中國之所以能夠引領世界制造業(yè)，離不開眾多跨境電商企業(yè)的努力。他們將中國的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，源源不斷地送到全球消費者的手中，成為人們美好生活的一部分。但是電商出海有輝煌，也有挑戰(zhàn)。

拿2020年上半年來說，中國的跨境電商企業(yè)的關(guān)鍵詞之一就是“變”：生產(chǎn)變了，市場變了，用戶變了——危機面前，企業(yè)也不得不作出改變。

在過去的半年里，中國的跨境電商企業(yè)究竟經(jīng)歷了什么樣的考驗？他們又是如何應對的？今天的出海會客廳，我們就來關(guān)注一家跨境電商公司，聽聽他們的 2020 故事。

蘭亭集勢成立于2007年，專注于B2C在線電商業(yè)務。2013年6月6日，蘭亭集勢在美國紐交所掛牌上市，成為中國跨境電商第一股。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司的用戶來自200多個國家，注冊客戶數(shù)千萬人，日均國外客戶訪問量超過100萬，發(fā)貨目的地國家多達200個。今天蘭亭集勢的CEO何建將會為我們講述：

以下是采訪摘要：

Annabel: 可不可以聊聊疫情對您公司帶來了哪些影響？

何建：作為跨境電商公司，這次疫情對我們造成了很直接的影響。影響主要可以分為三個階段：

第一階段： 當國內(nèi)疫情比較厲害的時候，也就是1月中下旬到 3 月初這段時間，大部分工廠無法復工的情況對我們的供應鏈帶來了非常大的沖擊。

第二階段：3 月中到 4 月中這段時間，國內(nèi)供應商復工，發(fā)貨陸續(xù)恢復正常。但隨著疫情在歐洲、美國開始爆發(fā)，全球經(jīng)濟形勢卻發(fā)生很大變化，市場進入恐慌期。我們明顯觀察到消費者的消費信心不足。

第三階段：從4月中到現(xiàn)在，個人覺得算是走出了恐慌期。國外疫情趨于穩(wěn)定，我們可以看到大家的消費信心逐步回升。

疫情的三個階段正好對應蘭亭的三個階段。第一階段時我們努力地尋找供應商；第二階段思考適合該階段售賣的商品；最后第三階段隨著消費信心復蘇，主抓如何更好地把握機會，實現(xiàn)銷售增長。

Annabel：是否可以分享更多的洞察和內(nèi)幕？作為 CEO，疫情爆發(fā)的時候，您第一個想法是什么？之后又是如何做決策的？

何建：看到國內(nèi)疫情爆發(fā)那一刻，第一反應是保護員工及其家人的健康。蘭亭有1000 多名員工，分散在各個地方；當時不少員工已經(jīng)回到老家準備過年了。當然也有很多人分散在各個一線城市，所以保護員工及其家人健康就成了公司的第一要務。隨時國內(nèi)疫情很快得到控制，我們的重心才逐漸轉(zhuǎn)移到業(yè)務上。

我們準備了兩個專項組。一條線是在政府允許的范圍內(nèi)確保盡早開工，以確保我們在華東和華南的倉庫正常運營。在盡量針對公共交通不便的問題找到解決方案，確保員工盡快且安全回到倉庫所在地，并完成隔離，同時完成復工申請和防疫物資準備。

第二條線主要解決整個供應鏈和客戶的問題。因為當時情況太特殊，所以我們將更多精力放在數(shù)據(jù)端的準備上。理論上講，過往的所有數(shù)據(jù)都無法支持當時的判斷。所以我們設立了專門的團隊整理各地政府信息、各地疫情情況，然后根據(jù)這些信息預測接下來的形勢。同時，我們快速將供應商進行細致的分類分級，匯總包括供應商的工廠位置、員工的來源、原材料的來源、原材料的庫存以及能支撐生產(chǎn)的時間等核心信息，從而進行下一步預測出疫情期間客戶在購物網(wǎng)站上看到的東西，下單后多久可以收到。其實這個模型其實相當復雜，基本上每天都要調(diào)整兩次，但我們的主要目的是盡可能讓客戶看到一個比較準確的交貨周期。從財務角度來講，也是為了避免高退貨率�；谶@樣的做法，我們看到 1、2 月份整體訂單退率大概僅比平時高出不到 10%。

Annabel：在這個過程中，作為 CEO，您是如何指導、管理團隊的？您平時的哪些積累幫助團隊應對了次此危機?

何建：可以從兩個方面看待這個問題。首先，團隊自身能力和坦誠的企業(yè)文化很重要。我們整個團隊的能力都比較強，尤其是各個業(yè)務塊的高管們都能獨當一面。當危機來臨的時候，他們基本都體現(xiàn)出出色的判斷力。 第二個方面是企業(yè)的整體在線能力。我們在全國及全球大約有6-7個辦公室，視頻會議是常態(tài)。這樣分散的辦公形式培養(yǎng)了我們較強的在線團隊管理能力和每一位員工的在線工作能力。所以面對突發(fā)疫情，整個團隊基本還是緊張但有序地應對著。

Annabel：疫情第二階段最大的挑戰(zhàn)是經(jīng)濟不穩(wěn)定以及全球局勢的變化，在這個過程中，蘭亭面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么？您做得最好或最重要的決策是什么？

