在消費(fèi)者眼中差不太多的家電連鎖大鱷蘇寧和國美，各有各做生意的法子
我國零售業(yè)用10多年時(shí)間完成了西方發(fā)達(dá)國家150年的商業(yè)歷程，8次零售革命形成了20余種業(yè)態(tài)格局，10年的家電零售業(yè)，各諸侯逐鹿中原，從小賣部林立階段進(jìn)入巨頭混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意�！倍鴩�、蘇寧正是因?yàn)槠洫?dú)到的眼光，成為引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)從小賣部走向巨頭林立的過程中最為耀眼的兩顆星星。一個(gè)雄踞北京，一個(gè)坐斷南京，獅王雄霸草原；猛虎傲嘯山林。
同為國內(nèi)零售巨頭的國美、蘇寧，他們是如何玩轉(zhuǎn)百億商業(yè)帝國的？做同一單生意的他們，玩法有哪些同與不同？
上篇：商業(yè)模式的共同點(diǎn)
“終端為王”后盾
黃光裕語出驚人，國美每30個(gè)小時(shí)開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。與此同時(shí)還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個(gè)新國美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7%。是什么使得國美蘇寧等急不可待地大肆跑馬圈地？
國美、蘇寧這樣大規(guī)模地迅速擴(kuò)張背后強(qiáng)勁的后盾正是其特有的“吃供應(yīng)商”的盈利模式——“類金融模式”：在與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期3～4個(gè)月支付上游供應(yīng)商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)做他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個(gè)資金體內(nèi)循環(huán)體系。
國美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動(dòng)方式供自己長期使用，與國外零售商“吃差價(jià)”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版——“吃供應(yīng)商”：通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多通道費(fèi)。
我們通過分析家電賣場(chǎng)的利潤構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，這些家電連鎖商的其他業(yè)務(wù)利潤增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其主營業(yè)務(wù)利潤增長，而這些高速增長的其他業(yè)務(wù)利潤正是由大量供應(yīng)商所“捐獻(xiàn)”的。包括促銷收入、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等，歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。
據(jù)透露，國美、蘇寧向供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)額度一般為每單品500元到10萬元，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少因網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、銷售額、產(chǎn)品的不同會(huì)有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應(yīng)商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計(jì)算，幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應(yīng)商支付的各種雜費(fèi)支撐起了其“大減價(jià)”“狂促銷”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。
進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)真正使國美蘇寧在零供博弈中保持強(qiáng)勢(shì)的“武林秘笈”是渠道價(jià)值。經(jīng)過幾年瘋狂圈地，國美蘇寧已構(gòu)建起自己的家電王國，銷售網(wǎng)絡(luò)從一級(jí)市場(chǎng)慢慢延伸到三級(jí)四級(jí)市場(chǎng)。在中國東西南北各大城市(甚至包括一些城鎮(zhèn))，都能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，家電制造商在這場(chǎng)博弈中的籌碼也就微乎其微。
而國美、蘇寧等家電連鎖，面對(duì)可能的市場(chǎng)盲點(diǎn)與利潤空間，不斷擴(kuò)張不斷向供應(yīng)商收取“苛捐雜費(fèi)”就是理所當(dāng)然的。難怪在面對(duì)連鎖商瘋狂擴(kuò)張帶來的超額收益時(shí)，供應(yīng)商要高喊“苛稅猛如虎”了。
通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，經(jīng)營成本和費(fèi)用降低的效用越大，品牌影響力也越強(qiáng)，越易實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)占有率并獲取較好的效益。與此同時(shí)，由于對(duì)終端消費(fèi)者的控制力和與供應(yīng)商的談判能力相應(yīng)增強(qiáng)，容易獲得更大比例的折扣及更優(yōu)惠的付款結(jié)算方式，國美、蘇寧銷售規(guī)模得以快速增長，并形成“低價(jià)銷售——提高銷售規(guī)�！@得更多返利和通道費(fèi)——更低采購價(jià)格——更低價(jià)格銷售”這一循環(huán)，一方面以低價(jià)吸引消費(fèi)者，同時(shí)可要求供應(yīng)商按照其銷售規(guī)模的大小給予層層遞加的返利和通道費(fèi)用，甚至要求壟斷制造商特殊型號(hào)的產(chǎn)品，達(dá)到控制生產(chǎn)、賺取更多利潤的目的。
