編者按：全球零售大鱷海外擴(kuò)張?jiān)陧n國(guó)遭遇了“滑鐵盧”。一個(gè)月的時(shí)間，家樂(lè)福與沃爾瑪均因公司在韓國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況不佳，持續(xù)虧損，先后將在韓國(guó)的所有業(yè)務(wù)和門店出售給韓國(guó)本土零售企業(yè)，全線從韓國(guó)“撤軍”。這一消息讓業(yè)界嘩然。中國(guó)零售市場(chǎng)也正面臨著國(guó)際零售企業(yè)全方位的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，而兩大跨國(guó)零售集團(tuán)相繼在韓國(guó)市場(chǎng)受挫，被迫撤出，這背后的諸多啟示，很值得中國(guó)本土零售企業(yè)去探討、分析與借鑒。
加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)總量控制
□ 中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng) 王耀
在韓國(guó)本土零售企業(yè)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)下，沃爾瑪、家樂(lè)福進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。我認(rèn)為，它們退出韓國(guó)零售市場(chǎng)主要有以下幾個(gè)原因：
第一，忽略了當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣。韓國(guó)與日本的超市消費(fèi)群體類似，都是屬于“主婦消費(fèi)”，加上國(guó)土面積較小，一般選址都在城區(qū)，而沃爾瑪?shù)冗@些外資企業(yè)卻未能根據(jù)韓國(guó)人的居住和出行習(xí)慣將賣場(chǎng)設(shè)在大型居民區(qū)附近，相反一味追求賣場(chǎng)的規(guī)模和低廉的土地，結(jié)果造成購(gòu)物不便利的印象。
第二，韓國(guó)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)。韓國(guó)零售市場(chǎng)基本被本土企業(yè)所掌控，外資企業(yè)要想有所突破，困難和阻力巨大。在利潤(rùn)和業(yè)績(jī)的壓力下，沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的外資企業(yè)都會(huì)選擇戰(zhàn)略性調(diào)整，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在對(duì)公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略能產(chǎn)生最大利好影響的地方。
第三，韓國(guó)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力表現(xiàn)不俗。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的韓國(guó)，無(wú)論是零售業(yè)還是其他行業(yè)的發(fā)展都處于較高水平，無(wú)形中對(duì)國(guó)民產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力和凝聚力，加上韓國(guó)本身是個(gè)民族感很強(qiáng)的國(guó)家，自然會(huì)對(duì)本土企業(yè)更加眷顧。
針對(duì)我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，我認(rèn)為，首先應(yīng)該大力加強(qiáng)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)劃。城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃是一種科學(xué)的宏觀調(diào)控手段，有利于促進(jìn)商業(yè)特別是大型商業(yè)設(shè)施的健康發(fā)展，可以有效防止流通領(lǐng)域的盲目建設(shè)和重復(fù)建設(shè)，達(dá)到總量控制與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。其次，我國(guó)的民族商業(yè)企業(yè)需要不斷提高自身的素質(zhì)和水平，只有自身實(shí)力強(qiáng)大，才有可能去應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。最后，各地方政府應(yīng)該在政策上嚴(yán)格把關(guān)，避免由于國(guó)內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)的不平等待遇而造成的負(fù)面影響。
引進(jìn)外資與保護(hù)本土企業(yè)要平衡
□ 中國(guó)人民大學(xué)教授 黃國(guó)雄
家樂(lè)福和沃爾瑪兵敗韓國(guó)，我們可以得到四點(diǎn)啟示：
第一，本土化是關(guān)鍵。任何一家企業(yè)在國(guó)外開店，都要針對(duì)不同地區(qū)實(shí)行本土化戰(zhàn)略。否則，不管你有多大的實(shí)力都難成氣候。家樂(lè)福和沃爾瑪一心想用自己的方法改變韓國(guó)的消費(fèi)者，結(jié)果證明，他們的做法并不明智。
第二，增強(qiáng)對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)。韓國(guó)對(duì)本土企業(yè)有一套很強(qiáng)的保護(hù)措施。引進(jìn)外資固然必要，但是相應(yīng)的保護(hù)主義也是必要的。過(guò)分向外資傾斜，就會(huì)引起外資對(duì)本土企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊，一旦本土企業(yè)被沖垮，后果不堪設(shè)想。當(dāng)然，我們適當(dāng)?shù)卣疹櫤捅Ｗo(hù)本土企業(yè)，并不是不遵守WTO規(guī)則，兩者間是可以把握和平衡的。
