2008年3月1日，對伊藤洋華堂而言，將是進入成都11年來一個極不平凡的日子。春熙店早會，會有令伊藤的中國員工振奮的儀式盛大舉行———成都伊藤洋華堂第一任中國籍店長誕生！
　　
　　成都伊藤的首任中國籍店長鐘慶，現(xiàn)任雙楠店副店長，2007年獲全國勞模殊榮。明日，鐘慶將在成都伊藤洋華堂所有副部長級以上干部以及春熙店所有員工見證下，出任春熙店店長。伊藤洋華堂副總經(jīng)理、營業(yè)本部長今井誠期待著這一刻，期待這值得祝賀的日子。
　　
　　選擇全國勞模激發(fā)內(nèi)心激情
　　
　　成都伊藤首任中國籍店長，為何會選擇鐘慶？其一自然是鐘慶是全國勞模，其二是在高層眼中，鐘慶是一個極富挑戰(zhàn)精神的人：“在春熙商圈這樣瞬息萬變的區(qū)域，會更容易激發(fā)他善于挑戰(zhàn)的精神。”
　　
　　春熙店是伊藤在成都的一號店，地處一個變化最大的地方，如何貼近顧客需要，是提升業(yè)績的關(guān)鍵。
　　
　　鐘慶，是一個將“挑戰(zhàn)”兩個字放在心頭，能將思考付諸行動、能讓行動進行得優(yōu)秀徹底的員工。他，已經(jīng)具備足夠能力擔任店長一職。“敢想敢做”，這是今井誠對鐘慶的評價，伊藤的自制食品可樂餅，最初登場時銷售很普通。在鐘慶建議下，可樂餅走向休閑食品路線，從賣場之中轉(zhuǎn)移到通道上售賣，銷量迅速躍升為每天1000余個。太多例子記在今井誠心間，他說，任何一個員工，只要努力，在伊藤，就會得到最大空間發(fā)揮能力。
　　
　　新任店長意義激勵員工奮進
　　
　　春熙店、雙楠店、錦華店，伊藤進入成都11年，任命過若干店長。但明天，將會是第一次為一個店長的出任舉行盛大上任儀式。究竟為何？今井誠表示，希望鐘慶的出任成為成都伊藤員工繼續(xù)成長的良好開端：“通過儀式鼓勵所有中國籍員工，讓他們知道在伊藤，只要努力就會有成果。”
　　
　　春熙店，是伊藤進入中國后開的第一家店。北京伊藤的7家店中，至少有5位店長由中國籍員工出任。為何成都伊藤要等到第11年，方任命首位中國籍店長？今井誠說，最主要的原因是開店速度，但隨著伊藤在成都越來越快的開店步伐，任命中國人做店長的可能性將越來越高。這趨勢，切合了伊藤洋華堂中國總代表塙昭彥的希望：伊藤洋華堂在中國的事業(yè)，要以中國人為主體進行經(jīng)營。目前，成都伊藤洋華堂的主管、經(jīng)理、副店長等大部分中層管理職務(wù)，均由中國人擔任。
　　
　　從主管到店長的11年
　　
　　1997年，28歲的鐘慶初入伊藤擔任文玩主管，從一個初涉現(xiàn)代零售業(yè)的毛頭小伙子成長至今日，鐘慶已成同業(yè)翹楚。在伊藤走過的每一步、每一年，總會有些事讓他刻骨銘心。每一件事，都如同在他腳下多加一塊基石，讓他越站越高，越看越遠。終于，成長為成都伊藤的首任中國籍店長。
　　
　　一只絨毛老虎的故事
　　
　　10多個與近400個，這是1998年春熙店一只絨毛老虎的故事。故事讓鐘慶知道，單品管理極為重要。
　　
　　絨毛老虎來店時，分4檔價位放在3樓銷售。柜臺拉開，老虎上臺，銷售人員站好，一周10余個的業(yè)績。初時，人人覺得做得不錯，但總覺尚可提升。大家商量：既然受歡迎，能否想個辦法提高銷量？最終，絨毛老虎下一樓，用更醒目的標識提醒顧客，采用專人“吆喝式”售賣。這個決定，讓全部門的人都有些忐忑，一樓，非文玩專有賣場，占別人的“地盤”做自己的事，業(yè)績做得不好，肯定遭人非議。但所有人都決定：去挑戰(zhàn)一下！
　　
　　挑戰(zhàn)成功了，換種方式，業(yè)績從一周10余個沖向一周近400個。鐘慶說，如果敢于針對某一個單品進行挑戰(zhàn)，結(jié)果肯定不一樣：“不怕做不到，只怕想不到。”
　　
　　第一次通宵盤點
　　
　　伊藤，以細節(jié)管理著稱。在1998年，細節(jié)卻鮮為人注意。直到春熙店的兩次盤點，許多問題集中暴露，鐘慶和很多伊藤洋華堂的干部一樣，撫額大嘆：為什么，很多根本不是問題的問題也會發(fā)生？
　　
　　當年春節(jié)后，是伊藤進入成都后的第一次盤點。一個通宵，所有人大驚失色：那么多人付出，很多商品仍發(fā)生丟失或損壞現(xiàn)象，損失，就在平時不規(guī)范的行為中產(chǎn)生。
　　
