零售巨頭敗走韓凸顯本土化管理缺失
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-05-30 10:30
零售巨頭敗走韓國
5月22日，全球第一大零售商沃爾瑪(Wal-Mart)宣布，將其在韓國的分公司股份以8.82億美元的價格轉(zhuǎn)讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場。而就在一個月前，全球第二大零售商家樂福也將其在韓國的所有分店轉(zhuǎn)讓給韓國企業(yè)，承認(rèn)在韓國經(jīng)營失利。
短短一個月內(nèi)，就有兩家全球數(shù)一數(shù)二的零售商在韓國敗走麥城，而且，這還是沃爾瑪全球擴(kuò)展十幾年來首次從一個國際市場退出，這引起了人們的注意。
據(jù)報道，沃爾瑪此次退出的原因，是由于“在未來三至五年，‘很難’看到這家美國公司如何才能躋身韓國零售商三甲之列”。
沃爾瑪在聲明中表示，將把業(yè)務(wù)重點(diǎn)改為放在“對公司增長戰(zhàn)略能產(chǎn)生最大影響之處”。在以前的計(jì)劃中，沃爾瑪曾希望將國際業(yè)務(wù)在銷售總額中占的比例從目前大約22%的水平提高至30%左右。
據(jù)了解，韓國的零售市場雖然高達(dá)1200億美元，但一直是由韓國本土企業(yè)新世界的易買得(E-MART)和樂天百貨(Lotte Shopping)的Lotte Mart等主導(dǎo)，沃爾瑪和家樂福雖進(jìn)入韓國10年，市場份額卻一直徘徊在低位。
1998年7月，沃爾瑪趁韓國金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。
但從2004年開始，沃爾瑪出現(xiàn)虧損，2005年虧損額更是達(dá)到104億韓元(1美元等于953韓元)。
法國零售商家樂福上月將其韓國業(yè)務(wù)出售給本地時裝零售商依戀(E.Land)，價格為15億歐元(合19億美元)。
傲慢姿態(tài)得罪消費(fèi)者
為何在多數(shù)國家零售市場上呼風(fēng)喚雨的跨國巨頭，卻會在韓國遭遇失敗呢？專家認(rèn)為，跨國公司以傲慢姿態(tài)固執(zhí)地維持原有經(jīng)營模式，缺乏對當(dāng)?shù)叵M(fèi)心理進(jìn)行研究和適應(yīng)，是其最后被市場拋棄的主要原因。
中國企業(yè)聯(lián)合會研究部的繆榮博士表示，在中國等亞洲其他國家的成功拓展強(qiáng)化了沃爾瑪這樣的跨國巨頭的傲慢心態(tài)，使它們忽視了對韓國市場結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者行為的深入研究，遇到挫折時不是積極調(diào)整，而是寄希望于韓國人改變自己的消費(fèi)習(xí)慣。
據(jù)了解，沃爾瑪簡陋灰暗的會員制賣場、特別是幾米高的貨架對身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。另外，韓國消費(fèi)者不習(xí)慣一次性購買大量商品，而是喜歡精挑細(xì)選，對價格反而不敏感。
而且，沃爾瑪未能根據(jù)韓國人的居住和出行習(xí)慣將賣場設(shè)立在大型居民區(qū)附近，而是一味追求賣場規(guī)模和低廉的土地成本。結(jié)果它給韓國人的普遍印象就是比其他超市更遠(yuǎn)，更不方便�？上�，沃爾瑪對此同樣未引起重視。
繆榮認(rèn)為，沃爾瑪本以為韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，汽車普及，更容易采納它的經(jīng)營模式，然而它沒有考慮韓國市場化程度高，消費(fèi)者比中國消費(fèi)者更加成熟理性，其消費(fèi)習(xí)慣更難改變。沃爾瑪在進(jìn)入韓國時過于自信，在原來設(shè)定的業(yè)務(wù)布局上投入了很多，導(dǎo)致現(xiàn)在沒有太多的調(diào)整和戰(zhàn)略回旋余地，是此次只能選擇放棄的主要原因。
