擴(kuò)張高手永樂：整合也棘手
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-06-12 10:01
這是繼前三年先后收購(gòu)廣州東澤電器，與成都成百各出50%成立合資公司和去年擊敗國(guó)美、蘇寧先后收購(gòu)閩燦坤、廈門思文還有河南通利之后，永樂的又一驚世之作。
在獲得摩根士丹利的5000萬美元資金后，永樂開始以資本并購(gòu)為其擴(kuò)張的主要手段，攻城掠池。
然而永樂一連串大動(dòng)作，能否為處于內(nèi)憂外患中的中國(guó)家電連鎖業(yè)帶來雙贏局面，永樂、大中能否做好1＋1>2的加法，能否趕“蘇”超“美”？
專家認(rèn)為，從目前國(guó)內(nèi)家電連鎖的宏觀環(huán)境以及合作雙方的主客觀條件來看，永樂大中聯(lián)合之措，未來還存在著許多變數(shù)，需要走的路還很長(zhǎng)。
文化整合差異—前進(jìn)的瓶頸？
就在今年永樂宣布與大中合并之后的第一個(gè)交易日，永樂上市發(fā)行保薦人摩根斯坦利發(fā)布報(bào)告稱：“由于成本升速超過預(yù)期，預(yù)計(jì)永樂當(dāng)年收益將下降25%～27%”，同時(shí)將永樂評(píng)級(jí)由“增持”降至“與大市同步”；目標(biāo)價(jià)由4.20港元下調(diào)至3.95港元，評(píng)級(jí)也由“增持”調(diào)低至“減持”，目標(biāo)價(jià)下調(diào)28%至3.40港元。
眾所周知，合伙公司之間的文化差異，是導(dǎo)致合作失敗的最普遍原因之一。大中與永樂、大中與思文，大中與上元等，各自側(cè)重于不同的區(qū)域市場(chǎng)，面對(duì)不同的人文環(huán)境，在企業(yè)文化上均存在很大差異，這種差異體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念、管理體制等各個(gè)方面。
專家認(rèn)為，對(duì)永樂、大中來說，其戰(zhàn)略合并能否成功，是否能夠?qū)箛?guó)內(nèi)外巨頭，是否能夠迎來新的明天，最為核心的關(guān)鍵點(diǎn)就是文化根源、管理理念上。首先必然有一個(gè)先破后立的文化整合過程，整合是否成功，體現(xiàn)為能否實(shí)現(xiàn)文化融合。企業(yè)文化整合得好，就可以心有靈犀，整合得不好，就變成同床異夢(mèng)，這也是檢驗(yàn)雙方企業(yè)文化開放度的最好機(jī)會(huì)。
因此，選擇何種融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考慮的。從目前情況來看，兩個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)性大于差異性，因此如何將兩個(gè)原本對(duì)立的品牌文化進(jìn)行融合，也是決定合作能否成功的關(guān)鍵因素。
產(chǎn)業(yè)多元化—分散主業(yè)？
產(chǎn)業(yè)(或稱品牌)多元化既能“一榮俱榮”，也能“一損皆損”。當(dāng)永樂家電也要快步多元化時(shí)，令業(yè)界有些吃驚。
4月，以家電為主業(yè)的永樂突然宣布將進(jìn)軍家居建材市場(chǎng)，家居建材業(yè)今后將會(huì)與家電連鎖業(yè)齊頭并進(jìn)，發(fā)展為自己的另一主業(yè)，共同支撐上海永樂快速發(fā)展擴(kuò)張步伐。據(jù)悉，首家店將于6月25日上海漕寶路開業(yè)，該店招牌為“永樂生活家居”，經(jīng)營(yíng)面積為5萬多平方米。據(jù)稱，進(jìn)軍家居建材業(yè)只是上海永樂多元化發(fā)展的第一步，今后還將在更多的領(lǐng)域試水。
這不免令業(yè)界猜想頗多，如此多元化，會(huì)不會(huì)分散主業(yè)，給家電主業(yè)拖后腿？
據(jù)專業(yè)人士分析，由于家電連鎖銷售行業(yè)的利潤(rùn)越來越低，現(xiàn)在的家電賣場(chǎng)都是靠打價(jià)格戰(zhàn)來贏得顧客，而這就造成了供貨商、零售商利潤(rùn)的縮小。現(xiàn)在這種價(jià)格戰(zhàn)策略已經(jīng)打到頭了，所以，為了尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，永樂也開始把目光投向利潤(rùn)相對(duì)較高的家居建材連鎖業(yè)。
但目前的連鎖賣場(chǎng)路線愈發(fā)專業(yè)化，市場(chǎng)越來越細(xì)分，這一趨勢(shì)在未來的幾年內(nèi)會(huì)更加明顯。從外部條件來看，像百安居、東方家園等家居建材賣場(chǎng)已經(jīng)做得很成功了，在顧客心目中也具備了很強(qiáng)的影響力。對(duì)于這樣一個(gè)成熟的市場(chǎng)，上海永樂想進(jìn)入恐怕是很難的，可謂是“以己之短攻彼之長(zhǎng)”。
企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于偏離了原有的專業(yè)領(lǐng)域、揚(yáng)短棄長(zhǎng)、 盲目擴(kuò)張而陷入經(jīng)營(yíng)困境、遭遇“滑鐵瀘”的事例屢見不鮮，永樂應(yīng)審以為戒。
整合店面能否實(shí)現(xiàn)1+1>2？
