自從進入WTO，開放國內(nèi)市場之后，國內(nèi)零售業(yè)已經(jīng)進入不少國外的狼。它們以其靈巧的身軀和準狠的攻擊能力，橫跨區(qū)域，在不長的時間之內(nèi)，打破國內(nèi)企業(yè)難以超越的割據(jù)格局，在中國市場移植品牌，市場業(yè)績顯赫。
國內(nèi)IT零售業(yè)也曾一直關(guān)注北美的另一只狼，美國IT零售巨無霸Best Buy。2003年時，人們曾說狼來了。當時Best Buy真的進入了中國，把狼的第一條腿落在上海。但是，同樣以開架開放做超市的Best Buy并沒有像沃爾瑪單刀直入到中國立馬開店零售，Best Buy到中國先是在上海成立了全球貨源辦公室。為什么Best Buy那時沒有一步到位顯露市場狼性？最近Best Buy CEO安德森對此有詮釋。
安德森說：“我們視中國為一個非常有吸引力的零售市場，但我們也同時認識到，中國與我們在北美做商務(wù)有極大的不同。在此之前，我們一直認為中國是一個難以進入的市場。這就是為什么我們一直專注于學習和了解中國市場一切錯綜復雜的市場細節(jié)，它的消費者，以什么方式去贏得競爭勝利，以及在那里怎樣發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。我們以這種方式隨后在北京和深圳又分別成立貨源辦公室，同制造商們建立了很好的業(yè)務(wù)關(guān)系，幫助他們獲得廣闊的北美和中國零售貨源渠道�！�
在此之后，更準確地說，在Best Buy在上海、北京、深州放下三條腿之后，上周Best Buy把最后一條腿落在了五星電器。從此，人們觀望的這條狼完完全全踏入了中國市場。按安德森的意思，從此之后，Best Buy不再認為中國是一個難以攻克的市場。這回才真是狼來了。
這匹狼個頭超大
Best Buy是北美家電市場連鎖巨無霸，現(xiàn)在共有941家連鎖店，分布在美國和加拿大市場。在美國市場，去年它占有18%的市場份額，穩(wěn)坐頭把交椅。比同行競爭對手Circuit City的7%份額高出一倍多。Best Buy在美國的最大和潛在競爭對手是全球百貨超市連鎖老大沃爾瑪。該商家近年在家電市場的份額直線上升，現(xiàn)在到達14%，僅次于Best Buy。在加拿大市場，Best Buy地位更加強大，擁有30%市場份額。這個市場統(tǒng)治地位是Best Buy于2001年收購當?shù)厣碳褾uture Shop實現(xiàn)的。
在今年3月份結(jié)束的財年，Best Buy年度銷售額為308億美元，實現(xiàn)11.2%的收入增長。利潤是22.7億美元，毛利上升19%。操作純利潤為5.3%。以產(chǎn)品收入細分，消費電子產(chǎn)品占43%；計算機及數(shù)碼產(chǎn)品占32%；個人娛樂音視游戲產(chǎn)品占19%；傳統(tǒng)家電為6%。按分類產(chǎn)品市場份額，Best Buy在以平板TV和MP3為主流暢銷產(chǎn)品的消費電子產(chǎn)品中，市場份額最大，到達25%。其次是計算機數(shù)碼產(chǎn)品，分類產(chǎn)品市場份額是21%。個人娛樂市場份額15%。而傳統(tǒng)家電類，比如冰箱洗衣機，Best Buy出貨不多，市場份額只有6%。
Best Buy是IT零售市場的龐然大物。細分它的銷售結(jié)構(gòu)，不難看出Best Buy的主業(yè)在數(shù)碼家電和計算機產(chǎn)品，它強于新潮的平板電視、流行的MP3掌上音樂隨身聽，以及新款計算機和數(shù)碼相機銷售。從這個角度上講，Best Buy同五星電器具有良好的合作互補性。
以上季度熱門產(chǎn)品銷售趨勢對照，Best Buy在平板電視、MP3的出貨增長率都在兩位數(shù)。在計算機產(chǎn)品這邊，筆記本賣得火紅。如果說還能從Best Buy銷售上發(fā)現(xiàn)什么，那就是過去財年，消費電子類產(chǎn)品的銷售在Best Buy的總銷售比例上增長了4%，而計算機類產(chǎn)品市場降溫，影響到Best Buy的銷售額比例減少2%。個人娛樂類銷售同期也下降2%，其主要原因是音像的數(shù)字下載分流銷售，當然肯定有合法或非法的免費下載的貢獻。傳統(tǒng)家電市場飽和成熟，在Best Buy的銷售結(jié)構(gòu)中保持穩(wěn)定，沒有漲跌。應該說這些不僅僅是Best Buy的經(jīng)營趨勢，它同時代表了北美市場的零售風向：新型數(shù)碼家電銷售看漲。
