沃爾瑪遭遇的本土化挑戰(zhàn) 進(jìn)軍各國、挑戰(zhàn)不同
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-05-31 09:36
笑臉迎人 成了挑逗
1990年代初期，沃爾瑪開始朝海外擴(kuò)張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，和當(dāng)?shù)氐奈幕窀癫蝗搿?br>
比方說，在全民瘋足球的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿。在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋。在民風(fēng)拘謹(jǐn)嚴(yán)肅的德國，沃爾瑪?shù)陠T笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。
但跡象顯示，現(xiàn)在的沃爾瑪已從錯誤中記取教訓(xùn)，用心學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土民情、雇用在地人擔(dān)任主管，并買下各地經(jīng)營得法的連鎖零售店，成為勢力更強(qiáng)大的全球零售巨人。
如今，國際事業(yè)占沃爾瑪整體營收20%。若是讓國際部門自立門戶，成為獨立的連鎖店，到2006年底，年營收可能在全球零售業(yè)高居第四名，僅次于沃爾瑪美國事業(yè)部、Home Depot和家樂福。
以營收論，沃爾瑪墨西哥公司已躍居墨西哥零售業(yè)龍頭。在巴西，沃爾瑪這兩年來大舉收購擴(kuò)張，在當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅臓I收排名從第六升到第三。在英國，消費者在外國零售店的采購額，有45%流向沃爾瑪。
不過，沃爾瑪主管自知，在海外市場開疆辟土仍面臨重重障礙，特別是必須與各地的本土零售巨人正面交鋒。
提到沃爾瑪進(jìn)駐的15國市場，執(zhí)行長史考特說：“我們不可能戰(zhàn)無不勝，攻無不克，進(jìn)入異國市場老是用同一套公式———把招牌掛在店前，宣布‘沃爾瑪來此，大家排隊！’這么做是行不通的�！�
進(jìn)軍各國 挑戰(zhàn)不同
沃爾瑪在各國面臨的挑戰(zhàn)互不相同。
例如，在日本，沃爾瑪遭遇強(qiáng)勢競爭。2002年，沃爾瑪藉入股百貨與服飾連鎖商西友公司，跨入日本零售市場。但早在沃爾瑪入侵之前，永旺公司等日本競爭對手就已經(jīng)先派遣員工到美國、南韓和中國大陸的沃爾瑪門市實地考察。
這些日本零售商師法沃爾瑪?shù)闹聞俟剑舱{(diào)降商品價格，并開設(shè)一層樓的超級購物中心，附設(shè)日本國內(nèi)少見的廣大停車場。
今年，沃爾瑪提高西友的持股比重，加碼到掌握多數(shù)控股權(quán)。沃爾瑪也重新改裝西友老舊的店面，引進(jìn)計算機(jī)化的庫存追蹤系統(tǒng)，讓貨架上總是不缺貨，同時不會加重庫存累積的成本。
在中國大陸，沃爾瑪也展現(xiàn)良好的調(diào)適力。迎合在地人的口味，在當(dāng)?shù)刭u起活龜和蛇，并提供免費接駁巴士服務(wù)，方便安步當(dāng)車或騎腳踏車的消費者來店采購。還提供冰箱或其它大型商品的送貨到府服務(wù)。
這樣的轉(zhuǎn)變凸顯，沃爾瑪進(jìn)軍新市場時，肯花工夫了解當(dāng)?shù)氐奈幕Ｗ罱接《瓤疾斓奈譅柆攪H公司負(fù)責(zé)人杜克說：“當(dāng)?shù)厝讼蛭医榻B廚房里擺哪些食物，吃的是什么谷物，浴室有哪些用品。有戶人家三代人住三間房，沒有電冰箱，卻有三臺電視。”
貼近市場 轉(zhuǎn)變策略
杜克說：“領(lǐng)導(dǎo)一家公司，不可不親自了解顧客的需求。 ”
然而，在德國，沃爾瑪卻踢到鐵板，遭遇難以取悅的當(dāng)?shù)貑T工和顧客。
一群雇員提起告訴，強(qiáng)迫沃爾瑪修改禁止主管與部屬談戀愛的規(guī)定。這種職場守則在美國稀松平常，但德國員工卻認(rèn)為侵犯個人權(quán)益。
德國消費者也不習(xí)慣一些美式作法，例如店員幫顧客把商品裝袋，或店里的政策要求收銀員臉上掛著微笑。
沃爾瑪目前在德國仍然虧本經(jīng)營，但已著手削減成本，并致力迎合供貨商與購物者的需求。例如，沃爾瑪在當(dāng)?shù)刭澲皢紊砣耸抠徫镏埂钡然顒樱岊櫩驮谶x購商品的同時，也順便找機(jī)會物色未來的伴侶。
在英國，沃爾瑪1999年收購的子公司Asda倒是表現(xiàn)不錯。雖然特易購（Tesco）等勁敵總是與Asda削價競爭，但Asda開設(shè)較小的店面，進(jìn)一步壓低售價，并增加生鮮食品種類，以因應(yīng)競爭白熱化。（華爾街日報）
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