藥店高管講述：“我”的三次進(jìn)諫
來(lái)源：
大禹
2008-03-06 14:00
回想過(guò)去，時(shí)光飛逝，我離開(kāi)A藥店已經(jīng)兩年了，一直對(duì)A藥店惦念不忘。以前是站在A藥店內(nèi)部看A藥店，這次是站在A藥店之外看A藥店。在A藥店的時(shí)候曾經(jīng)給李總（化名）進(jìn)諫三次，現(xiàn)在回想起來(lái)十分感慨。
一 、大賣(mài)場(chǎng)應(yīng)建“防火墻”
在經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)的同時(shí)建立第二品牌，開(kāi)發(fā)社區(qū)店和便利店，尤其是把這些社區(qū)店布置在自己業(yè)績(jī)好的大賣(mài)場(chǎng)商圈內(nèi)重要的位置，形成一道“防火墻”，限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)店速度以及對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的沖擊，這樣就可以很好地保護(hù)大賣(mài)場(chǎng)，也等于保住了利潤(rùn)。
我的第一次進(jìn)諫是在2004年。我當(dāng)時(shí)建議李總：A藥店應(yīng)建立第二品牌，例如：第一品牌專做平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)，第二品牌用于發(fā)展社區(qū)店和便利店（注：若用同一個(gè)品牌，定價(jià)系統(tǒng)會(huì)出問(wèn)題，也會(huì)給顧客造成誤會(huì)）。李總說(shuō)我的思想太活躍、太超前了！
現(xiàn)在大家可以想一想，在經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)的同時(shí)為什么要建立“第二品牌”去發(fā)展社區(qū)店和便利店呢？當(dāng)時(shí)，全國(guó)的平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)都非常好，我時(shí)常問(wèn)自己，用什么辦法可以擊敗大賣(mài)場(chǎng)？如果知道有這種可能性，那只要提前預(yù)防就可以使大賣(mài)場(chǎng)保持良好的發(fā)展。仔細(xì)一想，我發(fā)現(xiàn)擊敗大賣(mài)場(chǎng)其實(shí)很簡(jiǎn)單，大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售額=來(lái)客數(shù)×客單價(jià)，大賣(mài)場(chǎng)賴以生存的先決條件是必須有足夠的來(lái)客數(shù)，以一個(gè)日均銷(xiāo)售在30萬(wàn)元的大賣(mài)場(chǎng)來(lái)看，銷(xiāo)售額（30萬(wàn)元）=來(lái)客數(shù)（5000人）×客單價(jià)（60元），那么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只要瓦解大賣(mài)場(chǎng)的來(lái)客數(shù)就可以使大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑，同時(shí)使自己的藥店盈利。也就是說(shuō)，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在業(yè)績(jī)好的大賣(mài)場(chǎng)核心商圈內(nèi)建立社區(qū)店和便利店，逐漸分流其來(lái)客數(shù)，必然使大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑。反之，大賣(mài)場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)好大賣(mài)場(chǎng)的同時(shí)建立第二品牌——開(kāi)發(fā)社區(qū)店和便利店，尤其是把這些店布置在自己業(yè)績(jī)好的大賣(mài)場(chǎng)商圈內(nèi)重要的位置，形成一道“防火墻”，限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)店速度和對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的沖擊，這樣就可以很好地保護(hù)大賣(mài)場(chǎng)，也等于保住了利潤(rùn)。
在戰(zhàn)爭(zhēng)和商戰(zhàn)中，類似的例子很多。我們首先了解戰(zhàn)爭(zhēng)中的類似例子：美國(guó)強(qiáng)大的航空母艦小鷹號(hào)可以攜帶大量的戰(zhàn)機(jī)和武器，重要的是在航母周?chē)?2艘戰(zhàn)艦和2艘核攻擊潛艇組成的航母戰(zhàn)斗群保護(hù)航母，避免航母遭受攻擊。在商戰(zhàn)中：馬特爾玩具公司生產(chǎn)一種低價(jià)位的芭比娃娃，目的是不為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下市場(chǎng)空隙，同時(shí)保護(hù)其200美元價(jià)位的特款芭比娃娃的利潤(rùn)；同樣，瑞士SMH制表商開(kāi)發(fā)了一款價(jià)格超低的手表品牌，為系列高檔產(chǎn)品建立了一個(gè)保護(hù)地帶，防止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，而高檔產(chǎn)品正是SMH的主要利潤(rùn)來(lái)源。
如果沒(méi)有“防火墻”，航空母艦、馬特爾玩具、SMH公司就會(huì)遭到像“病毒”一樣的競(jìng)爭(zhēng)者不同程度的滲透，導(dǎo)致利潤(rùn)不斷下降；作為藥品大賣(mài)場(chǎng)，在利潤(rùn)不斷下降的同時(shí)還面臨生存危機(jī)。當(dāng)時(shí)，李總沒(méi)有采納我的第一次進(jìn)諫。4年過(guò)后，現(xiàn)在來(lái)看A藥店的旗艦店，在以這家店為中心的商圈內(nèi)，其他藥店明顯增多，對(duì)該店形成一個(gè)不規(guī)則的包圍圈，逐漸侵蝕其來(lái)客數(shù)。