這匹狼視野超群
如今，誰不說IT黃金時代已過，IT產(chǎn)品已經(jīng)成為大路百貨。低價格低利潤已經(jīng)成為IT零售商家的緊箍咒。然而在過去5年，Best Buy一直保持著銷售復合年度增長15%，利潤25%上升的強勢紀錄。是什么原因讓Best Buy殺出大路貨的地獄，業(yè)務(wù)常青？
安德森如是說：“回顧歷史，消費電器零售商競爭焦點在于切入新技術(shù)市場，并管理加速產(chǎn)品升級周期。我們對此商務(wù)已經(jīng)操持精湛，我們的業(yè)績指標引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)。而所有這一切勝利恰好領(lǐng)導我們進行下一輪零售競爭。在下一個回合中，不僅僅競爭將變得更加激烈，而且它的規(guī)則也發(fā)生了變化，因為我們改變了規(guī)則。”
“在Best Buy，我們看到未來的消費電器商業(yè)將大變模樣。這個未來的遠景對我們的消費者和我們公司都將有重要的涵義。核心家電產(chǎn)品正處于大融匯之時，這正是我們作為消費電器和家庭辦公產(chǎn)品兩者市場領(lǐng)袖的優(yōu)勢所在。IT正變得越來越復雜，這種商務(wù)更適合擁有訓練有素員工的零售商，更適合優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保證。我們以顧客為中心的戰(zhàn)略是對顧客服務(wù)的全新視野，它幫助顧客打包滿足需求的解決方案，并配套銷售所需服務(wù)支持。只有為數(shù)不多的大型零售商在這樣的環(huán)境下幸存，但沒有哪一個有我們這樣的產(chǎn)品寬闊和服務(wù)多樣�！�
三年前，Best Buy啟動以顧客為中心的市場戰(zhàn)略，將經(jīng)營視野和中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客。這個新戰(zhàn)略的核心是銷售和服務(wù)一切圍繞顧客去做：滿足顧客采購選擇需求，滿足顧客進店的體驗需求，滿足顧客個性應用需求。公司的一切操作，以顧客數(shù)據(jù)分析作為實施前提。安德森的戰(zhàn)略思維其實是返璞歸真，他畫龍點睛指出：“大店要當小店操作，要象我們還是原來的小公司一樣，對每一個顧客，對每一個員工，對每一塊美元，對每一天都至關(guān)重要。只有這樣同顧客緊密無間的零售商才能勝出�！�
Best Buy把生意看得很透。賣的產(chǎn)品是制造商的，開的店但如果沒人也還是空的，唯有顧客是自己的。因此把握顧客自然成為公司的核心戰(zhàn)略。說的直白一點，IT產(chǎn)品走批量游水已經(jīng)壓到頭�？纯搭櫩瓦@邊，如果把顧客伺候好，生意天長地久。Best Buy的顧客中心戰(zhàn)略分了三個方向去把握顧客。第一是了解和細分顧客。在Best Buy啟動顧客中心戰(zhàn)略時，成立了有獎顧客俱樂部，以每買125美元送5美元禮金代價，推廣顧客忠誠度優(yōu)惠卡計劃。當顧客使用優(yōu)惠卡購物，Best Buy獲得了顧客的采購習慣數(shù)據(jù)，以及顧客人文地理數(shù)據(jù)。對海量客戶數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)淘金和數(shù)據(jù)分析，Best Buy現(xiàn)在可以知道每一個連鎖店的顧客特征。由此，Best Buy把連鎖店按顧客特征歸納成五種類型，并給予擬人的名稱：Ray技術(shù)“知”家，指家長小孩都熟練使用并依賴IT產(chǎn)品的家庭；Jill足球媽媽，指居住郊區(qū)，小孩文體活動特多，忙碌接送的媽媽顧客；Barry專業(yè)成人，指各類喜歡高檔IT產(chǎn)品個人應用和享受的專業(yè)人士；Buzz年輕娛樂發(fā)燒玩家；BBFB小型公司。