，商品力不足的問(wèn)題依舊存在。在線上平臺(tái)的對(duì)比上，諸如商品豐富度、品控（尤其生鮮商品）和價(jià)格優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題會(huì)暴露得更明顯，更遑論萬(wàn)家APP在操作體驗(yàn)上與盒馬、永輝等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距也相當(dāng)明顯，上述不足也在較大程度上限制了線下用戶轉(zhuǎn)化的可能性。

至于所謂的“小區(qū)銷售”實(shí)質(zhì)為線下門店銷售的再分割，許多門店僅為完成指標(biāo)會(huì)將一定比例的店內(nèi)銷售“錄入”到小區(qū)銷售上，根本不能為整體銷售帶來(lái)增量。

由此可以預(yù)見，蘇果新渠道的用戶轉(zhuǎn)化和新增遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)線下客流的嚴(yán)重下滑。且在選品、價(jià)格和體驗(yàn)等固有問(wèn)題未得到切實(shí)解決前，線上用戶的忠誠(chéng)度和復(fù)購(gòu)率必然大打折扣。

蘇果“MART”和“CITY”這兩個(gè)主打消費(fèi)升級(jí)的新業(yè)態(tài)門店也存在定位模糊問(wèn)題。目前兩個(gè)新業(yè)態(tài)門店的體量較小，對(duì)供應(yīng)商吸引力較低，建立專供商品的難度也相對(duì)較高。因此目前蘇果新業(yè)態(tài)門店與傳統(tǒng)大賣場(chǎng)門店在選品上存在較高的重合度，在商品區(qū)分度上與傳統(tǒng)大賣場(chǎng)之間的差異化嚴(yán)重不足。此外，由于新業(yè)態(tài)門店的價(jià)格體系以會(huì)員價(jià)為主，商品折扣力度普遍不如傳統(tǒng)大賣場(chǎng)門店，導(dǎo)致某些商品在新業(yè)態(tài)門店的價(jià)格要高于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，嚴(yán)重影響消費(fèi)感知。

5. 管理固化僵硬，戰(zhàn)略性和持續(xù)性缺失。據(jù)了解，蘇果在管理上主要依靠多項(xiàng)固化指標(biāo)和報(bào)表，各項(xiàng)指標(biāo)在邏輯關(guān)聯(lián)性上的缺失容易導(dǎo)致“既要又要”的悖論產(chǎn)生，比如在客流大幅下降的前提下仍要求銷售同比增長(zhǎng)，最終導(dǎo)致指標(biāo)嚴(yán)重缺乏激勵(lì)性。由于指標(biāo)本身合理性欠奉，且還設(shè)置有類似于“連坐”的考核制度（如公司整體指標(biāo)完成低于一定比例則全員績(jī)效扣減至最低值，不論員工所在線條的完成情況如何），員工的積極性大受打壓，“破罐子破摔”的情緒廣泛存在。

這類邏輯關(guān)聯(lián)性缺失還體現(xiàn)在用人策略上。在公司業(yè)績(jī)下行的大背景下，蘇果在門店用工人數(shù)上進(jìn)行了一定壓縮，導(dǎo)致門店員工數(shù)量嚴(yán)重不足，部分門店果蔬員工甚至要兼顧肉品分割工作。員工待遇非但沒(méi)有因?yàn)槌袚?dān)了更多的工作而提升，反倒時(shí)常由于“連坐”制度的波及被扣減績(jī)效，日常加班工資由于成本管控停止發(fā)放，調(diào)休也時(shí)常因?yàn)槿耸植蛔愣y以實(shí)現(xiàn)。在員工積極性被嚴(yán)重打擊甚至是帶著情緒工作的情況下，服務(wù)質(zhì)量自然無(wú)從談起。許多門店基層員工圖的只是五險(xiǎn)一金上的保障和穩(wěn)定，相當(dāng)一部分員工會(huì)在其他賣場(chǎng)（如盒馬、百果園）進(jìn)行兼職保障收入，他們會(huì)將多少心思放在本職工作上可想而知。

筆者認(rèn)為，上述諸多不合理現(xiàn)象均可歸因于管理層缺失長(zhǎng)期目標(biāo)和方向性。在業(yè)績(jī)焦慮的情緒下，管理層往往傾向于“短平快”策略，追求“立竿見影”的效果而忽略了目標(biāo)的合理性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。救火式的決策思維決定了各項(xiàng)舉措均圍繞“治標(biāo)”開展，比如銷售下降縮減用工成本是最顯而易見的答案，但沒(méi)有人對(duì)門店的日常工作進(jìn)行梳理和減負(fù)。最終的結(jié)果是只減少了用工指標(biāo)，但員工的工作總量卻沒(méi)有變化，效率也沒(méi)有得到提升。長(zhǎng)此以往，管理層的注意力很容易被一項(xiàng)項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)所蒙蔽，“如何止跌”這個(gè)核心目標(biāo)只會(huì)越來(lái)越模糊。

零售的本質(zhì)無(wú)非是以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和方式為商圈消費(fèi)者提供符合需求的商品，當(dāng)下最值得蘇果深思的，或許正是如何讓經(jīng)營(yíng)重新回歸到這個(gè)本質(zhì)上，一步一個(gè)腳印地補(bǔ)足短板。比如認(rèn)真分析商圈消費(fèi)者需求，降低商品進(jìn)入門檻，提升選品質(zhì)量，合理設(shè)置價(jià)格，同時(shí)提升一線員工的滿意度以保障消費(fèi)者的購(gòu)物服務(wù)體驗(yàn)。畢竟一旦迷失，選擇先停下來(lái)認(rèn)清方向才是上策，閉目狂奔往往只會(huì)距離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

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