8月5日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼聯(lián)合主辦的2022年聯(lián)商網(wǎng)大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經(jīng)貿(mào)交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業(yè)大咖、政府領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚(yáng)升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會分論壇之一的“2022中國時尚商業(yè)發(fā)展大會”正式開幕。大會現(xiàn)場，樂刻運(yùn)動創(chuàng)始人、CEO 韓偉帶來一場精彩演講。在他看來，賦能平臺上端去改流量，下端去改場景，更準(zhǔn)確的表述是賦能讓場景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率。

韓偉引用《殺死一只知更鳥》中的經(jīng)典語錄稱：“勇敢就是在你還沒開始的時候就知道自己注定會輸，但依然義無反顧的去做，并且不管發(fā)生什么都堅持到底。一個人很少能贏，但也總會有贏的時候。遇到很多問題的時候，這句話起到作用�！�

▲樂刻運(yùn)動創(chuàng)始人、CEO韓偉

以下為樂刻運(yùn)動創(chuàng)始人、CEO韓偉演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

今天聊的話題是不確定性中的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和社會價值。我稍微解釋一下“不確定性”怎么理解，其實(shí)很多論壇上都把這個詞解釋錯了，不確定性不是在危機(jī)當(dāng)中尋找機(jī)會，本質(zhì)上是個確定性理解，首先定義為危機(jī)了，在危機(jī)當(dāng)中找機(jī)會。其實(shí)一開始定好轉(zhuǎn)移的根據(jù)地，但是在過程當(dāng)中不斷的變，最后是在不知道的過程當(dāng)中，擁抱這個變化，解決掉問題。

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，這個社會的商業(yè)發(fā)展，本質(zhì)上是一個產(chǎn)能的迭代，我們從看報紙，到后來用新浪、搜狐，用原先我們小的時候桑塔納幾十萬一輛，現(xiàn)在很便宜，比亞迪很好的車也很便宜，底層邏輯是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的迭代，所以我們?yōu)槭裁窗l(fā)展的更好，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，自然可以迭代。

在2019年年底的時候，美國180億的CEO，改變了經(jīng)濟(jì)學(xué)的底層邏輯，人家說做商業(yè)干嘛，為了股東利益最大化，但是其實(shí)美國歐美好多年發(fā)生這種變化了，就是強(qiáng)調(diào)說，一個企業(yè)做給社會組織的單元，企業(yè)的終極使命，創(chuàng)造社會價值，為用戶做服務(wù)。

盡量快的簡單聊一下，科斯理論到公共利益經(jīng)濟(jì)學(xué)。其實(shí)我們這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，基本上是傾向于倡導(dǎo)的科斯理論，簡單解釋要確定產(chǎn)權(quán)，這邊養(yǎng)牛，這邊養(yǎng)莊稼，牛吃那邊莊稼，這是對與不對那件事，如果站在科斯角度來看，可能是對的，牛吃莊稼，莊稼值一百塊錢，賠他一百五，可能多賣三百，這個錢是掙的，不一定站在整體組織角度看這個事。其實(shí)已經(jīng)成為學(xué)界或者是政府治理經(jīng)濟(jì)的一個理論主導(dǎo)了，政府不僅是管理者，同時是精細(xì)組織單元的參與者，我們看歐洲的數(shù)字，法國已經(jīng)占到55%，美國大戰(zhàn)37%左右，政府參與這個角色，原先政府是我來管這個市場經(jīng)濟(jì)的，但是現(xiàn)在同時是市場經(jīng)營的參與者之一。

第二點(diǎn)聊消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上并不改變貨，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是要改變這個貨，必須讓這個貨的供給成本降低，效率提高，能給消費(fèi)者更好用的體驗，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和效益互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔，在這樣的情況下，我們可能需要去看，組織與個人，創(chuàng)新與產(chǎn)能。然后社會產(chǎn)能迭代，要通過創(chuàng)新，本質(zhì)上通過創(chuàng)新完成，創(chuàng)新怎么去激發(fā)，結(jié)合組織與個人再來看，到最后大家稍微務(wù)實(shí)一點(diǎn)。