現(xiàn)在所有的Best Buy連鎖中，小型公司類型占40%，Barry 40%，Buzz 20%，Jill 20%，Ray 25%。有的連鎖兼?zhèn)涠喾N類型，所以百分率超過100。分類鑒別之后，如果你說Best Buy這個店是Ray店，那公司內(nèi)部就知道怎么備貨怎么服務(wù)，并且店內(nèi)的設(shè)計和設(shè)置都有所不同。這樣居住在該店附近常來采購的顧客常買的東西都很方便獲得。顧客細分是Best Buy對IT零售概念的一次創(chuàng)新和突破。
第二個方向是顧客體驗。現(xiàn)在個人娛樂數(shù)碼產(chǎn)品幾乎都涉及同其它設(shè)備的聯(lián)結(jié)應用，家庭數(shù)碼娛樂解決方案和最佳體驗成為消費者采購最關(guān)注的問題。Best Buy三年前開始推出創(chuàng)新概念店，徹底打破傳統(tǒng)零售銷售和顧客分離、產(chǎn)品和顧客分離的模式，店內(nèi)一切開放，不設(shè)封閉的銷售柜臺，顧客可以進入店內(nèi)任何貨架自由選擇試用產(chǎn)品，并在概念店正中設(shè)立互動數(shù)碼娛樂體驗中心，讓顧客先有體驗再作采購。這個概念店模式現(xiàn)在已經(jīng)成為Best Buy所有連鎖店的標準。今年，Best Buy將在連鎖店中新推200個數(shù)碼家庭劇院體驗店中店，展示新潮家庭劇院的魅力，它包括高端數(shù)碼平板電視、高質(zhì)量PC/DVD錄放系統(tǒng)，以及高級立體聲播放系統(tǒng)。
值得一提的是，體驗需要寬松的購物環(huán)境，不便有銷售跟在顧客后面推這塞那。Best Buy為此廢除銷售人員工資同銷售額度掛鉤的待遇體系，在沒有銷售提成的壓力下，銷售人員反而把顧客照顧得更好，公司業(yè)績年年上升。
第三個方向服務(wù)為王，它是新戰(zhàn)略核心價值所在，創(chuàng)收所在。做顧客細分，讓顧客體驗，目的還是要突破低價低利潤，最終把創(chuàng)收和利潤搞上去。可以說，Best Buy創(chuàng)建了北美IT零售最豐富的產(chǎn)品安裝測試保修以及個人應用方案服務(wù)計劃，其零售業(yè)務(wù)的服務(wù)支持力度無人匹敵。這一切歸功于Best Buy獨特的服務(wù)隊伍：Geek Squad別動隊。
Geek Squad是Best Buy三年前收購一家IT個人維修服務(wù)公司而組建的。它的服務(wù)創(chuàng)收年年高速增長，安德森對其表現(xiàn)贊不絕口，他說：“Geek Squad的業(yè)績方方面面都成功。在極短的時間之內(nèi)，我們組建了一支12000專業(yè)人員的服務(wù)力量，對美國和加拿大顧客提供全天候24小時計算機支持服務(wù)。它是我們一個卓越的成功例子，證明我們通過將IT產(chǎn)品同支持服務(wù)結(jié)合起來，以完整的顧客化解決方案，滿足顧客需求�！�
Geek Squad的人也很神氣，穿制服打領(lǐng)帶戴警徽，個個是聰明能干身手不凡的IT“間諜”裝束，互以代碼相稱，如我是007，呼叫1209機站。他們工作如火警，晝夜值班，24×7×365應呼，開著專用小車走街串巷支持救“機”。除每個連鎖店部署Geek Squad之外，還有17個獨立的Geek Squad店。今年Best Buy將繼續(xù)擴大別動隊編制1500人，增加專用小車2000輛。
目前，服務(wù)在Best Buy還有新的方向：對小型公司的服務(wù)。今年Best Buy將在連鎖店中開設(shè)120個商用店中店，專門滿足于小型公司采購和商務(wù)解決方案需求。5月18日，Best Buy宣布成為北美第一家零售商微軟金牌認證伙伴，擁有300個微軟MCP專業(yè)人員，并計劃到年底時增加到900個。這樣Best Buy對商用市場的專業(yè)服務(wù)能力得以強化。
