美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特認(rèn)為：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種方式來(lái)降低成本，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的企業(yè)，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　家樂福和沃爾瑪在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方面的成功是有目共睹的，也是業(yè)內(nèi)借鑒和學(xué)習(xí)的榜樣。這使得他們具備了兩大優(yōu)勢(shì)：一是可以有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。企業(yè)對(duì)商品價(jià)格有調(diào)控的空間，可以制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格。二是具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢(shì)，較大的采購(gòu)量使這類企業(yè)對(duì)供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

　　中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮指出，沃爾瑪和家樂福雖然都實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但具體實(shí)施方法和側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別。沃爾瑪更注重通過價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式；而家樂福則傾向于向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，把進(jìn)貨成本壓到最低，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。

　　沃爾瑪實(shí)施低成本模式主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，統(tǒng)一采購(gòu)。與很多商家采取代銷的經(jīng)營(yíng)方式不同，沃爾瑪采取直接買斷購(gòu)貨政策，由總部統(tǒng)一向工廠直接購(gòu)貨。第二，高效的物流管理。沃爾瑪擁有自己的車隊(duì)，并輔之全球定位技術(shù)。第三，充分利用網(wǎng)絡(luò)科技。沃爾瑪于1987年花費(fèi)約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫(kù)存和進(jìn)貨量。第四，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天，家樂福則需60天。

　　家樂福中國(guó)低成本模式主要采取了三種方法：第一，直接向供應(yīng)商采購(gòu)，利用大規(guī)模采購(gòu)獲得較低的采購(gòu)價(jià)格，這與沃爾瑪做法相同；第二，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，同行業(yè)的管理費(fèi)用一般占銷售收入的4%-5%，家樂福管理費(fèi)用的目標(biāo)為2%；第三，向上游供應(yīng)商收取利益，即向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)目費(fèi)等，這一點(diǎn)讓家樂福頗受爭(zhēng)議。在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》里，家樂福被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的零售企業(yè)。

　　黎雪榮同時(shí)指出，沃爾瑪?shù)某晒?lái)源于其強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，使其采購(gòu)成本和物流成本大大降低，美國(guó)有四通八達(dá)的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心，為其成本控制提供了必要的條件。中國(guó)的地域?qū)拸V、交通運(yùn)輸和信息流通相對(duì)落后，這嚴(yán)重影響了物流的效率，使得沃爾瑪在配送環(huán)節(jié)大打折扣。

　　而目前，國(guó)內(nèi)進(jìn)銷差價(jià)比較低，價(jià)格戰(zhàn)一再延綿，導(dǎo)致零售業(yè)處于微利階段，加之物流成本的降低也難短期實(shí)現(xiàn)，于是“家樂福模式”最終被大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是，隨著國(guó)內(nèi)交通運(yùn)輸?shù)扔布A(chǔ)設(shè)施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢(shì)將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂福模式”開始在中國(guó)遭遇尷尬。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)而言，更應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的是從價(jià)值鏈考慮的降低物流成本和采購(gòu)成本的理念。