剛拿到“最佳雇主”的沃爾瑪頃刻間就顛覆了這一光輝形象。“人員優(yōu)化”方案一出臺(tái)即掀起軒然大波。

　　4月11日，沃爾瑪中國(guó)各地門(mén)店近2500名經(jīng)理、主管接到口頭“被優(yōu)化”的通知，他們必須在轉(zhuǎn)職新店、在本店降職降薪或者離職三者之間做出選擇。這被認(rèn)為是一場(chǎng)突擊式裁員，激起了各地員工的強(qiáng)烈不滿。

　　沃爾瑪?shù)墓俜秸f(shuō)法是門(mén)店組織構(gòu)架優(yōu)化計(jì)劃。這也是沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌上任以來(lái)的第二次精簡(jiǎn)門(mén)店構(gòu)架，是其主政思想的體現(xiàn)。

　　裁員風(fēng)波

　　這次“人員優(yōu)化”方案來(lái)得很突然。

　　4月11日下午5∶00，沃爾瑪天津某店的經(jīng)理王陽(yáng)（化名）接到店里人力資源部經(jīng)理的電話，被告知沃爾瑪推出了一項(xiàng)組織構(gòu)架優(yōu)化計(jì)劃，提出三條路讓其選擇：轉(zhuǎn)職新店，在本店降職、降薪，或者與公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同。“他們讓我在電話里當(dāng)即做決定，周一（4月13日）辦手續(xù)。如果三條都不選的話，沃爾瑪將單方面解除勞動(dòng)合同。”王陽(yáng)說(shuō)當(dāng)時(shí)一下子就懵了。

　　王陽(yáng)所在的門(mén)店有員工365人，這次“被優(yōu)化”的涉及7名經(jīng)理、5名主管。同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)146家門(mén)店大約2500名經(jīng)理、主管等基層管理人員面臨同樣的選擇。

　　一位在沃爾瑪工作了13年的深圳員工告知，這次“被優(yōu)化”的深圳員工名單中，工作年限在7年以上的員工至少占到90%。

　　這被認(rèn)為是一場(chǎng)突擊式的變相裁員。“對(duì)于轉(zhuǎn)職新店，沃爾瑪中國(guó)2009年有20～30家店的開(kāi)店計(jì)劃，但是沒(méi)有明確的開(kāi)店時(shí)間表。而在本店降職、降薪，公司也沒(méi)有在部門(mén)方向、降薪幅度上做出明確的指引。”王陽(yáng)說(shuō)這實(shí)在很難做出選擇，因此不少人在4月13日辦了離職手續(xù)。

　　現(xiàn)在沃爾瑪給出的離職方案是“N+1”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，即如果在沃爾瑪工作N年，補(bǔ)償（N+1）月薪。

　　在4月14日，深圳 “被優(yōu)化”員工到沃爾瑪總部大樓示威抗議，并派代表與公司高層緊張談判。與此同時(shí)，沃爾瑪各地門(mén)店也都在抗?fàn)帲⑶闆r反映到地方工會(huì)以及勞動(dòng)局。

　　后來(lái)，沃爾瑪門(mén)店的人力資源經(jīng)理又找王陽(yáng)面談了兩次，但還是強(qiáng)硬地堅(jiān)持原先的方案。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，沃爾瑪此舉可能是借構(gòu)架優(yōu)化之名來(lái)降低人力成本，因?yàn)檫@次“被優(yōu)化”的都是工齡較長(zhǎng)的基層管理者。同樣，也不排除在去年《勞動(dòng)合同法》實(shí)施之后，沃爾瑪想甩包袱。

　　優(yōu)化組織構(gòu)架

　　沃爾瑪公司否認(rèn)了“變相裁員”的說(shuō)法，一再?gòu)?qiáng)調(diào)這是基于組織構(gòu)架優(yōu)化的人員分流計(jì)劃。

　　沃爾瑪中國(guó)區(qū)公關(guān)經(jīng)理黃里告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，“目前沃爾瑪中國(guó)門(mén)店的管理層有總經(jīng)理、常務(wù)副總、副總、經(jīng)理以及主管5個(gè)級(jí)別，這個(gè)構(gòu)架是沃爾瑪13年前進(jìn)入中國(guó)時(shí)設(shè)立的，人員臃腫，不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展。所以這次方案將5個(gè)級(jí)別中的經(jīng)理一級(jí)砍掉，讓他們轉(zhuǎn)職新店或轉(zhuǎn)崗。”這在客觀上降低了人力成本，但不是方案出臺(tái)的主要因素。