實(shí)際上，這種模式在國內(nèi)有深層次原因，國美、蘇寧等連鎖巨頭擴(kuò)張需要大量資金，而單純靠單店贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴(kuò)張的，資金從何處來成了一個(gè)難題。資金來源一般有兩個(gè)渠道：“銀行與證券市場(chǎng)”，在發(fā)展初期，顯然，證券市場(chǎng)是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評(píng)估，國內(nèi)銀行的管理機(jī)制決定了固定資產(chǎn)在抵押中的突出價(jià)值，而國美、蘇寧等在這方面實(shí)在沒有“硬通貨”：產(chǎn)品是廠家的，店面是租來的，幾個(gè)貨架值不了什么錢，看來兩個(gè)渠道都難以通暢，第三個(gè)渠道的開拓就顯得迫在眉睫，既然“終端為王”，“苛捐雜費(fèi)”也就有了砝碼。
“商地搭檔”模式
“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運(yùn)作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點(diǎn)，提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。
選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供網(wǎng)點(diǎn)鋪面以降低租金價(jià)格上漲壓力。眾所周知，麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產(chǎn)。國內(nèi)連鎖巨頭國美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運(yùn)作。隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)閲捞K寧發(fā)展開辟另一片天。
以蘇寧為例，蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關(guān)聯(lián)公司蘇寧環(huán)球集團(tuán)均投資房地產(chǎn)，而蘇寧電器也成為這兩家公司開發(fā)的房產(chǎn)的主要租戶之一。蘇寧電器招股說明書顯示，蘇寧電器上市前，由于業(yè)務(wù)存在交叉和重疊，江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關(guān)聯(lián)交易。2001年，兩家公司資金往來累計(jì)金額達(dá)到約15億元，而從月度的平均資金占用余額分析，由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建，因此，江蘇蘇寧實(shí)際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元，2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時(shí)，在蘇寧電器上市前，蘇寧電器與關(guān)聯(lián)公司下屬地產(chǎn)公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日，蘇寧電器應(yīng)收江蘇蘇寧建設(shè)集團(tuán)、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、江蘇萬泰投資發(fā)展有限公司和南京寧華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等5家公司款項(xiàng)合計(jì)達(dá)0.88億元。
從蘇寧電器信息披露看，其與關(guān)聯(lián)公司之間的頻繁關(guān)聯(lián)交易和資金往來已在上市前通過資產(chǎn)重組逐漸終止，但蘇寧電器仍是關(guān)聯(lián)公司開發(fā)物業(yè)的主要租賃客戶。由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場(chǎng)，位于南京山西路商圈，大樓總共48層，建成后將成為該商圈的標(biāo)志性建筑，其中裙樓8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場(chǎng)，而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日，蘇寧電器發(fā)布公告，計(jì)劃和江蘇蘇寧同時(shí)就蘇寧電器募集資金項(xiàng)目“南京新街口店擴(kuò)建項(xiàng)目”用地聯(lián)合進(jìn)行揭牌。該項(xiàng)土地標(biāo)價(jià)1500萬元，加上競(jìng)標(biāo)保證金300萬元。
與蘇寧電器相比，國美電器“商業(yè)+地產(chǎn)”運(yùn)作模式更為顯著。雖然2004年6月7日，中國鵬潤集團(tuán)宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發(fā)行股份，總代價(jià)為人民幣88億元，并更名國美電器，主營家電零售，同時(shí)國美控股表示將逐漸將鵬潤地產(chǎn)投資的金尊地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，逐漸淡出地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但實(shí)際上從黃光裕家族近期一系列資本運(yùn)作看，國美集團(tuán)拓展地產(chǎn)業(yè)務(wù)的力度反而加強(qiáng)了，在原有鵬潤地產(chǎn)基礎(chǔ)上，又設(shè)立國美置業(yè)、尊爵地產(chǎn)和明天地產(chǎn)等新的地產(chǎn)公司，顯著加大地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展力度。