我時(shí)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題：全國(guó)以大賣(mài)場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)模式的藥店到底能活多久？在平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)剛剛興起的時(shí)候，A藥店好的經(jīng)營(yíng)模式被快速?gòu)?fù)制成功，于是在業(yè)內(nèi)迅速走紅。在特定的時(shí)期，創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式為A藥店創(chuàng)造了好生意！然而，因?yàn)楹雎粤耸袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的變化，A藥店沒(méi)有及時(shí)調(diào)整自己的定位和經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有在自己重要的商圈內(nèi)建立“護(hù)航艦”——社區(qū)店和便利店，因而遭到其他連鎖藥店的圍攻，A藥店來(lái)客數(shù)下滑導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降的壓力不斷增加，令人為其捏一把汗。不過(guò)我很高興地看到，A藥店今年開(kāi)始發(fā)展便利店了，但愿他們能順利渡過(guò)難關(guān)。
二、 管理復(fù)制不可或缺
好的經(jīng)營(yíng)模式不能代表好的管理模式，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)模式很容易被同行復(fù)制，這樣，即使再好的藥店，也會(huì)慢慢失去自己的核心優(yōu)勢(shì)。但是，好的、可復(fù)制的管理模式卻不容易被同行復(fù)制。
我的第二次進(jìn)諫是在2005年第三季度的一次高層例會(huì)上。當(dāng)時(shí)，我發(fā)表了幾個(gè)項(xiàng)目成果，其中包括PSI分析、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)、缺貨損失額統(tǒng)計(jì)、品類管理、商品流體系改善等等，這些均得到了李總及同事們的高度贊揚(yáng)。這幾個(gè)項(xiàng)目成果都是經(jīng)營(yíng)管理方面的一些方法和手段，我把這幾個(gè)項(xiàng)目合在一起建立一個(gè)體系，并把這些技術(shù)融入到計(jì)算機(jī)里，計(jì)劃讓A藥店分布在全國(guó)的管理人才都能享用到，這就是我的 “管理復(fù)制”進(jìn)諫。
我先拿一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目成果分析一下到底有什么用，再來(lái)談為什么當(dāng)時(shí)要進(jìn)行“管理復(fù)制”。例如項(xiàng)目“缺貨損失額統(tǒng)計(jì)”，我當(dāng)時(shí)監(jiān)測(cè)了A藥店某某門(mén)店，一個(gè)月內(nèi)由于缺貨導(dǎo)致的直接保底銷(xiāo)售損失是30萬(wàn)元，那么一年下來(lái)的損失就是360萬(wàn)元，如果當(dāng)時(shí)A藥店所有門(mén)店都采用缺貨損失額統(tǒng)計(jì)技術(shù)監(jiān)測(cè)全國(guó)幾十個(gè)連鎖門(mén)店，那么就是幾億元的價(jià)值，如果能把損失掉的銷(xiāo)售額通過(guò)有效辦法挽回的話，就可以馬上給企業(yè)增收幾億元的銷(xiāo)售收入。一個(gè)小小的技術(shù)就可以為企業(yè)帶來(lái)如此大的價(jià)值，如果把整個(gè)體系復(fù)制、推廣到全國(guó)，就可以為企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。
A藥店的管理水平在國(guó)內(nèi)屬于比較高的一個(gè)層次，為什么還要進(jìn)行 “管理復(fù)制”呢？首先大家要明白，A藥店的成功是在特定的環(huán)境下創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式能被快速?gòu)?fù)制的結(jié)果。好的經(jīng)營(yíng)模式不能代表好的管理模式，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)模式很容易被同行迅速?gòu)?fù)制，這樣，A藥店就會(huì)慢慢失去自己的核心優(yōu)勢(shì)。A藥店也非常清楚這一點(diǎn)，花重金建立自己的培訓(xùn)體系、培訓(xùn)學(xué)院及信息技術(shù)，不斷培養(yǎng)人才以提高經(jīng)營(yíng)管理水平。當(dāng)時(shí)，人才的缺乏也是制約其經(jīng)營(yíng)管理水平的因素之一，所以，A藥店一些區(qū)域總經(jīng)理都是從店長(zhǎng)直接提拔上來(lái)的，因而業(yè)績(jī)一旦受影響，“拔苗助長(zhǎng)”、人事調(diào)動(dòng)等調(diào)整就在所難免，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)模式相同、管理水平卻參差不齊。這就是我要進(jìn)行“管理復(fù)制”的原因。
我始終認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)、管理兩者無(wú)法分開(kāi)，有了好的經(jīng)營(yíng)模式不代表管理能力也高。A藥店用好的經(jīng)營(yíng)模式為自己打下了江山，同樣需要好的管理能力為自己守住江山。實(shí)際上，A藥店各分公司的經(jīng)營(yíng)模式是相同的，但管理是個(gè)性化的，必須打造一套適合自己的經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造自己擁有但別人沒(méi)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并進(jìn)行全國(guó)復(fù)制，那樣，經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制+管理模式復(fù)制=成功（1+1模式）�？上�，當(dāng)時(shí)李總并沒(méi)有采納我的這個(gè)進(jìn)諫，A藥店沒(méi)能及時(shí)打造自己的核心經(jīng)營(yíng)管理能力，以致流失了不少人才，波及其發(fā)展大計(jì)。
