2010年5月，醞釀兩年之久的大潤發(fā)北京首店民族園店正式營業(yè)。作為后來者，大潤發(fā)終于進(jìn)入了北京市場。然而，由于選址以及商圈等因素，民族園店的發(fā)展也面臨著不小挑戰(zhàn)。那么，是誰在承擔(dān)著打響大潤發(fā)北京市場第一炮的重任，其面對新市場的各種挑戰(zhàn)又將如何應(yīng)對呢？ ——編者
 
　　“小高，今天最高氣溫在34度以上，要重點(diǎn)關(guān)注一下賣場的空調(diào)制冷系統(tǒng)。”在記者見到民族園店總經(jīng)理劉正誠時(shí)，他正給自己的助理交代工作。

　　“天氣越來越熱，賣場的溫度控制也就愈發(fā)重要了。”說話間劉正誠將記者帶到了民族園店不大但是很新的會議室落座：“我們開始吧。”說著，劉正誠將桌子稍微往前挪了挪：“這樣可以離得更近些。”

　　溫度、距離……這一切在劉正誠的眼里都是細(xì)節(jié)，“做零售就是做細(xì)節(jié)，注重每個(gè)細(xì)節(jié)，這可能是17年的零售生涯給我?guī)淼淖畲笫斋@吧。”他微笑著說。

　　從“士兵”到“將軍”

　　“不想當(dāng)將軍的士兵不是一個(gè)好士兵。”劉正誠一直也這樣認(rèn)為。

　　1993年，剛剛進(jìn)入臺灣大潤發(fā)的他還是一個(gè)超市行業(yè)的門外漢，但是，當(dāng)時(shí)已是而立之年的劉正誠并沒有好高騖遠(yuǎn)。理貨員、收銀員、收貨員等這些超市里最基層的工作劉正誠一個(gè)都沒有“放過”，因?yàn)樗靼�，要想在一個(gè)行業(yè)有好的發(fā)展，就必須要充分地了解它。

　　5年的時(shí)間，對于劉正誠來講過得很快，因?yàn)樗恢笔窃诔谢鶎庸ぷ髦胁粩嗟剌嗈D(zhuǎn)。機(jī)會終于來了，1998年，隨著臺灣島大潤發(fā)的“登陸”，劉正誠也被選派到位于上海的大潤發(fā)大陸總部任職。

　　雖然在職位上有了較高的升遷，但是剛開始時(shí)遠(yuǎn)離臺灣老家的劉正誠還是有些“背井離鄉(xiāng)”的感覺。也曾想到過重新返回臺灣工作，但是由于大潤發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的信任以及大潤發(fā)的獨(dú)特企業(yè)文化讓劉正誠逐漸地在此感受到了自身價(jià)值。

　　他堅(jiān)持了下來，2001年，劉正誠正式成長為大潤發(fā)自己培養(yǎng)起來的店長級干部，這也是臺灣大潤發(fā)第一批在大陸任職的臺灣籍干部。“當(dāng)時(shí)我們那一批干部一共有將近100名，都是臺灣籍的，但是到現(xiàn)在堅(jiān)守下來的包括我在內(nèi)還有四五位。”劉正誠說。但是當(dāng)記者追問起其中緣由時(shí)，劉正誠面色稍顯凝重，只是告訴記者一句：堅(jiān)持就會勝利。

　　劉正誠笑到了最后，在店長這個(gè)職位上，他逐漸成長為大潤發(fā)中層管理層當(dāng)中的佼佼者，他告訴記者：“大潤發(fā)在大陸開的所有門店除了合同到期的正常閉店外，從沒有由于商圈競爭而關(guān)店的先例。”

　　執(zhí)掌民族園店“帥印”

　　2010年5月，隨著大潤發(fā)北京民族園店開張，劉正誠也正式以店總經(jīng)理的身份來到了北京。

　　“其實(shí)，除了要做好民族園店的經(jīng)營工作之外，作為一名臺灣人，公司把我‘空降’到北京，而且還是民族園這個(gè)地點(diǎn)，我感覺這也有著良好的象征意義，我也一定會努力做好領(lǐng)銜民族園店發(fā)展的這個(gè)‘將軍’。”劉正誠信心滿滿。

　　“往東一公里處是奧體中心，向北幾乎同樣的距離則到達(dá)了北四環(huán)鳥巢附近，在以門店為中心、直徑一公里的東、北方向90度扇形商圈內(nèi)，基本上被民族園、奧體中心等公共設(shè)施建筑所占據(jù);門店西、南方向基本是居民集聚區(qū)，家樂福健翔橋店也正在此方向范圍內(nèi)。”凡是劉正誠接手的門店，他閉著眼都能將周邊商圈布局圖描繪出來。

　　記者注意到，在北京民族園博物館門口，是有四五條公交線路在此設(shè)站的民族園路，而2萬多平方米的民族園店就開在了路的對面。

　　從幾年前的小商品市場的淡出到后來盛興超市的凈身而退，民族園這塊還算不錯的物業(yè)卻始終不能留住零售企業(yè)的“心”。不知道為什么，這塊地里“不產(chǎn)糧”。