可以說，在商業(yè)模式上尋找兩者的不同點(diǎn)還是比較少，零售連鎖業(yè)無非就是無限復(fù)制擴(kuò)大規(guī)模，利用地產(chǎn)提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。他們都是實(shí)施多元化、規(guī)�；⒌统杀竞透咝实陌l(fā)展戰(zhàn)略，即不斷地適應(yīng)市場(chǎng)需求和制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，以綜合電器為主導(dǎo)形式的專業(yè)連鎖發(fā)展模式快速在全國復(fù)制，通過各種管理技術(shù)的運(yùn)用，低成本高效率地進(jìn)行擴(kuò)張，打造優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。
中篇：運(yùn)營管理各有特色
快與穩(wěn)
國美、蘇寧今年的市場(chǎng)目標(biāo)一致：先完成一級(jí)市場(chǎng)布點(diǎn)，隨后才拓展二三級(jí)市場(chǎng)。這注定雙方在市場(chǎng)中的廝殺將比任何時(shí)候都劇烈。在市場(chǎng)資源和渠道資源的爭(zhēng)奪上，雙方也是各有勝負(fù)。
在戰(zhàn)術(shù)方面，國美擴(kuò)張兇猛，蘇寧穩(wěn)扎穩(wěn)打。
在支撐體系的布局上，國美的戰(zhàn)術(shù)是強(qiáng)調(diào)對(duì)中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進(jìn)入一個(gè)城市就開始密集開店，從一線市場(chǎng)一直覆蓋到二線，國美力圖以快速最大程度地獲得該地區(qū)的市場(chǎng)份額，等到份額確立后，國美會(huì)逐步調(diào)整其運(yùn)營，梳理流程和建設(shè)管理后臺(tái)。
在一級(jí)城市，國美的平均店數(shù)是6.5家，蘇寧的平均店數(shù)是2.7家。在快速開店和多開店上，蘇寧的幅度和遞增的速度都不是國美的對(duì)手。
與國美還未站穩(wěn)就搶跑的擴(kuò)張模式相比，蘇寧的策略是每到一地夯實(shí)基礎(chǔ)后，再打樁。每到一個(gè)城市，蘇寧一般只布下一個(gè)點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺(tái)，直到平臺(tái)完成到足夠支撐運(yùn)營之后，蘇寧才會(huì)再回過頭繼續(xù)在同區(qū)域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網(wǎng)的過程，原有的物流、服務(wù)體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點(diǎn)的同時(shí)還要籌建新的管理平臺(tái)。
在家電零售行業(yè)，規(guī)模是贏得整體利潤的至關(guān)重要的一環(huán)。無論國美還是蘇寧，在其發(fā)展過程中，都一直不停地?cái)U(kuò)張。而在競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的時(shí)候，擴(kuò)張的速度則成為未來的重要決勝因素之一。只是他們各有側(cè)重點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)19年以來，國美從來沒有停止過擴(kuò)張，今天，國美已成為中國家電零售業(yè)的老大，掌控著國內(nèi)家電三成以上的分銷市場(chǎng)。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)今年3月公布的數(shù)據(jù)，國美電器在全國60多個(gè)城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，再次蟬聯(lián)中國家電零售行業(yè)第一，比2003年增加了34%，這已是相當(dāng)快的增長速度。同年基本完成在中國大陸地區(qū)的一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。而蘇寧全國連鎖體系也在快速擴(kuò)張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年蘇寧連鎖發(fā)展全面進(jìn)入“批量生產(chǎn)”階段，總體上講：“國美猛，而蘇寧穩(wěn)”。
廠商關(guān)系
同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個(gè)強(qiáng)硬霸氣，一個(gè)則相對(duì)溫和。
對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因?yàn)榻裉靽镭?cái)大氣粗，當(dāng)了老大后才要號(hào)令四方，這其中，其實(shí)體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。
國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價(jià)，然后，將其利潤讓給消費(fèi)者。由于國美的低價(jià)策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個(gè)消費(fèi)群，正是國美向廠家討價(jià)還價(jià)的籌碼。其過程，實(shí)際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧櫋?
