中國紅星家具集團的三大敗筆
來源：
聯商網
2006-02-22 09:41
第一敗筆：紅星集團穩(wěn)步賺錢，很多業(yè)主不賺錢
紅星集團依靠炒作商鋪積累了龐大的資金基礎。充分借助國際流行的SHOPPINGMAII商業(yè)模式，進行快速商業(yè)拓展。在國內已經形成了強大的銷售網絡，品牌知名度隨著商鋪的炒作迅速提高，發(fā)展的基礎已經具備。然而紅星的商場門前卻是冷冷清清，客戶量清晰可數，銷售上出現大面積的“腸梗塞”現象。原因如下：
一、紅星走對了一條聚斂財富的路子，炒作商業(yè)地產，但舍棄商業(yè)了經營。
中國第二輪地產迅猛發(fā)展的潮流，為一些從事商業(yè)行為的投機商門創(chuàng)造了聚斂財富，一夜暴發(fā)的機會，這種市場經營的怪癖現象，吸引了國內眾多資本家踴躍進入，大有前赴后繼的英雄氣概。紅星的領導人也隨著時代潮流，找準機會，從家具行業(yè)抽身出來，專業(yè)從事商業(yè)地產開發(fā)，美其名曰“創(chuàng)造家具商業(yè)平臺，打造產業(yè)航母”，于是便有了今天的規(guī)模。而其賣場的經營能力確是停留在原始經營方法的層面上，賣掉=推掉，把商鋪銷售或出租掉以后，便舍棄了所有的經營權，推掉所有經營責任，從這個方面來說，進入的業(yè)主依然是“個體戶”，沒有商業(yè)聚合能力，與紅星集團現有的規(guī)模和氣勢對比，嚴重失調，形成了“航母與個體戶”的畸形關系。
二、紅星集團非學習型組織，沒有學會商業(yè)經營。
紅星集團在十年的聚合中，形成了強大的陣勢，在國內民營企業(yè)中進入前三十強，在家具行業(yè)排榜第一，在中國百位富人榜上，其總裁車建新先生排名66位，當然這些排名只能是參考，具體的資產統(tǒng)計核銷手額統(tǒng)計在某種層面上說是在估算、預測和猜謎。其中不少政治和經濟因素我們不去論述。單說十年積累了財富卻沒有積累起商業(yè)經營經驗，從企業(yè)文化建設，到企業(yè)管理流程，到品牌運營推廣，到商業(yè)管理輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統(tǒng)，散亂無章，神龍不見首尾，全沒有了主心骨。其提出的世界家具銷售中心和紅星集團，大家風范等概念，在市場上均沒有沖擊力，難以形成消費。所以紅星集團是不是也該學習商業(yè)經營了。
三、紅星集團走商業(yè)開發(fā)，不走商業(yè)經營是規(guī)避風險的好方法。
商業(yè)地產的開發(fā)是政府托盤，企業(yè)開盤。從另一方面講商業(yè)地產開發(fā)的真正老板是政府不是企業(yè)，從規(guī)劃到土地使用，到銀行貸款，其風險的60%以上在國家，不在個人。而企業(yè)借助中國特色的資本運營方法就可以很大程度上規(guī)避風險，安全收益。中國紅星集團從這個角度講僅僅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產，而非美譽度資產（核心資產）。
四、紅星集團商場的品牌構成，讓人擔憂。
紅星集團在國內確實捕捉了一些知名品牌，實際上看里面的國際品牌構成沒有幾個是真正的國際化品牌，從貼牌到反貼牌，從虛擬授權到自我授權全都在做品牌游戲，一個廣州走過來的品牌可能就是常州的本地產品。從國內經銷成本和自我生產投入成本來說，更多選擇的是經銷成本而非生產投入成本，這說明假品牌的勾當已經全形畢現。紅星集團對品牌是負責任的，承擔了質量賠付責任，其實質量競爭已經不是當前市場經濟的主題，只是游戲規(guī)則的基礎罷了。
五、紅星集團的促銷都是降價行為，讓人費解。
紅星集團喜歡和沃爾瑪相比是無可厚非的，天天平價也可以。但沃爾瑪的促銷是有策略的，是手段的組合，就促銷本身來講，沃爾瑪甚至是虧損的，但促銷的結果是贏利的，社會效益和經濟效益雙豐收。紅星集團的促銷是希望通過促銷本身來贏利，獲取更大的銷售效果。然而結果是事與愿違，一是形成了購買過度集中在某個時間段而不能形成長期的促銷效果。二是讓業(yè)主利潤縮水，效益和風險是業(yè)主來承擔的。三是促銷讓業(yè)主更孤立，業(yè)主既然有了經營權，就難以形成聯合和統(tǒng)一，形成了內部競爭。