在永樂快速擴(kuò)張、全國(guó)布局中面臨的眾多難題中，店面盤整、收購(gòu)整合最為棘手，短時(shí)間能否消化“異己”、實(shí)現(xiàn)1+1>2成了永樂當(dāng)務(wù)之急。這從永樂近兩三年快速擴(kuò)張的軌跡就可管窺一斑。
進(jìn)入2003年后，中國(guó)家電賣場(chǎng)形勢(shì)出現(xiàn)了根本性的變化。這一年5月，永樂電器注資4000萬元獲得河南通利50%的股權(quán)，進(jìn)入中原市場(chǎng)；同年末，又獲得廣州東澤51%的股權(quán)，并更名為廣州永樂；接下來，2004年9月，永樂與成百家電(也為中永通泰的成員)各出資1000萬元合力打造“成百永樂”家電賣場(chǎng)；去年，永樂擴(kuò)張步伐并未放緩，接連收購(gòu)南京上元、閩燦坤的小家電門店和廈門思文。至去年年末，永樂電器在11個(gè)省(直轄市)66個(gè)城市擁有193家零售門店，其全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)在兩年間快速鋪就。永樂店面數(shù)量也從原來的65家增加到目前的近200家，其中至少有60家以上新增店面來自于收購(gòu)。今年永樂又與北京大中聯(lián)合，更使店面劇增。
然而永樂跨省開店的全國(guó)進(jìn)軍計(jì)劃卻并不順利：在各地遭到國(guó)美、蘇寧、大中的“圍剿”，其旨在提高單店利潤(rùn)率的“大店計(jì)劃”也遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)疑。
永樂雖然通過收購(gòu)可以第一時(shí)間進(jìn)入全國(guó)各級(jí)市場(chǎng)，搶占先機(jī)占領(lǐng)要地，為做大做強(qiáng)品牌夯實(shí)基礎(chǔ)，但是快速吞食將有噎住的危險(xiǎn)。并購(gòu)后的市場(chǎng)反應(yīng)、現(xiàn)有資產(chǎn)整合和龐大的人員的安置是永樂必須面對(duì)和盡快解決的三大問題。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，聯(lián)合不同于連鎖。形象一點(diǎn)說，這個(gè)聯(lián)盟就像是一駕馬車上拴了9匹馬，而每匹馬又聽命于不同的主人，雖然希望讓整駕馬車跑得更快，但那只是一個(gè)美好的理想，只能聯(lián)而不鎖，成效不大。
雙品牌=雙刃劍
無論是“成百永樂”，還是“永樂思文”、“永樂大中”等，永樂電器店稱均采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌”的雙品牌推廣策略，以此來有效阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，逐漸形成自身品牌的強(qiáng)大競(jìng)合力的戰(zhàn)略企圖已十分明顯。這與國(guó)美、蘇寧單一品牌戰(zhàn)略迥然不同。
業(yè)內(nèi)人士分析，永樂雙品牌策略意圖是通過兩個(gè)或多個(gè)品牌豐富永樂企業(yè)品牌的內(nèi)涵，可以使永樂企業(yè)品牌具有更豐富的形象，給消費(fèi)者帶來更大滿足感的工具，有利于維持永樂客戶的穩(wěn)定性，即保持原有各自的客戶群體，又有可能通過整合拓展、吸引新的客戶群體加入。這也是永樂為何屢屢推出雙品牌戰(zhàn)略的原因。
但是，雙品牌戰(zhàn)略對(duì)于缺乏品牌管理，缺乏營(yíng)銷技術(shù)、準(zhǔn)備不充足的企業(yè)來說，起到的也有可能是負(fù)面效應(yīng)，它不僅不能有效擴(kuò)大市場(chǎng)空間，擴(kuò)大品牌占有，反而影響了主品牌的形象，削弱了主品牌的力量�？梢哉f，雙品牌戰(zhàn)略是一把雙刃劍，即可能成全自己，也可能傷害自己。因此對(duì)于目前以飆車速度進(jìn)行購(gòu)并的永樂來說，實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略也將同樣面臨不少問題與挑戰(zhàn)。
首先，永樂要面對(duì)的就是全國(guó)品牌與地方品牌的知名度差距問題。在采購(gòu)成本、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理優(yōu)勢(shì)和售后服務(wù)等領(lǐng)域，永樂都處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。因此在永樂品牌在全國(guó)家喻戶曉，擁有很高的知名度和忠誠(chéng)度，在居于弱勢(shì)的地方品牌加入的情況下，實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，永樂品牌會(huì)不會(huì)進(jìn)一步被弱化、稀釋甚或拖累？其次，永樂還要面對(duì)各種資源分散的問題。實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，雙線作戰(zhàn)，必定在采購(gòu)、銷售、廣告宣傳、服務(wù)等環(huán)節(jié)上分散永樂原有的資源，必定影響其發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
因此今后永樂如何讓兩個(gè)兄弟“端平一碗水”，避免“一損皆損”，協(xié)調(diào)之間利益關(guān)系，互為促進(jìn)，共享共贏，又將面臨一大考驗(yàn)。
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