另外，韓國(guó)的民族保護(hù)意識(shí)相當(dāng)強(qiáng)烈，而我們則過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)外資企業(yè)的“超國(guó)民待遇”。我們可以采取開大門（對(duì)外開放），關(guān)后門（避免形象工程和政績(jī)工程），提高小門門檻（如商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)條例、進(jìn)入規(guī)則等）的保護(hù)形式。
第三，零供關(guān)系穩(wěn)定。韓國(guó)零售市場(chǎng)比較成熟，供應(yīng)商力量很強(qiáng)，敢與像家樂(lè)福和沃爾瑪這樣的外資企業(yè)分庭抗禮。而我國(guó)零售業(yè)正處于起步階段，即便是一些大型企業(yè)也是有規(guī)模無(wú)效益,尤其零供關(guān)系依然不穩(wěn)定，供應(yīng)商力量小。在外資企業(yè)面前，本土企業(yè)確實(shí)力不從心。
第四，我國(guó)零售企業(yè)缺乏多方面支持。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不平等、競(jìng)爭(zhēng)裁判不平等、參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)實(shí)力相差懸殊等制約了本土企業(yè)的發(fā)展。所以，我國(guó)零售企業(yè)與家樂(lè)福和沃爾瑪相比根本不在一個(gè)起跑線上。
此外，我國(guó)本土零售企業(yè)目前缺乏資金支持，而銀行貸款也相應(yīng)地傾向于外資。但是，沒有足夠的資本實(shí)力，本土企業(yè)就不能得以買斷名牌商品，利潤(rùn)也必然降低。因此，銀行方面應(yīng)該更多地支持本土企業(yè)。
沃爾瑪家樂(lè)福屬適應(yīng)性失敗
□ 中國(guó)社會(huì)科學(xué)院財(cái)貿(mào)所所長(zhǎng)助理 荊林波
零售業(yè)國(guó)際化失敗主要是由預(yù)測(cè)失敗、競(jìng)爭(zhēng)失敗、適應(yīng)失敗和成長(zhǎng)失敗四個(gè)原因造成。對(duì)于家樂(lè)福和沃爾瑪先后撤出韓國(guó)，我初步認(rèn)為，它們應(yīng)當(dāng)屬于適應(yīng)失敗。但對(duì)于家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性退出，仍然需要深入研究。
我們要對(duì)韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體狀況有一個(gè)整體了解。
首先看韓國(guó)經(jīng)濟(jì)在金融危機(jī)之后的走勢(shì)。1997年金融危機(jī)之后，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)快速回升，韓國(guó)人一度萎縮的消費(fèi)心理迅速恢復(fù)，社會(huì)階層的高消費(fèi)現(xiàn)象不斷升溫。韓國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，韓國(guó)今年1月消費(fèi)者信心指數(shù)從去年12月的103.0升至104.5，表明消費(fèi)者對(duì)經(jīng)濟(jì)持更加樂(lè)觀的態(tài)度。
但是，也要考慮到韓國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣與家庭債務(wù)負(fù)擔(dān)。2002年，韓國(guó)個(gè)人消費(fèi)比1999年增長(zhǎng)了17%，達(dá)到2910億美元。然而，韓國(guó)國(guó)民的負(fù)債，包括個(gè)人貸款和信用卡貸款在2000年已高達(dá)收入的30%，也就是3650億美元。信用卡欠款成了韓國(guó)人的沉重負(fù)擔(dān)，沉重的家庭債務(wù)負(fù)擔(dān)導(dǎo)致韓國(guó)消費(fèi)支出水平大幅縮水。韓國(guó)央行稱，2003年前9個(gè)月，韓國(guó)國(guó)內(nèi)個(gè)人消費(fèi)減少1.1%，而2002年則增長(zhǎng)6.8%。同時(shí)，2003年，韓國(guó)百貨商店銷售額比2002年減少了6.3%。
其次，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)大幅增長(zhǎng)沖擊了網(wǎng)下交易。根據(jù)韓國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字，2001年韓國(guó)人網(wǎng)上消費(fèi)額為3.35萬(wàn)億韓元，2005年突破了10萬(wàn)億韓元（約104億美元）。2005年韓國(guó)的網(wǎng)上商店運(yùn)營(yíng)商達(dá)到4355家，比2004年大增4倍。網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的盛行極大地影響和改變了韓國(guó)國(guó)民的消費(fèi)方式。這種數(shù)字化的消費(fèi)模式在韓國(guó)爆炸式的發(fā)展對(duì)韓國(guó)短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)刺激國(guó)民消費(fèi)、擴(kuò)大國(guó)內(nèi)需求有很大的作用，并且這種作用現(xiàn)在仍在繼續(xù)。
此外，家樂(lè)福與沃爾瑪在韓國(guó)的策略與韓國(guó)消費(fèi)、當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中有不當(dāng)之處。凡此種種，最終導(dǎo)致退出，也就不足為奇了。