國美被很多人稱為是“中國的沃爾瑪”，而實(shí)現(xiàn)上，沃爾瑪與其供應(yīng)商也存在著博弈關(guān)系，但是最終都建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實(shí)現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級(jí)商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L更多是通過提高自身效率實(shí)現(xiàn)的，而國美更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，價(jià)值沒有增值，只不過是實(shí)施了巧妙的轉(zhuǎn)移。
此外，國美憑借其強(qiáng)大的分銷能力，在廠商關(guān)系中處于強(qiáng)勢(shì)地位，很多供應(yīng)商根本無法與其建立對(duì)等的關(guān)系，而更多地受其控制，國美有時(shí)候還時(shí)不時(shí)犧牲一下廠家的利益。國美最常用的是價(jià)格戰(zhàn)，“價(jià)格屠夫”名副其實(shí)，其做法就是先進(jìn)行大規(guī)模降價(jià)，然后再去廠家那里要補(bǔ)貼，或者通過收取各種費(fèi)用來填補(bǔ)。于是，這筆費(fèi)用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負(fù)，廠商矛盾頻繁爆發(fā)。
2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價(jià)行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當(dāng)時(shí)曾引起了定價(jià)權(quán)到底由誰決定的爭(zhēng)論。后來由于聯(lián)想的強(qiáng)硬，此事不了了之。
2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強(qiáng)硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻。當(dāng)時(shí)，由于成都國美擅自降價(jià)，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強(qiáng)硬的 “關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經(jīng)銷商資格，后弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
實(shí)際上，分別與IT和家電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又恨的對(duì)象。
從本質(zhì)上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起，與南京其他商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊(duì)”進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象，2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對(duì)國美的發(fā)貨。
下篇：后臺(tái)支持系統(tǒng)風(fēng)格迥異
資金實(shí)力：國美更為雄厚
目前，國美和蘇寧，都已經(jīng)成為龐大的商業(yè)帝國，而且都幾乎無長期銀行負(fù)債，實(shí)力非比尋常。
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價(jià)，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價(jià)全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經(jīng)過近3年的周折，終于實(shí)現(xiàn)了香港上市的目的。締造了龐大的國美系。同時(shí)，黃光裕也分別以105億和140億的個(gè)人財(cái)富，連奪2004胡潤百富榜和2005胡潤百富榜的榜首。同時(shí)也是零售行業(yè)第一名。
2004年7月，蘇寧成功上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價(jià)高達(dá)29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個(gè)人也以22億的個(gè)人財(cái)富，列2005胡潤百富榜第60位，零售行業(yè)第三位。
就自身資金實(shí)力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚。就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。