　　再一次盤點時，發(fā)現(xiàn)家電虧損百余萬，為了平虧，春熙店花了近半年時間。在這半年里，很多問題暴露出來：數(shù)據(jù)錯報，因手誤將18000寫作1800，與財務(wù)賬不符；賬單、變價單等票，在傳送過程中發(fā)生丟失……一切在想像中不會發(fā)生的事情，樁樁件件不停出現(xiàn)。“平常工作，一定要注重細節(jié)！”這是鐘慶學(xué)到的第二件事。
　　
　　貼牌商品的管理
　　
　　做零售，必須有計劃地進行。最初的成都伊藤，并沒有這個概念。1999年，鐘慶在商品部工作時，看到管理“撞大運”模式。
　　
　　彼時，春熙店的自營貼牌商品，采購人員入廠，花色、款式、尺碼……生產(chǎn)方說好，便認為好，一口氣拿一堆回來開始賣。那時候，既無采購計劃，亦無資金計劃，訂貨者心中全然無譜：“拿回來賣得好，就算是運氣好。”這段經(jīng)歷，讓鐘慶知道，計劃極度重要�，F(xiàn)在，要做任何一個提案，都要先做出讓人一目了然的計劃，是整個成都伊藤的風格。
　　
　　“鐘婆婆”稱號的來歷
　　
　　2002年，在伊藤洋華堂現(xiàn)任董事、總經(jīng)理三枝富博任春熙店店長時，鐘慶開始管理該店賣場。那一年，鐘慶變成了“鐘婆婆”，嘴里天天念叨的是：服務(wù)，要發(fā)自內(nèi)心。
　　
　　伊藤的服務(wù)在成都賣場好到聞名遐邇，一直身在后場的鐘慶也深以為然。走進賣場，他突然覺得自己仿佛帶了個放大鏡，從原來的10米之距站到了身前：原來，服務(wù)并不像傳說中那般好。一句“歡迎光臨”，說出來卻未完全讓人感覺溫暖。伊藤有“三感”的實踐，每個員工都知道，但真正做的人，那時候并不占多數(shù)。鐘慶發(fā)現(xiàn)，一道行政命令，并不能完全說服員工理解。于是，“鐘婆婆”出場，沒事就耳提面命：“三感”的實踐，服務(wù)要發(fā)自內(nèi)心。
　　
　　獵狗與狼的雙重性格
　　
　　雙楠店開業(yè)后，為提升業(yè)績所做的工作，鐘慶又學(xué)會一件事：做零售，要有獵狗與狼的雙重性格。
　　
　　2004年雙楠店開店未及一年時，業(yè)績下滑極為厲害，全店員工開始做最基本的事情：衣、食、住各部門進行陳列大比拼。用最漂亮溫暖的賣場，吸引最大量的顧客。當年圣誕，雙楠店業(yè)績一舉超過春熙店，鐘慶看到：并非大量廣告、大量特賣、大量折扣才能吸引顧客，顧客真正需要的，是尋找有品質(zhì)感、愉悅感的商品。由內(nèi)及外的做法，是做出好業(yè)績的絕佳選擇。2005年的五一節(jié)，雙楠店的男裝業(yè)績超過春熙店。此前，幾乎所有單品的業(yè)績均低于老店，內(nèi)衣、小菜，幾乎差了一半。從這年五一開始，雙楠店的各個部門開始各個擊破，漸次超過春熙店。原因何在？雙楠店采取了數(shù)據(jù)對比，且一直在堅持。
　　
　　獵狗有戰(zhàn)斗欲、狼則有耐心，2005年雙楠店兩周年店慶大獲成功，鐘慶認為與接受挑戰(zhàn)及堅持有莫大關(guān)聯(lián)：“只有兼具兩種性格，才能做好零售。”
　　
　　把上司當做老師
　　
　　在伊藤快11年，鐘慶經(jīng)歷過四任店長。三枝富博、今井誠、宮淳、吉澤智，對他而言，最大收獲，是從四任店長身上學(xué)到不同經(jīng)驗。三枝富博最大特點是思維跳躍、想法奇多：“他的新思維、新細節(jié)會不斷地冒出來，看來簡單，但你無論如何也想不到。”鐘慶說，三枝富博打開了自己思維的死角。今井誠身上，則充滿了韌勁，他會把三枝富博提出的一切付諸行動，貫徹而升華。宮淳則是個計劃性很強的人，吉澤智的特點則在充滿激情。鐘慶心存感激：“不要把上司當上司，要把他們當成老師，我的四個老師，讓我學(xué)得更全面。”
　　
　　不斷給員工信心
　　
　　不斷挑戰(zhàn)成功，能給員工最大信心。鐘慶信這一點，今年春節(jié)，這一點再次得到驗證。
　　
　　按慣性思維，中國人的春節(jié)，當然只吃中國食品。早在2007年，為推行三文魚、牛排等洋風商品，鐘慶已有準備。上半年，他將大學(xué)生招入食品部，提升團隊素質(zhì)，改變食品部只以體力掙錢的錯誤觀念。下半年，從日本請來專業(yè)培訓(xùn)師做培訓(xùn)。去年12月底，洋風食品在伊藤出現(xiàn)爆發(fā)性銷售，到了今年春節(jié)，刺身壽司在雙楠店最多時一天賣到4萬多元：“通宵做都來不及供貨。”即使通宵工作，員工也是干勁十足：“有業(yè)績，他們會相信，于挑戰(zhàn)也才有成果。”
　�。ㄌ旄�早報 記者吳楚瞳）