扎實(shí)穩(wěn)健練好“內(nèi)功”
□ 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)信息部主任 楊青松
以易買得和樂(lè)天等為代表的韓國(guó)本土企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)在韓國(guó)零售市場(chǎng)牢牢扎下了根。這些韓國(guó)本土企業(yè)實(shí)力十分強(qiáng)大，加上韓國(guó)市場(chǎng)空間本身就有限，外資要想占據(jù)一席之地、與實(shí)力雄厚的本土企業(yè)“爭(zhēng)寵”顯然非常困難。現(xiàn)在看來(lái)，即使像家樂(lè)福、沃爾瑪這樣的零售巨鱷也難以與之抗衡。
由于零售業(yè)與當(dāng)?shù)氐奈幕�、宗教以及生活方式等密切相關(guān)，因此對(duì)本土化要求極高。韓國(guó)人顯然更鐘情于本國(guó)企業(yè)，去自己國(guó)家的賣場(chǎng)感覺更親切，他們也愿意看到民族企業(yè)比國(guó)外企業(yè)更強(qiáng)大。不單是零售業(yè)，無(wú)論什么，韓國(guó)人都更熱衷于選擇本國(guó)產(chǎn)品，從服裝、餐飲再到汽車，甚至是韓國(guó)電影電視等等，韓國(guó)人濃濃的本土文化和深厚的民族情結(jié)成為韓國(guó)本土企業(yè)深得人心的有力保障。
韓國(guó)企業(yè)最大的特點(diǎn)就是扎實(shí)穩(wěn)健，比如易買得，他們的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，甚至是細(xì)節(jié)都十分精通。一個(gè)企業(yè)要想常青，必須苦練基本功，在這一點(diǎn)上，我國(guó)零售企業(yè)是存在差距的。此外，還要注意差異化經(jīng)營(yíng)，在細(xì)分市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀迫使我們要采取一些措施來(lái)應(yīng)對(duì)，而最有效的舉措就是在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌和營(yíng)銷方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略。
在全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，僅僅通過(guò)學(xué)習(xí)、模仿和借鑒國(guó)外零售商的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。外因只能起到輔助作用，內(nèi)因才是成功的關(guān)鍵。本土企業(yè)只有腳踏實(shí)地“武裝”自己，才能在不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。
將消費(fèi)者需求放在首位
□ 山東家家悅超市有限公司董事長(zhǎng) 王培桓
家樂(lè)福、沃爾瑪退出韓國(guó)市場(chǎng)是戰(zhàn)略性調(diào)整。眾所周知，經(jīng)商很講究“機(jī)會(huì)成本”。當(dāng)這些零售巨頭在韓國(guó)市場(chǎng)中沒有達(dá)到他們的預(yù)期目標(biāo)，或者他們看到更有利于其發(fā)展的市場(chǎng)，就會(huì)自然“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，將人力、物力和財(cái)力投入到可以為其創(chuàng)造更大利潤(rùn)和價(jià)值的市場(chǎng)中來(lái)。比較而言，中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)更多，投資環(huán)境又相對(duì)自由，因而他們十分看好。
同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面反映出韓國(guó)本土零售企業(yè)的強(qiáng)大。這是非常值得中國(guó)本土企業(yè)思考和學(xué)習(xí)的。韓國(guó)經(jīng)濟(jì)主要由幾個(gè)家族集團(tuán)企業(yè)控制，從制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)到零售業(yè)，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可謂無(wú)所不包。沃爾瑪、家樂(lè)福面臨著來(lái)自韓國(guó)本土零售商如易買得等企業(yè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些本土零售商與家族集團(tuán)企業(yè)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，使得它們?cè)诟鞣矫娑颊加泻艽髢?yōu)勢(shì)。這表明，必須要有強(qiáng)大的、盈利能力強(qiáng)的本土零售企業(yè)，才能真正從根本上應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。
韓國(guó)市場(chǎng)化程度高，商業(yè)運(yùn)作成熟。而在中國(guó)，長(zhǎng)期以來(lái)都以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，把“商品”作為重點(diǎn)，直到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，才開始注意消費(fèi)者的需求。所以，我們和韓國(guó)企業(yè)在本土化方面還有一定的差距。所謂的本土化，絕對(duì)不是停留在“地利”的優(yōu)勢(shì)上，深入透徹地了解目標(biāo)消費(fèi)群的需要，把服務(wù)做到家，真正了解消費(fèi)者需求才是最為關(guān)鍵的。