國美與蘇寧本質(zhì)上都是同一類型，其資金來源有兩個(gè)，一是從股市融資，一是控制和利用經(jīng)銷商資金。 同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場(chǎng)的方式。而蘇寧經(jīng)過多年努力也終于實(shí)現(xiàn)了內(nèi)地A股市場(chǎng)的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢(shì)。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴(kuò)張的資金流入，但從長遠(yuǎn)來看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時(shí)間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴(kuò)張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場(chǎng)的投資者對(duì)于再融資的負(fù)面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對(duì)于國美來說，短期內(nèi)借殼上市對(duì)于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場(chǎng)相對(duì)寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。
單從股市等外部環(huán)境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
作為供應(yīng)商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對(duì)于商家資金調(diào)動(dòng)能力也存在差異。
從本質(zhì)上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價(jià)值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個(gè)關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力。作為國內(nèi)最大的連鎖商，國美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對(duì)于供應(yīng)商的控制能力也相對(duì)比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個(gè)月到賬，但是，由于國美的強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商不得不讓步，國美可以延遲6個(gè)月，其資金就更寬裕。
企業(yè)治理：蘇寧更為完善
在國美，控制權(quán)牢牢抓在黃光裕的手上。國美上市后，黃光裕個(gè)人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。黃光裕絕對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說。此外，黃的兩個(gè)妹妹均在國美中擔(dān)任要職。
相對(duì)而言，蘇寧則沒國美那么強(qiáng)烈的個(gè)人控制，張近東早年當(dāng)過教師，外界評(píng)價(jià)其“為人謙和”，似更愿意與人共享機(jī)會(huì)。
上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但張近東并沒有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)予高管，就是派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。
蘇寧上市后，在分享機(jī)會(huì)之外，張近東更樂于與人分享舞臺(tái)。張對(duì)手下比較信任，也愿意給人機(jī)會(huì)，由此，蘇寧的人才成長很快。張近東手下，孫為民、金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時(shí)，充足的人才儲(chǔ)備，也為蘇寧的未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧企業(yè)治理更為完善。不過，黃光裕只有36歲，而張近東已經(jīng)47歲，人生之中該證明的東西已經(jīng)證明。但黃光裕也許還沒有，年輕的他還需要證明，需要張揚(yáng)生命力。
門店管理：蘇寧店長職能范圍略小
蘇寧在原有“總部—大區(qū)—子公司”三級(jí)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上調(diào)整增加了區(qū)域管理中心一層，形成了四級(jí)管理架構(gòu)。其核心目的就是將與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)關(guān)聯(lián)度較大的權(quán)力下放，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、審計(jì)、店面選擇權(quán)、與供應(yīng)商的直接溝通權(quán)以及人員培訓(xùn)等“權(quán)力”下放到管理中心或大區(qū)，以提高對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度并控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但在門店本身層面仍然是強(qiáng)化銷售職能。