我大概分了六個小環(huán)節(jié)聊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，供給改革。長期主義組織升級，如何面對不確定性，然后企業(yè)的本質(zhì)和組織形態(tài)。

我們在談新零售，到底改變的是什么？如果新零售改變的是渠道，我覺得是個非常小的改變，新零售到底改變了渠道還是人貨場，用戶、長能還是場景，到底改變什么？只改變一個渠道的話，那和幾十年前，甚至改變一個收銀軟件有什么關(guān)系，比如說攜程剛出來聚在一起，攜程也做了很多事，做了很大，LBB出來的時候，是不是改變了，用戶改變了產(chǎn)能，改變了場景。原先是出租車，酒店的標(biāo)準(zhǔn)房間，變成了私家車的副駕駛。消費(fèi)者到路邊去搖手招車，變成在家用手機(jī)定車，然后應(yīng)用也發(fā)生了變化，你的住宿場景發(fā)生變化，打車的場景發(fā)生變化。如果是新零售只是一個售的改變，可能不叫新零售，用戶、產(chǎn)能和場景當(dāng)中發(fā)生改變，這樣效率更多。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利還有多久，我說的可能都是錯的，我們只是說提出不同觀點(diǎn)的碰撞，靠近那個真理，如果簡單的看商業(yè)，一開始王府井、全季酒店，后來的淘寶、攜程，用互聯(lián)網(wǎng)的工具做了個集合市場，并不解決產(chǎn)能問題，反復(fù)的做這些東西，然后再往后去變化，就是貝殼或者airbnb。

同樣一個思考技術(shù)到底是網(wǎng)紅店的推手還是新物種的一種推手。技術(shù)應(yīng)該成為一個新物種的推手，但實(shí)際上做新物種的技術(shù)推手是非常難的事。

大家看美國之所以沒有像中國那么多泡沫，被很高的估值給四十幾倍，更高，上百倍，本身是到底是不是做一個產(chǎn)業(yè)鏈的核心是有沒有產(chǎn)能。我們?nèi)绻�電鉆機(jī)的話，到底賣的是鉆頭還是給消費(fèi)者賣大洞需求的滿足。我們研究新零售，是按照顧客的交付體驗，整個交付體驗做這個企業(yè)方案，這樣就會可能變得解法更多。

新零售的解決方案，我認(rèn)為本質(zhì)上和道理是同理解的。供給的改變是氣宗還是劍宗…所謂新零售這些東西，包括阿里做那些東西，本質(zhì)上是掌握它可能正確的理論，然后去改造，不是說改造，賦能給場景端，我把這些東西放到了健身這個場景當(dāng)中去運(yùn)營，盒馬放到商超當(dāng)中運(yùn)營，可能還有更多的改變，你看大多數(shù)不成功的，要么方法論是不對的，無人酒店這個理論，要不就是沒有放給好學(xué)牌，有超大的投資公司，改造了格力，很成功，百麗和格力數(shù)字化很強(qiáng)，先進(jìn)公司，改造寵物醫(yī)院，就特別難改，屬于不好的學(xué)生，因為很散，自己偷著賣狗糧，把錢塞兜里，要變成好學(xué)生，再變成方法論。

但不管怎么說我們本質(zhì)上是看成本效率和用戶體驗，例如，電動汽車怎么講，價格夠低，更方便，我用起來更舒適，就是一個好的車，是什么輕燃料也可以，核心是看產(chǎn)品效率體驗。

對產(chǎn)能供給的改革其實(shí)也要保持敬畏，我們再想一下，一開始提的道上和夫，很多事做的是不敬畏的，動不動就改變世界的，或者做PUP的本身也不敬畏，逼良為娼，無人酒店一拍腦袋改造了，智能制造一拍腦袋就改了，不可能，沒有那么多好的方法論，那個產(chǎn)業(yè)也不是基礎(chǔ)那么強(qiáng)烈的好學(xué)生，是個長期的活，是可能需要蹲五年馬步的活。