另據(jù)繆榮介紹，在韓國，超級市場銷售額占韓國零售總額的比例，從1995年以來幾乎沒有提高，而傳統(tǒng)市場和小商店銷售額過去獨(dú)霸韓國零售市場，1995年其銷售額占韓國總零售額的八成以上。
近些年來，大型商店的興起和百貨商店的穩(wěn)定增長，奪走了傳統(tǒng)市場和小商店的不少市場份額。2005年小型商店和傳統(tǒng)市場在韓國零售業(yè)中所占比例下降到60%左右。
盡管如此，整體來看小型商店和傳統(tǒng)市場仍是韓國零售業(yè)的主力軍。韓國人很重視維護(hù)傳統(tǒng)市場，有些著名的傳統(tǒng)市場經(jīng)過重新打造，裝飾一新，成為保持了韓國民俗特色和吸引外國旅游購物者的好地方。像漢城東大門市場，就發(fā)展成亞洲最大的服飾用品市場之一。
韓國第一家便利商店1988年才出現(xiàn)，但發(fā)展速度非�？�，1998年已增加到2000家以上，2000年底已經(jīng)超過3000家，到2005年達(dá)到5000家左右。便利店和傳統(tǒng)市場都對沃爾瑪和家樂福擅長的大型賣場形成了擠壓，造成了大型賣場的失利。
另外，沃爾瑪、家樂福都是選擇以獨(dú)資的方式進(jìn)入韓國市場，由于民族情感等原因，這種方式不太能夠被韓國人認(rèn)同，而幾乎同期以與韓國人合資形式進(jìn)入韓國市場的英國最大超級市場特斯科和美國最大的倉儲商店科斯特克目前經(jīng)營狀況良好。
同樣問題是否會有中國版本
據(jù)透露，此次促成沃爾瑪和家樂福撤出韓國的另一個原因，是兩公司的高層都希望在亞洲進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將優(yōu)勢資源集中到高速發(fā)展的新興市場，例如中國。
據(jù)了解，沃爾瑪去年在中國新開了13家店，今年計(jì)劃再新開20家左右。家樂福去年在中國也新開16家門店，預(yù)計(jì)今年還會新開20家門店。從目前的狀況看，跨國巨頭在中國的本土化進(jìn)程還算是順利。
繆榮表示，跨國公司在任何國家都會遇到本土化的問題，沃爾瑪剛進(jìn)中國時在許多大城市郊區(qū)建了會員店，起初效果也不理想，但是隨著時間的推移，一部分地區(qū)的中國消費(fèi)者采納了這種消費(fèi)方式，使這種零售業(yè)態(tài)得到了發(fā)展。而在某些中國地區(qū)，由于消費(fèi)者沒有采納會員店的消費(fèi)方式，沃爾瑪也作出了相應(yīng)的調(diào)整，即在市區(qū)設(shè)立超市。
但這并不是說跨國巨頭在中國就沒有苦惱了。據(jù)報道，去年沃爾瑪在上海剛開了第一家店，就出現(xiàn)了店內(nèi)持續(xù)缺貨數(shù)十種長達(dá)兩個多月，這使得以品種齊全、貨源充足著稱的沃爾瑪形象受到了影響。
北京愛成營銷策劃有限公司總企劃師愛成認(rèn)為，“天天平價”、一站式購物、與供貨商良好的關(guān)系等沃爾瑪樂于稱道的成功法寶，在中國卻遭遇了挑戰(zhàn)。
沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣曾在一次接受西方媒體采訪時表示：“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經(jīng)驗(yàn)是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的�！�
但愛成認(rèn)為，這個“老革命”在中國遭遇的種種新問題證明：它不懂中國。沃爾瑪?shù)膶擂�，歸根結(jié)底是因?yàn)樗曋袊幕斐傻�。盡管沃爾瑪在物流管理、全球化采購、信息化等方面具有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行本公司的價值觀，而在對中國市場的把握上，沃爾瑪還欠缺很多。
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