何建：無論從宏觀還是微觀，疫情和全球經(jīng)濟的不穩(wěn)定性讓大家感到很恐慌。但是鑒于 1-2 月期間公司內(nèi)部的積極應對、較健康的現(xiàn)金流和股東結(jié)構(gòu)，整體而言我們是具備繼續(xù)發(fā)展能力的。所以回想起這個恐慌階段，我唯一做的就是給大家信心，這至關(guān)重要。由于我們賣的是價格較便宜且款式多的剛需品，我們自身的核心競爭力是在的，我們相信客戶還是會回來。所以我們相信恐慌期不會持續(xù)太久，我們的核心競爭力不會隨著這個疫情而變糟糕。所以我反復將這兩點傳遞給我的團隊，從大范圍到小范圍，從月初講到月尾，直到股指開始回穩(wěn)上升，疫情開始平滑下來，訂單逐漸增長。

Annabel：現(xiàn)在我們慢慢地邁向第三階段，有些國家開始恢復了，有些國家還在疫情當中，您如何看待接下來的發(fā)展？作為在跨境電商行業(yè)有影響力的企業(yè)，如何更好地準備疫情過后的恢復呢？

何建：對蘭亭而言或者對跨境電商行業(yè)而言，我們可以分為中期準備和長期準備。中期準備，我們要多放眼機會，同時多進行思考。疫情讓我們進行了一次極限測試，從供應鏈停滯、數(shù)據(jù)模型無法適用，到近一個月無法發(fā)貨等，公司將各個方面最糟糕的情況都推演了一遍。從企業(yè)層面講，跨境電商畢竟是一個零售行業(yè)，所以我覺得整體還是要遵循現(xiàn)金為王、效率為王的行業(yè)定律。比如我們在受到疫情的強烈沖擊下，還是堅定地在做一些提高整體效率的嘗試。比如說：如何提高流量進來后的效率、提高轉(zhuǎn)化、提升客戶滿意度、提高留存度、提高用戶體驗等。對于長期的準備，鑒于全球疫情和經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，企業(yè)能做的也只有堅定地擁抱這些變化吧。

Annabel：我們常常說，危機意味著有危險也有轉(zhuǎn)機。對于蘭亭來說危險的是什么，機遇又在哪里呢？

何建： 作為一名天生的樂觀主義者和多年的創(chuàng)業(yè)者，我看到機會大于危險，否則會有太多的場景讓我們感到絕望。同時從理工男的角度來講，我覺得這個危機是可以被計算的。譬如預測現(xiàn)金流大概還能支撐多久，然后不斷地把這個實時的數(shù)據(jù)，也就是營收利潤算進去，心里就大概有數(shù)了。

宏觀來講，全球或者中國供應鏈端都存在機遇。從全球角度來講，歐洲是我們的主要市場，因為疫情大家都無法出門，反倒加快了從線下到線上購物行為的遷徙，也就是一步步提升了線上購物滲透率。所以這為整個在線零售業(yè)電商帶來了宏觀機會。

另外一點則是品類機會的增長。因為疫情，不少消費者的生活方式發(fā)生了改變，他們更多關(guān)注運動和健康。同時，家庭成團聚集在一起創(chuàng)造了更多的家庭、家居消費場景。

Annabel：我非常同意您的觀點，每一個行業(yè)都應該回到企業(yè)的本質(zhì)。作為蘭亭多年的合作伙伴，谷歌可以如何更好地幫助蘭亭在接下來的中期、長期打造更有效率的商務運營呢？

何建：回想這三四個月的時間，仿佛像坐過山車，但谷歌團隊給與了我們非常大的幫助。當一切數(shù)據(jù)模型都失效的時候，我們和谷歌團隊緊密地合作，并一起取得了一些很不錯的效果。我認為谷歌擁有先進的技術(shù)，且谷歌的團隊在數(shù)據(jù)應用方面的能力在絕大部分的國家里面應該都是遙遙領先的。不管是中期還是長期，即使在全球化進程中的某些局部變化，某些國與國之間關(guān)系的變化，或者某個品類和領域的變化的情況下，我仍然認為谷歌可以保持其領袖型的公司的地位。

從行業(yè)本身來看，我們的初心就是將中國產(chǎn)品賣出去，代表的是中國制造和中國企業(yè)在世界范圍內(nèi)盈利的能力，從而帶領中國文化走出去，并融入到當?shù)匚幕鷳B(tài)里。谷歌在這方面擁有非常豐富的經(jīng)驗，而且是處于領先地位的。所以希望谷歌可以幫助我們將更多的中國制造商品走向全球，甚至是更好得建立中國企業(yè)的全球形象，將中國文化融入全球。

Annabel：結(jié)合對疫情的反思和您多年的領導經(jīng)驗，您會給行業(yè)的朋友們什么樣的建議呢？

何建：最重要的是要學會工作與生活的平衡。這次疫情讓我們發(fā)現(xiàn)，其實可以花更多的時間去陪伴家人和孩子。在公司的層面的建議則是短期利益和長期利益的平衡。當你沒有考慮到長期的利益，只是過多地關(guān)注短期營收或短期指標的話，那么在非常時期或者要去尋求長期發(fā)展的時候就會遇到很多困難。所以平衡短期和長期利益是企業(yè)要花更多精力去思考的問題。