好的產(chǎn)業(yè)為什么學(xué)不會？不同產(chǎn)業(yè)，不同組織，不同階段，不同業(yè)務(wù)，不同能力的時候，大家的理論是很難去學(xué)的，我們把組織分為兩種，軍隊型組織和宗教型組織，一個是智能管理，每個組織在不同的階段比例不一樣，阿里肯定偏那一塊，華為就會偏價值反饋，價值創(chuàng)造，來循環(huán)。但是他每個階段都會有不同，如果是純零售業(yè)，對于互聯(lián)網(wǎng)公司那一塊有用。不同的階段，管理是不一樣的，比例可能也會有調(diào)整，但他們的核心是要以拿結(jié)果為導(dǎo)向，不確定性拿結(jié)果，做商業(yè)，本質(zhì)上沒有一本圣經(jīng)可以告訴我們這個事一定能成。因為我們和海底撈，和阿里、華為這個階段不同，組織模型不同，在不確定當(dāng)中拿結(jié)果，要求不同，很難學(xué)出來。

一個好的公司，西貝是本分，oppo、vivo是本分，然后鏈家、貝殼是不騙人，很簡單，因為不騙人，所以要做真房源，所以我們要把這個流程化，不能有漏洞，后來延伸了一些官面上的價值觀的詞，道上和夫也會有利他向善，不作惡。很多公司是圍繞著這個六便士去的，基業(yè)長期，百年公司的企業(yè)，這個價值觀決定你的月亮在哪，可以是利他，也可以是向善，也可以本分不騙人，我覺得還是創(chuàng)造社會價值吧，可能是更正確的路，大家可以有不同意見。

搞校園貸的兄弟，最后被董老師拉黑了，月亮的人還是看不上六便士的人，逼良為娼。最后說一下互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，因為有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之后，大家可以建一個收費(fèi)站，比如說滴滴，如果是抖音的話，大概這個邏輯你用5G技術(shù)，用造車場。如果是這樣的話華為造車邏輯，或者是5G的邏輯，有點(diǎn)像2B、2C，公共智能抽象出來，賦能給B滿足C，互聯(lián)網(wǎng)是開放生態(tài)的基礎(chǔ)，不是收費(fèi)站的工具，就是無論我們用哪種新的技術(shù)，哪種新的理念，最好別把它變成一個給收費(fèi)站做幫兇。

其實(shí)核心做的是中間這個東西，樂刻是做健身房的，做了一千多家，我們在2015年成立的時候，沒有人認(rèn)為樂刻能成功，所有人認(rèn)為樂刻必死，實(shí)際上我們做了數(shù)據(jù)賦能中臺，改造場景端，只是這個場景端，我們選擇了運(yùn)動場景，如果選擇零售的話，只是一回事，提的難度不一樣，我認(rèn)為改造生鮮就是一件非常難的事。

賦能平臺，上端去改流量，下端去改場景，更準(zhǔn)確的表述是賦能，讓場景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率的，我們希望做操作系統(tǒng)，而不是收費(fèi)站，平臺。S端還是產(chǎn)能端，不同的產(chǎn)業(yè)都可以包括零售，各個產(chǎn)業(yè)都可以深耕改造。

最后用這句話做結(jié)尾，殺死一只知更鳥這本書，有說一圣經(jīng)賣的多，勇敢就是在你還沒開始的時候就知道自己注定會輸，但依然義無反顧的去做，并且不管發(fā)生什么都堅持到底。一個人很少能贏，但也總會有贏的時候。遇到很多問題的時候，這句話起到作用，你要不要去多收消費(fèi)者的錢，做技術(shù)投入很難的事，山那里很難爬上去，可能會摔的粉身碎骨，你要不要做這件事，你是否會心動，是否會動搖，如果堅持，未必會贏，可能會被很多人嘲笑，死的更慘，往往會想這句話，繼續(xù)堅持。匯報到這里，謝謝大家！