一.緒言
中國經(jīng)濟從70年代未期開始進入改革開放的年代，中國經(jīng)濟得以高速的發(fā)展，人民的生活水平得到了大幅的提高，中國的工農(nóng)業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，其中電子產(chǎn)業(yè)成為了發(fā)展最快的行業(yè)之一，電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天已成了國家的支柱產(chǎn)業(yè)，為國家作出了巨大的貢獻，也極大的滿足了國家、國防、技術(shù)裝備的需求，也滿足了人民生活的需要，其中電子產(chǎn)業(yè)中的家電業(yè)發(fā)展速度更加迅猛，家電產(chǎn)業(yè)極大的豐富了廣大消費者的需求，家電業(yè)經(jīng)過貳十余年高速發(fā)展后仍顯的發(fā)展后勁十足，許多家電企業(yè)從小作坊式的企業(yè)或者是軍工企業(yè)發(fā)展成為大型的電子企業(yè)，并初步具有了大舉進軍世界的實力，中國品牌價值最高的企業(yè)也多出自于家電業(yè)如：海爾，聯(lián)想，長虹，TCL等，家電產(chǎn)業(yè)漸成為國人心目中的驕傲，中國家電業(yè)從小到大可謂一路輝煌，時間進入了二十一世紀初期中國家電業(yè)總體仍然迅猛發(fā)展，但家電業(yè)中許多企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)濟效益下滑的局面，或者是一些企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)了重大風(fēng)險，或者是有的企業(yè)發(fā)展失去了方向，企業(yè)運營質(zhì)量下降，形成了一個個困局困患著一些家電企業(yè)。
二.家電業(yè)可能遭遇到的拐點？
(一)中國的宏觀經(jīng)濟形勢
在談具體的拐點前應(yīng)先談一下中國宏觀經(jīng)濟的形式，自從中國經(jīng)濟進行了改革開放后中國的經(jīng)濟取得到了巨大的發(fā)展，生產(chǎn)力得到了巨大的釋放，人民被壓抑了許久的消費熱情得到了巨大的釋放。這一切促進了中國經(jīng)濟的空前發(fā)展，但由于中國經(jīng)濟本身存在著巨大的結(jié)構(gòu)性矛盾，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)嚴重的扭曲，再加上廣大消費者的扭曲的消費心理造成了80年代中期和90年代中期兩次較大的通貨澎漲，嚴重的傷害了國民經(jīng)濟的健康發(fā)展，當時中國經(jīng)濟呈現(xiàn)出一種商品供不應(yīng)求的局面，中國的企業(yè)只要能生產(chǎn)出質(zhì)量較好的產(chǎn)品就不愁賣不出去，自然賣出去的產(chǎn)品就能夠賣個好價錢，中國的家電業(yè)在此時得到了極大的發(fā)展，中國的許多家電企業(yè)就是在那個時侯積累了大量的資本，這為家電企業(yè)在此之后大舉擴張創(chuàng)造了條件。但由于這種經(jīng)濟增長模式存在著嚴重的結(jié)構(gòu)不合理，并以粗放式經(jīng)營為代價的，極大的浪費了社會資源和自然資源，這種經(jīng)濟增長模式是不可能長久的。時間進入到公元1997年世界經(jīng)濟突然遭遇到了亞洲金融風(fēng)暴的沖擊影響，中國經(jīng)濟被迫進入一個收縮期，出口受到了嚴重的打擊，出口企業(yè)就開始將多余的產(chǎn)能對國內(nèi)釋放，造成了國內(nèi)商品嚴重的過剩，商品價格下降，同時國內(nèi)的消費開始大幅下降，成為了通貨緊縮的一個非常重要的原因。1998年成為中國經(jīng)濟的一個重要的轉(zhuǎn)折點，中國經(jīng)濟進入了買方市場時代。成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個重大轉(zhuǎn)折點。雖然現(xiàn)在中國經(jīng)濟再次進入了快車道，GDP有了明顯的加速。但這一輪經(jīng)濟的增長模式較90年代及以前有了徹底的變化，這輪增長的特征是消費已不在是經(jīng)濟的主要推動力，消費增長呈現(xiàn)不均衡的增長，消費結(jié)構(gòu)差異巨大，部份領(lǐng)域呈現(xiàn)消費結(jié)構(gòu)加速升級，部份領(lǐng)域呈現(xiàn)平緩增長。經(jīng)濟增長主要靠大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資和對外貿(mào)易拉動。中國經(jīng)濟存在新的長期性的結(jié)構(gòu)問題，將導(dǎo)致中國面臨長期性的有效需求不足的矛盾，也就是大家所說的商品供大于求，中國企業(yè)將長期面臨較大的外部壓力，企業(yè)只有通過提高有效供給能力求得發(fā)展。在這種新的經(jīng)濟形式下有的企業(yè)適應(yīng)了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化并得到繼續(xù)發(fā)展，而有一些企業(yè)未能適應(yīng)或未完全適應(yīng)這種新的經(jīng)濟形的變化而被市場邊緣化或企業(yè)失去了發(fā)展方向。中國經(jīng)濟的發(fā)展變化對家電企業(yè)的發(fā)展帶來許多沖擊，由此企業(yè)產(chǎn)生了一些拐點。
(二)拐點的定義
所謂拐點是指事物在發(fā)展中遇到的重大轉(zhuǎn)折處，拐點可以帶給企業(yè)機遇，也可以給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，如果企業(yè)同時遇到多個拐點而又無法迂躍時企業(yè)就會遭到巨大的沖擊，甚至是滅頂之災(zāi)。
(三)拐點之一 知識和思維的升級