為了保證公司管理權(quán)力下放同時(shí)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，公司利用多媒體監(jiān)控系統(tǒng)(包括圖像監(jiān)控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調(diào)度、情報(bào)顯示、報(bào)警等功能)，可以對(duì)全國所有連鎖店面及物流中心進(jìn)行實(shí)時(shí)圖像監(jiān)控。同時(shí)在管理中心及各大區(qū)建立遠(yuǎn)程多媒體監(jiān)控中心，主要負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)監(jiān)控公司內(nèi)所有連鎖店、物流倉庫、售后網(wǎng)點(diǎn)及其他重要場(chǎng)所的運(yùn)作情況，由此實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國連鎖網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的全方位遠(yuǎn)程管理。正因?yàn)橐患?jí)級(jí)分得比較細(xì)，所以在管理范圍上，蘇寧的店長沒有國美的店長職能范圍大，但在出現(xiàn)價(jià)格差異時(shí)，門店品類主管通過電話與大區(qū)營銷總部的品類主管溝通后馬上就可以進(jìn)行處理，通常處理時(shí)間不會(huì)超過5分鐘。這表明蘇寧將決策權(quán)集中在大區(qū)，一方面減少了對(duì)門店店長個(gè)人反應(yīng)和決策能力的依賴，另一方面通過系統(tǒng)的流程提高了對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。這表明蘇寧已經(jīng)可以通過系統(tǒng)的流程保證公司在快速增長過程中保持穩(wěn)健的盈利能力。而國美把采購與銷售分離，關(guān)鍵在于形成監(jiān)控，如果一個(gè)人既采又銷，就會(huì)造成內(nèi)部腐敗。采銷分離，會(huì)更專業(yè)化，更有利于成長。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，管理鏈條變長，在帶來一定的靈活度的同時(shí)，很容易造成管理混亂。
自有品牌：蘇寧更積極
這方面，蘇寧表現(xiàn)得相當(dāng)積極。
自有品牌的開發(fā)，是連鎖營銷中的一個(gè)有效突破點(diǎn)和切入點(diǎn)。開發(fā)自有品牌，無須支付品牌使用費(fèi)，商品從生產(chǎn)商手里可以直接到達(dá)銷售企業(yè)的配送點(diǎn)，減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時(shí)還可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費(fèi)用，依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規(guī)模。擁有自有品牌商品的超市，在競(jìng)爭(zhēng)上避開了價(jià)格戰(zhàn)，許多自有品牌的商品價(jià)格要比同類商品價(jià)格低10%～30%，而利潤要高出10%～20%，形成了獨(dú)有的特色。蘇寧在2005年就曾與摩托羅拉合作生產(chǎn)一款貼上蘇寧15周年紀(jì)念的C115型手機(jī)，在全國采購量達(dá)50000臺(tái)，并以跌破千元的特價(jià)不限量銷售。今年2月5日，由蘇寧電器集團(tuán)旗下集信息技術(shù)、研發(fā)和家電制造為一體的工業(yè)公司—— 南京愛普萊斯高新科技有限公司投資建設(shè)，位于南京雨花臺(tái)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的蘇寧愛普萊斯科技工業(yè)園正式開工建設(shè)。蘇寧制造儼然成為蘇寧模式的又一特色。
財(cái)務(wù)指標(biāo)：蘇寧毛利率較國美高
蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。2004年中期報(bào)告顯示，空調(diào)銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%�？照{(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對(duì)于蘇寧來說，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應(yīng)鏈資源積累是一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
國美則在影音產(chǎn)品 (電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業(yè)收入。但影音產(chǎn)品的綜合毛利大大低于空調(diào)，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費(fèi)用(行政支出)和營業(yè)費(fèi)用兩項(xiàng)之和占營收的比例來看，國美的費(fèi)用管理能力顯然要高于蘇寧。