此外，韓國(guó)市場(chǎng)的 “排他性”和韓國(guó)自身的政策與市場(chǎng)環(huán)境是密切相關(guān)的。中國(guó)市場(chǎng)則不然，一直以來(lái)沃爾瑪、家樂(lè)福等外資企業(yè)都享受著 “超國(guó)民待遇”。這種本土和外資待遇上的懸殊，要?dú)w結(jié)于中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展不成熟，市場(chǎng)法制不健全。
知難而退是明智之舉
□ 河南大張實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng) 張國(guó)賢
家樂(lè)福、沃爾瑪退出韓國(guó)市場(chǎng)并非因?yàn)楸就粱坏轿�，零售業(yè)間的博弈主要是競(jìng)爭(zhēng)雙方綜合實(shí)力的對(duì)比，兩大巨鱷在韓國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況并不理想，退出韓國(guó)市場(chǎng)是很明智的選擇。一般大型零售企業(yè)在這種情況下，都會(huì)“知難而退”，轉(zhuǎn)而將精力投入到更有潛力的市場(chǎng)中去。
韓國(guó)對(duì)民族商業(yè)的政策支持一直比較突出，許多大型批發(fā)市場(chǎng)都是由國(guó)家投資建設(shè)的，零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系成熟度很高，韓國(guó)本土超市一直在研究家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)牟僮鞣绞剑麄冊(cè)诩夹g(shù)上不亞于外資。另外，韓國(guó)政府用各種措施控制不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，并給本土企業(yè)政策支持，本土企業(yè)在產(chǎn)品進(jìn)價(jià)上與外資一樣，致使外資企業(yè)擅長(zhǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”起不了作用，而本土超市的運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)又比較低，這就讓本土企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上保持了一定優(yōu)勢(shì)�！ �
與韓國(guó)相比較而言，我國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系并不成熟，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃不夠完善，給予外資企業(yè)過(guò)多的優(yōu)惠政策，他們只需投入很小的成本，就可得到較大的利潤(rùn)。而外資利用低于成本價(jià)的價(jià)格與我國(guó)本土企業(yè)大打“價(jià)格戰(zhàn)”，本身尚不成熟的本土企業(yè)無(wú)疑會(huì)敗下陣來(lái)。此外，我國(guó)在管理技術(shù)、政策支持和社會(huì)輿論上也有些滯后，長(zhǎng)此以往，終端市場(chǎng)會(huì)被外資占據(jù)主導(dǎo)地位的言論并非是“危言聳聽”。
在夾縫中尋找生存空間
□ IGA中國(guó)執(zhí)行總經(jīng)理 李波
總體來(lái)說(shuō)，這是兩大零售巨頭的國(guó)際戰(zhàn)略調(diào)整。在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)家和社會(huì)環(huán)境產(chǎn)生了一定的影響。韓國(guó)市場(chǎng)有其特點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)達(dá)到了一定水平，本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)很強(qiáng)，政府對(duì)零售企業(yè)扶持力度也很大，這進(jìn)一步提升了本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一旦本土企業(yè)展現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，外資企業(yè)自然有所不適應(yīng)了。
其次，民眾對(duì)家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)牟唤蛹{才是關(guān)鍵。比如說(shuō)，沃爾瑪是以低價(jià)見長(zhǎng)，但這種模式已經(jīng)不適應(yīng)韓、日的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
中國(guó)與韓國(guó)的市場(chǎng)不一樣。中國(guó)市場(chǎng)很大，而且發(fā)展不均衡，東南部發(fā)展很快，但西部才剛剛起步。國(guó)際零售企業(yè)在中國(guó)還有很大的空間，而韓國(guó)的市場(chǎng)空間小。在中國(guó)的二三級(jí)市場(chǎng)，很大一部分仍由當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)主導(dǎo)，但隨著沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)進(jìn)入，他們很快也將面臨國(guó)際品牌零售商的競(jìng)爭(zhēng)。
國(guó)家經(jīng)濟(jì)狀況不一樣，民眾消費(fèi)水平也不一樣，因此我們并不具備模仿韓國(guó)經(jīng)驗(yàn)的條件。但韓國(guó)企業(yè)的精神、文化和它們做長(zhǎng)、做大的愿望和規(guī)劃是我們需要學(xué)習(xí)的。另外，我們也要冷靜地分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。我們?cè)谌肆�、物產(chǎn)和關(guān)系各方面的資源都很豐富，缺的只是技術(shù)和能力�！拔譅柆敗眰兊倪M(jìn)入不是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的開和關(guān)，而是一個(gè)過(guò)程，因此我們要贏得時(shí)間，提高自身能力。