三 、不要讓人才孤軍作戰(zhàn)
一旦業(yè)績(jī)受到影響，企業(yè)首先考慮換人。把合適的人放到合適的位置做合適的事，道理是對(duì)的，可實(shí)際上沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，換了總經(jīng)理，總經(jīng)理就換部長(zhǎng)、店長(zhǎng)，店長(zhǎng)就換助手，簡(jiǎn)直就是大換血，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降。
我的第三次進(jìn)諫是：中國(guó)有很多人，但是人才有限，“不要讓店長(zhǎng)一個(gè)人奮戰(zhàn)，不要讓總經(jīng)理一個(gè)人戰(zhàn)斗”。
大型連鎖企業(yè)大都是以省、市跨區(qū)為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理及布局的，很多重任都?jí)涸诳偨?jīng)理及店長(zhǎng)身上，一旦業(yè)績(jī)受到影響，企業(yè)首先考慮的就是人的能力問(wèn)題，于是換人。把合適的人放到合適的位置、做合適的事，道理是對(duì)的，可實(shí)際沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，換了總經(jīng)理，總經(jīng)理就換部長(zhǎng)、店長(zhǎng)，店長(zhǎng)就換助手，簡(jiǎn)直就是大換血，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降，只能說(shuō)這樣的決策的正確性只有50%。時(shí)間不等人，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是不等你的，新總經(jīng)理、新店長(zhǎng)到了一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，等他們熟悉戰(zhàn)情、市場(chǎng)的時(shí)候，已經(jīng)為當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了更多的機(jī)會(huì)。再加上這些新管理層還得做好本地外圍關(guān)系的處理、供應(yīng)商的客情關(guān)系處理等，也間接增加了風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)成本，最終導(dǎo)致的結(jié)果很有可能是：快速發(fā)展型企業(yè)（進(jìn)攻型）降低發(fā)展速度（邊進(jìn)攻邊防守）變成保守企業(yè)（防守型）。因此我建議不要讓管理層孤軍作戰(zhàn)，業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題，不能只歸咎于某個(gè)人而輕易換人，要客觀看待和解決問(wèn)題。
人才流失還為自己培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。A藥店在成功的同時(shí)，也培養(yǎng)了不少人才，這些人才早已成為其他藥房挖掘的對(duì)象。在一段時(shí)間內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)管理層不同程度地采用被A藥店換下來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理者，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能快速?gòu)?fù)制A藥店的經(jīng)營(yíng)模式，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還根據(jù)自己的實(shí)情進(jìn)行調(diào)整，以便對(duì)付A藥店。這樣下去的結(jié)果只有一個(gè)：同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)致使雙方的利潤(rùn)不同程度下滑。雖然“瘦死的駱駝比馬大”，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，在達(dá)爾文進(jìn)化論里已經(jīng)很客觀地說(shuō)明：能夠生存的物種不是最強(qiáng)大的也不是最弱小的，而是能不斷適應(yīng)變化的物種。A藥店雖然很強(qiáng)大，如果不能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)，今后的生存壓力同樣巨大。
總之，如果A藥店在早期的重要商圈內(nèi)建立第二品牌，及時(shí)開(kāi)發(fā)社區(qū)店和便利店，就能很好地限制其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并不同程度地保護(hù)了自己，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊起碼可以推遲3～5年或更久；如果A藥店能建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理模式（1+1模式）并能快速?gòu)?fù)制到全國(guó)，打造基業(yè)常青的企業(yè)并不是夢(mèng)想；如果A藥店能建立很好的用人與培養(yǎng)機(jī)制，把這些人才（包括流失的人才）輸送到全國(guó)各個(gè)角落，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，其行業(yè)翹楚地位仍會(huì)穩(wěn)固。
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