服務(wù)體系：外包與自辦
國美與蘇寧，一個(gè)服務(wù)外包，賺取服務(wù)批發(fā)的差價(jià)；另一個(gè)則是服務(wù)自辦，但本質(zhì)上沒多大差別。因?yàn)樘K寧是做空調(diào)出身的，賣空調(diào)比國美成熟一些，空調(diào)作為半制造、半服務(wù)的產(chǎn)品，所以蘇寧會(huì)自辦服務(wù)。但現(xiàn)在很多服務(wù)是由廠家承擔(dān)的，所以，盡管它們表面不同，但實(shí)質(zhì)差別不大，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品種類比較多，除空調(diào)外，其他的家電產(chǎn)品不需要安裝，因此也就沒有多大的差別。
目前，蘇寧電器連鎖現(xiàn)有服務(wù)人員50000多人，隨著服務(wù)人數(shù)的攀升，反而降低了后臺(tái)服務(wù)成本。據(jù)分析，蘇寧電器江蘇地區(qū)的服務(wù)總成本同比下降了30%。
為了打造蘇寧在企業(yè)和消費(fèi)者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務(wù)”，即“服務(wù)供應(yīng)商＋服務(wù)消費(fèi)者”，構(gòu)建了現(xiàn)代商業(yè)新的“服務(wù)鏈”。蘇寧及時(shí)向企業(yè)反饋市場(chǎng)信息，主動(dòng)引導(dǎo)工廠制造適銷對(duì)路的產(chǎn)品，搞好物流服務(wù)、及時(shí)結(jié)算貨款，保證資金快速流動(dòng)。從創(chuàng)辦至今，幾乎所有的國內(nèi)外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。擁有了牢固的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，蘇寧的連鎖擴(kuò)張就有了豐富的資源。
而蘇寧在服務(wù)消費(fèi)者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。
與之相比，國美受到詬病最多的就是服務(wù)。由于前期采用低價(jià)策略作為開拓市場(chǎng)的首選武器，國美有意無意忽視了服務(wù)體系的建設(shè)。這與國美的發(fā)展策略不無關(guān)系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭(zhēng)得了足夠的利潤空間，因此，低價(jià)是國美可以與市場(chǎng)上任何家電零售巨頭抗衡的武器。目前，國美正通過專業(yè)分工和細(xì)化管理，來提升經(jīng)營質(zhì)量和效率，并關(guān)注企業(yè)持續(xù)發(fā)展?jié)摿�，不斷�?chuàng)新完善經(jīng)營模式，使國美的品牌通過更好的服務(wù)于消費(fèi)者，贏得更多消費(fèi)者的信賴。
物流體系：完全自建與部分外包
作為第三利潤源泉，商業(yè)物流目前正在國際、國內(nèi)風(fēng)起云涌。沒有現(xiàn)代的物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營，物流配送的水平，在一定程度上決定著連鎖經(jīng)營的成功與否。
蘇寧和國美兩家著名的連鎖企業(yè)在物流模式上完全不同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業(yè)務(wù)外包。
2年前，蘇寧電器大張旗鼓地采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時(shí)率有了很大提高，不及時(shí)率由原來的千分之八左右降為現(xiàn)在的千分之二；同時(shí)，管理成本費(fèi)用也有大幅度降低。
國美將手機(jī)配送業(yè)務(wù)外包給大田的時(shí)候，大田曾給予承諾，將使國美的城際物流成本降低20%。經(jīng)過一段時(shí)期的合作，這一目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到。
據(jù)了解，在為客戶提供配送服務(wù)方面，國美采取介于自己和外包第三方之間的方式，盡可能地運(yùn)用第三方物流的資源。國美的配送車輛和司機(jī)都是用第三方的，但管理權(quán)掌握在國美自己手中�！盀槲覀兲峁┓⻊�(wù)的承運(yùn)商不止一個(gè)，這樣他們之間才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)才能更好地保證我們的服務(wù)質(zhì)量，所以我們并不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)外包給第三方而擔(dān)心服務(wù)質(zhì)量下降�！币晃回�(fù)責(zé)人這樣解釋。