在加拿大，“沃爾瑪”們也曾讓獨(dú)立零售企業(yè)成片地死亡，但同時(shí)也產(chǎn)生新的真空，本土超市可以去填補(bǔ)這些空隙，找準(zhǔn)定位后快速進(jìn)入。
區(qū)域市場(chǎng)主導(dǎo)尤為重要
□ SPAR中國(guó)代表 張智強(qiáng)
家樂(lè)福、沃爾瑪從韓國(guó)撤資，并不完全是在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)不善或本土化不到位。國(guó)際大型零售商在每個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)方式都是統(tǒng)一的。之所以在有的國(guó)家或地區(qū)成功，有的則遭遇失敗，是因?yàn)樵诓煌膰?guó)家或地區(qū)所遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不一樣。
在韓國(guó)，家樂(lè)福、沃爾瑪遭到了本土企業(yè)的強(qiáng)力阻擊，難以獲得它們想要的利益和地位，所以只能退出。我們可以得到兩方面的啟示：
首先，家樂(lè)福從日本、東歐和韓國(guó)撤出以后，加強(qiáng)了在經(jīng)營(yíng)比較成功地區(qū)的實(shí)力。如家樂(lè)福和特易購(gòu)在捷克和中國(guó)臺(tái)灣的資產(chǎn)互換。因?yàn)樵谖覈?guó)的臺(tái)灣市場(chǎng)，特易購(gòu)無(wú)法和家樂(lè)�？购�，而家樂(lè)福在捷克、斯洛伐克也面臨特易購(gòu)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。兩家企業(yè)這樣的資產(chǎn)調(diào)整，有利于各自加強(qiáng)并保持在成功地區(qū)的強(qiáng)勢(shì)地位。
其次，零售企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，才能有著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和較高的利潤(rùn)。但這種規(guī)模不是簡(jiǎn)單的絕對(duì)規(guī)模，不是說(shuō)企業(yè)門店數(shù)量上去了，競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)了。衡量一個(gè)企業(yè)真正強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)取決于它的相對(duì)規(guī)模如何，即相對(duì)的市場(chǎng)占有率。在美國(guó)，沃爾瑪占有消費(fèi)品市場(chǎng)10%的份額。在奧地利，SPAR占該國(guó)30%以上的市場(chǎng)份額。所以其他企業(yè)想進(jìn)入它們占主導(dǎo)地位的市場(chǎng)，顯然會(huì)付出慘重的代價(jià)。
目前在中國(guó)，一些本土企業(yè)盲目追求絕對(duì)規(guī)模，在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)張。東北的企業(yè)可以把店開到云南，北京的企業(yè)能開到國(guó)外。企業(yè)門店數(shù)量是上去了，但市場(chǎng)占有率并沒有得到相應(yīng)提升，仍然無(wú)法和家樂(lè)福們抗衡。因此，本土企業(yè)不要急于跨省、跨地區(qū)發(fā)展，主要精力應(yīng)該放在本省、本地區(qū)內(nèi)，相對(duì)的市場(chǎng)份額比簡(jiǎn)單的門店數(shù)更有價(jià)值。我們應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究家樂(lè)福和沃爾瑪被韓國(guó)拒之門外的成功做法和經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)技術(shù)上提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
迅速提高競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵
□ 德利多富信息系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理 楊德宏
家樂(lè)福、沃爾瑪從韓國(guó)撤資的主要原因是韓國(guó)本土零售企業(yè)非常成熟，競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，所以家樂(lè)福、沃爾瑪在韓國(guó)市場(chǎng)并沒占到優(yōu)勢(shì)，他們的經(jīng)營(yíng)沒有達(dá)到預(yù)期目的。
其實(shí)，家樂(lè)福、沃爾瑪不僅僅在韓國(guó)市場(chǎng)遭遇失敗，在日本等其他很多國(guó)家也都遭受過(guò)打擊，但在中國(guó)，他們卻能夠發(fā)展迅猛，這是值得國(guó)內(nèi)零售業(yè)思考的問(wèn)題。
韓國(guó)零售業(yè)發(fā)展很早，經(jīng)營(yíng)歷史長(zhǎng)，韓國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，國(guó)內(nèi)零售業(yè)的布局已趨于完善，國(guó)外企業(yè)進(jìn)入后很難對(duì)它們構(gòu)成威脅。韓國(guó)本土零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平很高，企業(yè)注重運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方式，重視運(yùn)用新技術(shù)在零售業(yè)中的應(yīng)用。例如韓國(guó)零售企業(yè)易買得本身具備雄厚的實(shí)力，有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，家樂(lè)福沃爾瑪在韓國(guó)市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)不出太大的優(yōu)勢(shì)。