六、紅星的賣場更應該定位為展示中心而非銷售中心。
紅星賣場走量很少，不少業(yè)主作為展示中心，向外拓展市場，其實這里對紅星集團的品牌是有影響的，外圍市場紅星集團是不能提供質量保證的，出現了任何市場糾紛，客人都會聯想到紅星集團。這也是品牌的聯想效果。
第二敗筆：沉淀得不好，發(fā)展得太快
試問，紅星集團最核心的競爭力是什么？可能這個問題讓紅星人很難回答。紅星集團不是做商業(yè)的，是做地產的，但是能回答是紅星集團就是商業(yè)地產開發(fā)公司嗎，不能。
紅星集團有什么？紅星集團有規(guī)模，紅星集團有十來個副總裁，紅星集團還有什么？我也回答不出來，紅星集團品牌知名度高，但美譽度不知道如何，我們怎樣來稱贊紅星集團呢？
紅星集團讓顧客消費的理由是什么？是產品種類多嗎，那月星也有啊，是促銷時價格低嗎，但紅星集團是高端形象，是世界品牌銷售中心。
紅星集團的企業(yè)文化是什么？我們知道的美凱龍是名稱，是企業(yè)文化的范疇，但我不知道是什么意思。品牌精神是什么，企業(yè)團隊喊出的口號是什么，我不清楚�？吹降氖谴Ａ⒌慕ㄖ铮惺艿降氖情T前常有的臨時促銷隊，其他卻沒有給我留下什么記憶。
紅星集團的軟體確實沒有沉淀出什么？而紅星集團的硬件建設很快，紅星集團本身創(chuàng)造了很多聚斂家具行業(yè)業(yè)主財富的機會。十年時間，紅星集團從幾千塊起家，到今天二十多億的固定資產發(fā)展確實迅猛，但回頭看看，卻帶來了巨大的風險，一個賣場的入駐率達不到60%就會很快崩潰，退出比進入的速度更快。一個網點出現問題，必將威脅到整個系統(tǒng)，紅星集團不知道有沒有建立這種防范系統(tǒng)，確保無憂。
第三敗筆：家族企業(yè)依然，政治斗爭厲害
紅星集團的管理是“家族式”的。不知道這是否準確，目前紅星集團董事長車建新，副董事長車建芳，經營權和所有權還是一體化的，內部如果還有親屬關系的，則家族效應就更加明顯。
紅星集團實施運營中心負責制，各副總裁分管一方，形成軍閥割據，內部難以形成協(xié)調和交流機制，甚至這么大的集團沒有統(tǒng)一的企劃中心，對品牌運營和公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略沒有專職職能，讓人費解的。
紅星集團既然形成了軍閥割據管理制度，那么政治斗爭就是難免的，如果沒有一套嚴格的人事任免制度，那么政治斗爭就會因為私利而越演越烈。這將嚴重影響了公司的執(zhí)行力。
紅星集團的管理模式在國內還沒有形成普遍性，就是還沒有提升到可以廣泛借鑒的層面，管理本身還是落后于企業(yè)發(fā)展的。
2004年是健威的品牌元年，2005年是品牌建設的基礎年，而2006年仍將是健威牌提升的一個關鍵年份。因為晏澤成很清楚，不僅是健威，在整個家具行業(yè)，沒有品牌，企業(yè)將不會做強、做大。
健威的渠道建設速度是十分迅速而穩(wěn)健的，2002年才170多家專賣店，到2003年就達到了265家，到2004年底，已經是320多家，到2005年11月的最新數字統(tǒng)計是460多家，顯現出一定的品牌規(guī)模效應。同時，其產品已經遠銷美、歐、亞、澳20多個國家。
通過品牌經營，健威基本已經打破了中國家具企業(yè)做不大、做不強的狀況，產銷以每年50％的速度在遞增，并年年翻番，突破了2億、3億、5億瓶頸，并大步向10億的大關進軍。
據晏澤成透露，2006年的健威，還有一個更大的渠道野心：將通過品牌的影響力新增國內加盟專賣店200余家，形成覆蓋全國重點區(qū)域與城市的超級網點布局。
此外，針對家具行業(yè)缺乏高端設計和管理人才的問題，健威早早就做了人才儲備，目前公司有30多個優(yōu)秀的設計師，在行業(yè)里面屬于頂尖水平。2005年健威推出了六款新的產品，這些產品在展會上都獲得了大獎。
對此，有專家評論指出，家具業(yè)要走出發(fā)展困境，需要借助品牌的力量，而品質、服務、管理、人才、渠道都將是中國家具企業(yè)在世界舞臺上展現舞姿的重要砝碼。走進來，走出去，行動自如的健威就是一個成功案例
（中國家具網）
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