據(jù)說世界零售業(yè)老大沃爾瑪花了19年的時間，才讓全球消費者記住了它“天天低價”的形象。但2005 年John Fleming出任沃爾瑪CMO以后，卻開始著手針對大眾高端消費品的“高價”策略，并且在2006年度加速沃爾瑪?shù)倪@一巨大轉(zhuǎn)變——脫離“低價”。

　　事實上，John Fleming執(zhí)行由低價到高價策略的轉(zhuǎn)變是形勢使然。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念一直遵循低價原則，而這種優(yōu)勢正在逐漸喪失，2005年大部分時間，美國沃爾瑪旗下店齡超過一年的超市，其銷售額增幅都不足4％。

　　利潤空間的下降、競爭對手的促銷導(dǎo)致沃爾瑪?shù)蛢r優(yōu)勢很容易被取代。加之，低價導(dǎo)致的壓縮成本難以避免地降低了供應(yīng)商利潤，對員工要求苛刻，這些負面新聞曾一度讓沃爾瑪成了一個亂糟糟的代稱，甚至讓顧客因為在這里購物而充滿罪惡感。另外，由于美國大眾收入的下降，他們更需要消費一些低價格的“時尚品”，這些因素為沃爾瑪提供了一個轉(zhuǎn)變的機遇和動力。而John Fleming正好擔(dān)當(dāng)起了這個變革的使命。事實證明，John Fleming成功了。2006年《世界品牌500強》中，沃爾瑪?shù)呐琶麖?005年的第九名上升到第二。

　　平民人群中的高端需求

　　對于沃爾瑪來講，以前的天天低價策略針對的是平民階層，利用低價吸引這些顧客。John Fleming未到沃爾瑪之前，曾經(jīng)在沃爾瑪競爭對手Target零售點工作長達19年之久。不同于沃爾瑪，Target專注做高端消費品，相對于沃爾瑪?shù)钠矫癫呗裕琓arget更注重高端細分市場上的盈利，它的顧客定位明確而且具備更高的消費能力。形勢的轉(zhuǎn)變給了John Fleming帶領(lǐng)沃爾瑪嘗試Target銷售理念的機會，因為平民化的銷售不能給沃爾瑪帶來較大的利潤增長空間。

　　John Fleming的這一轉(zhuǎn)變并非置其主要目標客戶群——平民消費人群于不顧，而是引導(dǎo)平民消費中的時尚選擇。和代表時尚的《Vogue》的兩年簽約以及在少女雜志《Elle Girl》上登廣告，并且和一些受歡迎的流行歌手簽約，正是選擇了平民中最有可能高消費的人群——年輕和時尚一族。利潤由低到高的轉(zhuǎn)變，無法依賴斤斤計較的家庭主婦，只有年輕和時尚一族才可能花更多的錢，去購買附加值比較高的商品。仍然是針對平民這個消費群體，而不是突兀地轉(zhuǎn)向貴族消費者。發(fā)掘已有消費人群的新需求，既不會徹底喪失原有的消費人群，還能為沃爾瑪以后向更高端消費群轉(zhuǎn)變平穩(wěn)過渡。

　　注重個性的營銷策略

　　在現(xiàn)有的消費者基礎(chǔ)上，如何貫徹時尚的概念，如何貫徹流行的概念？即使是在平民中，也有追求時尚、個人品味的需求，而個性的力量被John Fleming極其看重。大眾消費品很難獲得高附加價值，而對于零售商來講，提高商品價格的一個好方式，就是提高消費者的滿意度，從而增加商品的附加值。John Fleming選用了增加商品個性，具備個性的商品相比千篇一律的大眾商品，更容易讓消費者自愿掏出更多的銀子。

　　在沃爾瑪?shù)膹V告中，開始倡導(dǎo)“自由自在”、“隨心搭配”，鼓勵學(xué)生以自己的口味裝點宿舍，用個性來詮釋時尚。例如其中的Toyland，也開始更加注重玩具的個性，以此來吸引需求不同的兒童，滿足更多的消費需求。

　　無論是時尚，還是個性，都讓消費者在得到商品的同時，更提高了滿意度，這些都為沃爾瑪提價提供了可能性。時尚、個性的商品，加上沃爾瑪原有的便利、花費時間少的優(yōu)勢，John Fleming讓沃爾瑪轉(zhuǎn)變得如此順暢而自然。
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