而中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒有達(dá)到韓國(guó)企業(yè)的那種高度，國(guó)外企業(yè)在管理上、經(jīng)營(yíng)上有很大優(yōu)勢(shì)，這是家樂(lè)福等外資企業(yè)在中國(guó)迅速崛起的根本原因。
中國(guó)零售業(yè)用10多年時(shí)間走完了美國(guó)零售業(yè)近30年的路。雖然零售企業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上達(dá)到了一定的水平，但缺乏現(xiàn)代化的管理方式，還沒有足夠的實(shí)力與家樂(lè)福、沃爾瑪這樣的國(guó)際化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。本土企業(yè)應(yīng)該以開放、學(xué)習(xí)的心態(tài)快速提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，參與到全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，切勿夜郎自大，井底觀天！
�。ǔ兄芸∮浾摺≌� 丹 齊姝燕 陳岳峰 實(shí)習(xí)記者 張友先 李慧瓊 宋曉璞）
相關(guān)報(bào)道：顧國(guó)建教授分析“沃爾瑪退出韓國(guó)的主要原因”
記者：您認(rèn)為沃爾瑪退出韓國(guó)的主要原因是什么？
顧國(guó)建教授：沃爾瑪退出韓國(guó)的原因我看主要有這么幾點(diǎn)：
1、至少沃爾瑪在韓國(guó)的經(jīng)營(yíng)是不成功的，也就是說(shuō)，作為零售業(yè)來(lái)說(shuō)，不管你是在世界零售業(yè)占第幾位，但零售業(yè)從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)偏重于本土化的行業(yè)，不能說(shuō)一個(gè)零售企業(yè)在一個(gè)區(qū)域或一個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的成功就能保證這個(gè)企業(yè)在跨區(qū)域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功，因?yàn)樽鳛橐粋�(gè)每天要直接面對(duì)消費(fèi)者的行業(yè)，消費(fèi)者最關(guān)心的是這個(gè)店今天能給他提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，而與這個(gè)公司是否是這個(gè)行業(yè)“世界第一”無(wú)關(guān)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，我們要告訴中國(guó)的本土的零售業(yè)者，要比關(guān)心你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更關(guān)心你的顧客。
2、從沃爾瑪退出韓國(guó)至少也證明了他在韓國(guó)碰到了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)對(duì)手就是韓國(guó)本土的零售企業(yè)比如象韓國(guó)新世界集團(tuán)下的“易買得”大型超市等。從這一點(diǎn)上我們要表示對(duì)韓國(guó)零售業(yè)的敬意，因?yàn)樽鳛閬喼薜牧闶蹣I(yè)在本土成功地阻擊了世界零售業(yè)的“老大”。韓國(guó)零售業(yè)成功阻擊沃爾瑪值得中國(guó)零售業(yè)借鑒是，只要自己做強(qiáng)了就不要畏懼于世界一流強(qiáng)手，就象中國(guó)零售業(yè)中的家電連鎖業(yè)，自己做的強(qiáng)大了，外國(guó)人要進(jìn)入就很困難。最近在中國(guó)零售業(yè)中彌漫著這樣一種空氣，在發(fā)展中碰到了一些問(wèn)題，如跨區(qū)域開店效益不理想，競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈起來(lái)，盈利率降低等等，一些企業(yè)產(chǎn)生了畏難情緒，還有不少企業(yè)面對(duì)外資的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生了“企業(yè)一賣了之”悲觀情緒等等。從沃爾瑪退出韓國(guó)市場(chǎng)這一現(xiàn)象來(lái)說(shuō)，中國(guó)的零售業(yè)要能學(xué)習(xí)一點(diǎn)韓國(guó)零售業(yè)面對(duì)世界一流世界強(qiáng)手敢于競(jìng)爭(zhēng)的拼搏精神，要有“亮劍”的勇氣，要認(rèn)真練習(xí)“劍道”，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