家電零售業(yè)的運(yùn)力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應(yīng)平時(shí)銷售需求的車輛，旺季時(shí)就很難有足夠的配送隊(duì)伍供使用；如果配夠旺季的運(yùn)力，在平時(shí)又是一種浪費(fèi)。為此，國美只簽約承運(yùn)商1/3或1/4的車輛作為常備車，并對(duì)所有的運(yùn)力循環(huán)培訓(xùn)，以保證旺季時(shí)都可以上。這樣不僅可以確保服務(wù)質(zhì)量，還可以控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
兩種截然不同的物流配送模式，目的卻是大同小異，都緊緊地圍繞著服務(wù)與成本做文章。適合自己的就是最好的。
附文：
家電連鎖行業(yè)市場(chǎng)的未來
各巨頭在服務(wù)運(yùn)營方面的持續(xù)提升將是必然的選擇
- 文/馬瑞光 袁作龍
有人的地方，就有江湖；人在江湖飄，哪有不挨刀？家電行業(yè)這個(gè)江湖，20年來，血雨腥風(fēng)、刀光劍影。最近幾年風(fēng)頭漸猛的家電連鎖賣場(chǎng)更是烽煙四起，戰(zhàn)火不斷。充滿雄心的擴(kuò)張計(jì)劃，眼花繚亂的并購事件，攻守同盟的分崩離析，新軍的狂妄宣言，上市的頻密腳步都在不斷地敲打人們的耳鼓。
規(guī)模：跑馬圈地
2005年，中國家電市場(chǎng)的規(guī)模已經(jīng)超過了5000億。在一級(jí)城市市場(chǎng)，家電連鎖的銷售比重超過70%。城市家電連鎖市場(chǎng)銷售比重變化很大，從2003年不到30%，到今年已經(jīng)達(dá)到了48%。
黃光裕語出驚人，國美每30個(gè)小時(shí)開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。后面的蘇寧不甘落后，奮起直追，而上海永樂整個(gè)處于做大業(yè)績裝飾門面四處“跑馬圈地”之境：江蘇廣源、南京上元、成都百貨(電器)、河南通利和燦坤3C連鎖一路拿下，接著與廈門思文合作，最后更是以“天堂”的名義香港上市。
僅2005年上半年，根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7%；永樂的門店從去年同期74家增長到140家，增長82%。目前，一級(jí)市場(chǎng)基本飽和，銷售網(wǎng)絡(luò)正從一級(jí)市場(chǎng)慢慢延伸到了三級(jí)四級(jí)市場(chǎng)。
難題：服務(wù)讓人不敢恭維
服務(wù)無疑是首要的難題，雖然包括國美、蘇寧等零售巨頭不斷強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，雖然得終端者得天下的呼聲日益高漲，但很多連鎖單店的服務(wù)質(zhì)量依舊讓人不敢恭維，服務(wù)質(zhì)量依舊是國內(nèi)連鎖行業(yè)一道高高的門檻。
到目前為止，制造業(yè)和流通業(yè)并沒有達(dá)到雙贏局面，上游制造企業(yè)和分銷企業(yè)的矛盾沖突依然較為激烈。廠商關(guān)系，利益一致時(shí)就會(huì)順暢；利益不一致時(shí)，就會(huì)復(fù)雜�，F(xiàn)在，家電業(yè)出現(xiàn)了制造企業(yè)自建渠道與專業(yè)連鎖渠道的博弈。如TCL的“幸福樹”計(jì)劃等。部分制造企業(yè)重新回到初級(jí)的自建渠道，有些自建渠道開了很多的專賣店，比如格力。從資源配合變化來看，家電制造企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)并不符合對(duì)外分工的原理，同時(shí)也增加了自身的包袱。但它們還是自建渠道，說明廠商關(guān)系依舊是連鎖行業(yè)的一塊心病。
趨勢(shì)：向三四級(jí)市場(chǎng)滲透
家電連鎖發(fā)展的趨勢(shì)很明顯，那就是向三四級(jí)市場(chǎng)滲透，國美、蘇寧雖然可以在一級(jí)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨，但到三四級(jí)市場(chǎng)未必能強(qiáng)龍壓倒地頭蛇，這又將是一場(chǎng)腥風(fēng)血雨。這場(chǎng)“剿匪”戰(zhàn)目前已經(jīng)劍拔弩張了。從外資競(jìng)爭(zhēng)力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對(duì)中國的家電流通構(gòu)成威脅，美國的BEST-BUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。但這些外資連鎖企業(yè)有一個(gè)長期的“中國策略”，即在進(jìn)入中國的初期并沒有盈利計(jì)劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場(chǎng)的盈利來貼補(bǔ)中國市場(chǎng)，這必將給本土連鎖家電企業(yè)帶來致命的價(jià)格壓力，慘烈的價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)該說在未來5年之內(nèi)已經(jīng)等待著本土連鎖家電企業(yè)。
與此同時(shí)，服務(wù)這個(gè)永恒的主題會(huì)更加突出，各巨頭在服務(wù)運(yùn)營方面的持續(xù)提升將是必然的選擇，包括服務(wù)流程的再造與提升，信息化程度的深化與升級(jí)。
（作者：馬瑞光 袁作龍）
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