　　然而，就是面對這樣一塊兒從區(qū)位上來講并無多少優(yōu)勢可言的商圈，劉正誠似乎并不懼：大潤發(fā)從沒有過被迫關(guān)店的先例，這也更使得劉正誠有種“置之死地而后生”的激情。

　　雖然熟諳門店的經(jīng)營之道，剛履新職的劉正誠還是對民族園店的各方面工作都事必躬親。這并不是他不信任自己的團(tuán)隊(duì)，而是那份對公司的忠誠以及對新市場環(huán)境的謹(jǐn)慎。

　　用劉正誠自己的話講，這個(gè)特殊的階段他必須要從穩(wěn)坐中軍帳的“將軍”再做回到?jīng)_鋒陷陣的“士兵”，當(dāng)然，這只是代表著劉正誠現(xiàn)在的一種工作心態(tài)。

　　在商圈方面，劉正誠自知，按照傳統(tǒng)的賣場方圓5公里的傳統(tǒng)商圈概念肯定是要吃敗仗，因此，他果斷地打破常規(guī)，利用門店硬軟件方面的營銷、服務(wù)等方式來使商圈最大化擴(kuò)容。

　　商圈競爭、商品結(jié)構(gòu)、營銷服務(wù)、員工團(tuán)隊(duì)，劉正誠從門店經(jīng)營的各個(gè)方面都在不斷地打破著陳規(guī)。他說，民族園店不同于大潤發(fā)的以前任何一家門店，所以，只有敢于打破常規(guī)，一切圍繞顧客滿意度來做“文章”，才能最終讓民族園店生存下來。

　　亮出制勝市場之劍

　　在民族園店周邊，劉正誠正在精心布局著龐大的“15公里”商圈。

　　記者在大潤發(fā)一層服務(wù)臺旁發(fā)現(xiàn)了多達(dá)15條線路的免費(fèi)購物班車的發(fā)車時(shí)刻表，劉正誠的“野心”顯然不止在周邊二三公里范圍之內(nèi)：“這樣就可以在更大商圈范圍內(nèi)起到聚客的作用了;另外，地下一層上萬平方米的停車場也在客觀上為駕車購物的顧客提供了便利。”

　　“我現(xiàn)在最關(guān)心的是來客數(shù)。”作為北京的首家門店店長，劉正誠坦言自己肩頭壓力很大。對于幾乎每一名店長都日思夜想的銷售業(yè)績，他卻并不十分擔(dān)心。劉正誠透露，目前總部考核他的最主要指標(biāo)并非銷售額，而是來客數(shù)的增長情況。

　　在商品結(jié)構(gòu)上，民族園店定位在同類業(yè)態(tài)當(dāng)中的中高端，但是整個(gè)賣場給人的價(jià)格印象卻不高。記者無意中在賣場發(fā)現(xiàn)，在一款標(biāo)價(jià)10元/件的瓷碗促銷堆頭周圍,有許多顧客在小心地挑選著，其中一位顧客告訴記者：“像這樣的瓷碗在有的超市要20多元一件。”

　　這不得不歸功于劉正誠對門店商品價(jià)格體系的整體把控，他告訴記者：“調(diào)價(jià)策略對門店的執(zhí)行能力是相當(dāng)大的考驗(yàn)。它要求總部對門店進(jìn)行充分授權(quán)，店長可根據(jù)市場變化調(diào)節(jié)部分商品價(jià)格。我有權(quán)利隨時(shí)調(diào)整商品的價(jià)格，但有些規(guī)定死板的賣場需要上報(bào)總部審批后才能調(diào)價(jià)，冗長的流程使得商品價(jià)格不能及時(shí)適應(yīng)市場的變化。”

　　在大潤發(fā)賣場門口，營業(yè)期間都設(shè)有專門的迎賓員招呼消費(fèi)者，如果顧客手中有未喝完的飲料或超市有可能銷售的商品，迎賓員會微笑著主動提供一個(gè)帶鎖的便攜式存儲包，離開時(shí)在總服務(wù)臺打開取出自己的物品。劉正誠告訴記者：“這樣，既方便了顧客，同時(shí)也保障了賣場商品的安全，一舉兩得。”

　　劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品陳列的區(qū)域位置，當(dāng)顧客找不到需要購買的商品時(shí)，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置。

　　其實(shí)，每一家超市企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)服務(wù)，而員工在實(shí)際工作中的服務(wù)往往與管理者的要求相差甚遠(yuǎn)。在這方面，劉正誠對民族園店似乎是信心十足。

　　“零售業(yè)將來的競爭會越來越激烈，大賣場門對門開店都是有可能的，那個(gè)時(shí)候就要拼服務(wù)。”劉正誠說。
　�。ā吨腥A合作時(shí)報(bào)·超市周刊》 記者 劉朝龍）