3、從另一個(gè)層面上說(shuō)，沃爾瑪退出韓國(guó)也是在貫徹零售業(yè)的一個(gè)基本戰(zhàn)略，即“區(qū)域集中”的戰(zhàn)略，沃爾瑪從韓國(guó)的退出，意味著沃爾瑪會(huì)更集中于亞洲中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)廣大，且從政府政策、消費(fèi)者民族偏好方面都非常適宜國(guó)際著名企業(yè)的發(fā)展，因此從沃爾瑪退出韓國(guó)來(lái)說(shuō)，對(duì)中國(guó)的零售業(yè)的發(fā)展也要思考這樣一個(gè)問(wèn)題，“我們的政策和消費(fèi)者偏好，是否能像韓國(guó)那樣更多地傾向本土的零售業(yè)”，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)成為世界零售巨頭競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，中國(guó)的零售業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而中國(guó)的零售業(yè)又是弱小的，需要消費(fèi)大眾的支持！韓國(guó)的消費(fèi)者相比較中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)把更多的“購(gòu)買力選票”投給了國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，由此看來(lái)，消費(fèi)者習(xí)慣、民族心理等因素比國(guó)家的政策或者本土零售業(yè)對(duì)外資零售的競(jìng)爭(zhēng)效果要更有效，發(fā)展本土或民族產(chǎn)業(yè)有的時(shí)候不但是一個(gè)關(guān)系到“國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的問(wèn)題”，也是一個(gè)民族消費(fèi)習(xí)慣的引導(dǎo)、民族自強(qiáng)精神的培養(yǎng)和民族凝聚力教育的大問(wèn)題。
4、沃爾瑪退出韓國(guó)不要當(dāng)作一件大新聞去炒作，這是一個(gè)企業(yè)的正常調(diào)整，新聞界要避免這樣一種傾向，拿大公司的花絮說(shuō)事，認(rèn)為這樣才有新聞價(jià)值，其實(shí)這樣的做法會(huì)使許多行業(yè)內(nèi)的專家失去了與新聞界合作的信心，因?yàn)橐酝鶎＜业姆治龆际潜淮鄹牡摹?
記者：沃爾瑪在中國(guó)也遭遇到了一些困難，您認(rèn)為問(wèn)題主要出現(xiàn)在哪里？
顧教授：沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的發(fā)展的確遇到了一些困難，主要的問(wèn)題可能是：
1、在導(dǎo)入?yún)^(qū)域發(fā)展上，首先選擇了華南而不是華東。因?yàn)閺氖袌?chǎng)的廣度和體系來(lái)說(shuō)華東市場(chǎng)是一個(gè)相比較華南市場(chǎng)來(lái)說(shuō)更適合大型超市發(fā)展的城市群市場(chǎng)。華東市場(chǎng)是一個(gè)從供應(yīng)鏈、消費(fèi)者習(xí)性、消費(fèi)購(gòu)買力和市場(chǎng)環(huán)境對(duì)大型超市這一業(yè)態(tài)更成熟的市場(chǎng)。雖然前期進(jìn)入的成本較高，但市場(chǎng)收益回報(bào)也更大。
2、沃爾瑪是一個(gè)信息化程度高，運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化的公司，但中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)在逐步完善市場(chǎng)體系的市場(chǎng)，在許多方面使得沃爾瑪公司的運(yùn)行遇到阻力，比如中國(guó)市場(chǎng)在供應(yīng)鏈上是一個(gè)各個(gè)地區(qū)獨(dú)立的供應(yīng)鏈體系的市場(chǎng)，哪怕是對(duì)一個(gè)公司的同一種產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是如此。中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)還沒有形成統(tǒng)一的、完整的、高效和低成本的物流配送的市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)消費(fèi)需求差異大、消費(fèi)水平落差大和消費(fèi)習(xí)慣差異化大的市場(chǎng)，而不象美國(guó)是一個(gè)從南到北消費(fèi)習(xí)慣相對(duì)一致的市場(chǎng)。以上三個(gè)市場(chǎng)條件的不同就極大地阻礙了依靠高度信息化和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行而且依賴于高度自動(dòng)化配送體系的沃爾瑪公司的發(fā)展。供應(yīng)鏈體系的地區(qū)化使得沃爾瑪公司統(tǒng)一采購(gòu)迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法在短期內(nèi)形成，地區(qū)的消費(fèi)諸方面的差異化使得沃爾瑪公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化和管理的標(biāo)準(zhǔn)化很難發(fā)力，顯示出高科技含量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不能做到高效的物流配送就會(huì)從更大的程度上削弱沃爾瑪?shù)挠芰�。但不能認(rèn)為沃爾瑪公司今天暫時(shí)不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的環(huán)境，明天就沒有勝算的可能，只要中國(guó)市場(chǎng)在不斷地進(jìn)步體系在不斷的完善，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行體系會(huì)有發(fā)力的一天，關(guān)鍵是看沃爾瑪是否在中國(guó)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略打算。從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，沃爾瑪可以退出韓國(guó)，但絕不可能退出中國(guó)!