　　這次的人員優(yōu)化被認(rèn)為是陳耀昌上任以來(lái)變革的延續(xù)。之前沃爾瑪中國(guó)一直處于局部盈利、整體虧損的狀態(tài)，與美國(guó)總部的預(yù)期差距很大。因此，沃爾瑪啟用陳耀昌就是讓其充當(dāng)改革者，實(shí)現(xiàn)沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)的盈利。

　　實(shí)際上，早在2007年陳耀昌上任后不久，沃爾瑪就推出了一項(xiàng)門(mén)店精簡(jiǎn)計(jì)劃。每個(gè)門(mén)店的管理層減少10～12人，有將近1000人被轉(zhuǎn)職新店或者降職。

　　沃爾瑪中國(guó)可能還有進(jìn)一步的門(mén)店構(gòu)架調(diào)整計(jì)劃。王陽(yáng)說(shuō)，在沃爾瑪內(nèi)部的一份分享文件顯示，在這次經(jīng)理、主管“被優(yōu)化”之后，沃爾瑪門(mén)店的副總、常務(wù)副總以及普通員工的崗位編制都將減少。

　　曾服務(wù)于沃爾瑪、現(xiàn)任鴻駿訊息技術(shù)有限公司高級(jí)顧問(wèn)鐘升認(rèn)為，“這并不奇怪，沃爾瑪是時(shí)候下決心優(yōu)化門(mén)店組織構(gòu)架、提升管理效率，從而能快速反應(yīng)市場(chǎng)。”之前沃爾瑪中國(guó)照搬美國(guó)的組織構(gòu)架，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本一直居高不下，步履蹣跚。

　　據(jù)了解，相對(duì)沃爾瑪門(mén)店5個(gè)級(jí)別的管理，目前家樂(lè)福以及大量?jī)?nèi)資超市都是主管（科長(zhǎng)）、經(jīng)理（處長(zhǎng)）、店長(zhǎng)3個(gè)級(jí)別。而由于沃爾瑪門(mén)店管理層級(jí)過(guò)多，信息的反饋渠道比較漫長(zhǎng)，導(dǎo)致基層員工的積極性不高，而且對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)速度比對(duì)手慢半拍。

　　沃爾瑪?shù)臉?gòu)架比較復(fù)雜，總部的縱向以及門(mén)店的橫向管理交叉，使管理機(jī)構(gòu)龐大而且效率低。如沃爾瑪?shù)姆罁p部既受到門(mén)店的管理，又受到中國(guó)區(qū)總部的垂直管理，而該部門(mén)在門(mén)店、大區(qū)、總部都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置。類似的情況在多個(gè)部門(mén)存在，包括條碼辦公室、索賠部以及人力資源部門(mén)等。

　　家樂(lè)福沒(méi)有這么復(fù)雜的門(mén)店、總部構(gòu)架，很多權(quán)限都下放到了大區(qū)以及門(mén)店，所以店長(zhǎng)在很多問(wèn)題上可以做決定。這加快了公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，尤其是在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期更為重要。

　　沃爾瑪確實(shí)下了決心。王陽(yáng)告訴記者，這次沃爾瑪與“被優(yōu)化”員工溝通的態(tài)度很強(qiáng)硬，雖然現(xiàn)在各地都有人在抗?fàn)�，但感覺(jué)阻擋不了沃爾瑪?shù)挠?jì)劃。

　　重塑文化

　　這次的人員優(yōu)化方案被認(rèn)為是沃爾瑪中國(guó)公司文化正在變化的一個(gè)重要信號(hào)。

　　上述沃爾瑪總部員工說(shuō)，陳耀昌喜歡用中國(guó)式的經(jīng)營(yíng)手段去做生意，如喜歡和對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。還有在商場(chǎng)的陳列上也注重對(duì)顧客的直觀影響來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售，而不刻意遵照沃爾瑪?shù)娜驑?biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪中國(guó)已經(jīng)演變成了有中國(guó)特色的超市，脫離了美國(guó)式的大型一站式購(gòu)物中心的那種感覺(jué)。

　　鐘升認(rèn)為陳耀昌要重塑沃爾瑪中國(guó)的公司文化。“這次針對(duì)的就是基層管理干部，這些人沃爾瑪培養(yǎng)了這么多年，一般來(lái)說(shuō)砍下去就會(huì)傷筋動(dòng)骨，但這次沃爾瑪毫不猶豫，顯然急于甩開(kāi)之前的包袱。沃爾瑪?shù)暮芏嗬蠁T工更傾向于之前美國(guó)式的規(guī)范運(yùn)營(yíng)模式，這與陳耀昌擔(dān)當(dāng)改革急先鋒的角色存在沖突，所以這次也是人事洗牌。”也可以這么說(shuō)，改革就意味著對(duì)之前在中國(guó)照搬美國(guó)發(fā)展模式的否定。
　�。ㄖ袊�(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 作者徐春梅）