北美IT連鎖提供保修服務(wù)創(chuàng)收有一個竅門。表面看連鎖店出面進行保修計劃的銷售和服務(wù)，但其實商店是把保修保險轉(zhuǎn)賣給專業(yè)保險公司，自己只不過是代理銷售而已。在產(chǎn)品售后發(fā)生的保修合同范圍一切換新或維修費用，都該保險公司承擔，不傷商家一絲毫毛。而恰恰相反，這種服務(wù)合同銷售能給商家?guī)矸屎竦睦麧櫋Ｒ话忝?00元保修服務(wù)銷售，零售商交保險公司40元，真正花在保修上的成本只有20元，也就是零售商的保修服務(wù)銷售純利潤是銷售的60%。分析家曾經(jīng)指出，保修服務(wù)銷售占Circuit City幾乎全部利潤，而占Best Buy大約一半的總利潤。因此這種利用外部金融保險服務(wù)代銷，的確是IT零售商的一舉兩得的生財之道，值得國內(nèi)借鑒。
與狼共舞
今年是Best Buy顧客中心戰(zhàn)略推進的第三波，三個新業(yè)務(wù)開發(fā)方向：中國市場、商用市場和高保健。據(jù)Best Buy數(shù)據(jù)，北美消費電器市場為1200億美元，中國消費電器市場是1000億美元。中國市場這塊奶酪正成為北美IT連鎖巨無霸的盤中餐。二季度第一天，4月1日，Best Buy宣布在上海徐家匯黃金購物口岸以四個樓層8000平米創(chuàng)建第一個旗艦店，以規(guī)模而論，也是Best Buy全球最大的旗艦店。該店有望明年春節(jié)前開張。
此后，Best Buy高層在華爾街分析家會議上多次公開談?wù)撔碌臉I(yè)務(wù)增長點之一，立足中國市場。5月12日，Best Buy中國市場開拓揭密，宣布控股收購五星。
做零售，包括IT零售，業(yè)務(wù)增長同種莊稼一樣，地多產(chǎn)量多，畝產(chǎn)是有限的。以Best Buy的業(yè)務(wù)成長經(jīng)歷，它每年都以70-80個店的速度在開新店，確保銷售的持續(xù)增長。這種零售滾雪球的發(fā)展奧妙在于店開得越多，總的銷售越多，而且每個店的銷售也越多。拿Best Buy每平方英尺營業(yè)額統(tǒng)計，2001年$748，2002年$780，2003年$832，2004年$870，2005年$896。比Best Buy規(guī)模小的美國IT零售市場老二Circuit City，它的每平方英尺營業(yè)額只有500美元左右。
這個零售黃金定律解釋了為什么零售都要搞連鎖，都想開新店。你不開，別人開了，按規(guī)律講，你就輸了。國內(nèi)IT連鎖產(chǎn)業(yè)回避不了這條路。事實上，國內(nèi)IT零售已經(jīng)在搞連鎖，開新店，而且速度和力度都似排山倒海令人吃驚，特別是在本市和本地區(qū)范圍。Best Buy主控入股五星必將加快國內(nèi)IT零售連鎖化進程，特別是促進全國范圍內(nèi)的零售連鎖整合，在較短的時間之內(nèi)形成和涌現(xiàn)全國性IT零售連鎖強人。
IT零售市場整合是成長的選擇，是每一個商家的選擇和面臨的選擇。從國內(nèi)零售業(yè)務(wù)類型看，受沖擊更大的應該是地方賣場。在這場零售整合過程中不少賣場將被連鎖吞并。賣場將會長時期生存下去，而且生存空間應該不小，但它將慢慢不再是零售主流。取而代之，連鎖品牌店將成為零售發(fā)展方向。從商家類型看，地方性，甚至區(qū)域性商家業(yè)務(wù)將被新生的全國性連鎖商家分食。同全國或者區(qū)域性連鎖雷同的地方小店，將逐步消失�，F(xiàn)在的部分區(qū)域性商家將面臨要么形成聯(lián)盟共同發(fā)展，要么被更強大的全國性商家并購。
Best Buy來了，以它的市場噸位，國內(nèi)的商家望塵莫及，以它對顧客數(shù)據(jù)的專業(yè)淘金和顧客細分，國內(nèi)的零售業(yè)務(wù)尚未深入到這個層面，以它的市場經(jīng)驗和對市場趨勢的把握，國內(nèi)商家資歷尚淺。因此，這真是一匹狼，一匹有殺傷力的狼。國內(nèi)IT零售會有直接，而更多是間接犧牲的羊羔。
隨WTO，中國IT分銷也曾有過狼來了的喊聲。北美，乃至全球分銷巨無霸英邁進入了中國。數(shù)年過去了，IT分銷渠道地震了，整合了，但中國IT分銷老大仍然是神碼。你說巧，還是不巧？
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