3、從歷史上來(lái)看，沃爾瑪公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)百貨和雜貨的折扣店公司，在經(jīng)營(yíng)食品尤其是生鮮食品上來(lái)看不是沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)項(xiàng)。而在中國(guó)發(fā)展大型超市業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)好生鮮食品是發(fā)展大型超市的關(guān)鍵，從著這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)拇_是要做對(duì)中國(guó)各地區(qū)本土化經(jīng)營(yíng)的研究和提升，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)個(gè)地區(qū)的差異化首先是“吃”的差異化，而“吃”的差異化首先體現(xiàn)在“生鮮食品”的差異化，這是原生性的因素。
記者：您認(rèn)為沃爾瑪是失利在忽視本土化策略上嗎？
顧教授：不能說(shuō)沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)失利了，而應(yīng)該說(shuō)中國(guó)這個(gè)在不斷規(guī)范化過(guò)程中的市場(chǎng)使得沃爾瑪公司標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行方式還一時(shí)不能適應(yīng)，可能要從兩個(gè)方面來(lái)看問(wèn)題，第一，中國(guó)市場(chǎng)要加速規(guī)范化和體系化建設(shè)，使得按國(guó)際運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)的公司能在中國(guó)得到正常的發(fā)展；第二，沃爾瑪公司能夠正視中國(guó)市場(chǎng)多樣化的特點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的運(yùn)行方式以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)有的環(huán)境。但從我的研究分析來(lái)看，沃爾瑪公司是較難快速做到后一點(diǎn)的，這可能是美國(guó)文化的一個(gè)特點(diǎn)，他們一直以為美國(guó)的價(jià)值觀是不可改變的！包括公司的價(jià)值觀和運(yùn)行方式。再說(shuō)，它要改變難度也很大，因?yàn)槲譅柆敼緦?shí)在太大了,“船大掉頭難”！
記者：家樂(lè)福的本土化策略做得怎樣？有可借鑒的地方嗎
顧教授：應(yīng)該說(shuō)家樂(lè)福公司是一個(gè)在中國(guó)推行本土化策略非常成功的公司，其中是有一些東西值得借鑒：
1、中國(guó)和法國(guó)都是有著高深博大“食文化”的國(guó)家，“食文化”的相通之處就在于非常注重和尊重地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣的差異化，也就說(shuō)，來(lái)自于法國(guó)的家樂(lè)福公司天生具有本土化發(fā)展策略的經(jīng)營(yíng)靈魂；
2、在中國(guó)發(fā)展家樂(lè)福大型超市的許多高級(jí)管理人員都來(lái)自于中國(guó)臺(tái)灣，所以對(duì)中國(guó)大陸市場(chǎng)是不生疏的，因?yàn)榇箨懞团_(tái)灣作為一個(gè)中國(guó)在文化上是一脈相承的，在生活習(xí)性上是一致的；
3、家樂(lè)福公司采取了靈活的經(jīng)營(yíng)策略和管理體制，即賦予了每個(gè)店長(zhǎng)極大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，大大增強(qiáng)了每個(gè)門店適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力。但這種管理體制現(xiàn)在也會(huì)產(chǎn)生一些副作用，如總部統(tǒng)一采購(gòu)的能力會(huì)受到一定的削弱，總部對(duì)門店的管控存在著一定盲點(diǎn)等等。
我的總的觀點(diǎn)是，不以一事一時(shí)看沃爾瑪和家樂(lè)福在韓國(guó)和中國(guó)的發(fā)展，新聞界在這方面要能正確引導(dǎo)。
（中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)）
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