中國經(jīng)濟從賣方市場向買方市場發(fā)展，就意謂著企業(yè)必需提供比競爭對手更優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務(wù)，如果企業(yè)不能適應(yīng)這種形式的變化，并加快知識結(jié)構(gòu)和思維方式的升級，就將面臨企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)的老化及思維方式的老化，必然使企業(yè)隊伍老化，對新在事物接受力差或思維僵化，不能很好的適應(yīng)市場的變化。但一些家電企業(yè)及員工相對市場的適應(yīng)力較差，容易產(chǎn)生知識與思維的老化問題。所以企業(yè)應(yīng)該努力向先進企業(yè)學(xué)習(xí)不斷去研究市場，接受新生事物，積極防范知識和思維的老化，否則企業(yè)與員工容易被邊緣化。
(四)拐點之二 產(chǎn)業(yè)的多元化和國際化
隨著部份優(yōu)異的家電企業(yè)的不斷壯大，它們在各自發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)作出了驕人的成績，并取得較大的市場份額，這部份企業(yè)已不再滿足于現(xiàn)有成績，產(chǎn)業(yè)的多元化與國際化就成為了必然的選擇。但企業(yè)在產(chǎn)業(yè)多元化和國際化的道路上不僅要看到其中巨大的機遇與利益，也要看到產(chǎn)業(yè)多元化和國際化可能給企業(yè)造成的巨大的風(fēng)險。例如：近來不斷有對TCL對湯姆遜的兼并出現(xiàn)虧損的報道，據(jù)說TCL對湯姆遜有失控的狀態(tài)。做為中國大型企業(yè)的第一次大規(guī)模兼并行動，對中國的其它企業(yè)的兼并行為有著指標性的意義，我個人認為TCL必須實現(xiàn)在他國的本土化才有可能成功，他國的本土化首先是文化的本土化，他國的本土化有利于穩(wěn)定提高被兼并企業(yè)員工的積極性，也有利于拉近與他國消費者的距離。反觀中國市場上有一大批跨國企業(yè)，凡本土化戰(zhàn)略較好的企業(yè)則發(fā)展較好。
(五)拐點之三 領(lǐng)導(dǎo)班子的交替
隨著經(jīng)濟進入買方市場階段，作為企業(yè)的領(lǐng)航者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必需進行知識結(jié)構(gòu)和思維方式及理念的升級，因為在賣方市場時期企業(yè)的中心任務(wù)是生產(chǎn)出優(yōu)的產(chǎn)品，只要產(chǎn)品過硬并具有一定的行銷能力市場就一定能夠接受。而在買方市場時期企業(yè)不僅是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且面對強有力的對手競爭，還要面臨消費者越來越大的差異化需求，科學(xué)技術(shù)的進步，更加復(fù)雜的市場情況和差異化的市場渠道，銷售工作由行銷模式轉(zhuǎn)向市場營銷模式，企業(yè)的中心任務(wù)漸向滿足消者需求的方向發(fā)展等的挑戰(zhàn)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班了必需跟上經(jīng)濟的發(fā)展形勢，進行必要的知識結(jié)構(gòu)升級，否則必需進行領(lǐng)導(dǎo)班了的交替，如果企業(yè)不能交替或順利交替必然給將企業(yè)造成巨大的風(fēng)險，造成企業(yè)發(fā)展失去方向或走錯道路，甚至于嚴重的決策失誤。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的交替是否成功關(guān)系到企業(yè)命運。但領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整必須是謹慎的，因為領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整不慎可能造成隊伍的瘓散，人才流失的風(fēng)險，企業(yè)戰(zhàn)略的中斷等。
(六)拐點之四 企業(yè)運營機制的變革
企業(yè)的運營機制改革已搞了貳拾余年了，許多企業(yè)的運營機制改革仍任重道遠，特別是一些國營或國有控股企業(yè)矛盾更深，許多企業(yè)的運營機制不能完全有效面對殘酷的市場的挑戰(zhàn)。企業(yè)機制對企業(yè)產(chǎn)生了制約作用
1.因為許多企業(yè)在發(fā)展初期是集權(quán)模式發(fā)展而來，當時企業(yè)規(guī)模有限，產(chǎn)品有限，技術(shù)水平有限，人員管理容易，集權(quán)模式有決策迅速的優(yōu)點。集權(quán)模式在早期企業(yè)的發(fā)展中起到了積極的作用。但如今市場的需求呈現(xiàn)越來越大的差異化和復(fù)雜性，要求企業(yè)在運營上更具靈活性，并需要做出更多復(fù)雜的決策，且部份企業(yè)還需面對產(chǎn)業(yè)多元化和國際化的挑戰(zhàn)等更加復(fù)雜的局面。而且在集權(quán)管理下企業(yè)員工是被動的執(zhí)行者，容易造成企業(yè)員工思維不活躍且趨同，企業(yè)員工的主觀能動性不能發(fā)揮出來，對出現(xiàn)的問題或潛在的問題往往不能發(fā)現(xiàn)或視而不見。這種形勢下集權(quán)模式顯得無力，集權(quán)模式在新的形勢下容易造成決策上的失誤，加上決策的復(fù)雜性大大增加，所以作做決策前需要做更多的知識準備，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不可能具有全方面的知識結(jié)構(gòu)，而且精力有限不可能對任何事情作出準確又快速的決策。在這種形勢下企業(yè)就必然走上分權(quán)模式，并努力打造出領(lǐng)導(dǎo)團隊讓更多具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員參到?jīng)Q策中來，企業(yè)的決策從集中決策走向分散決策與集中決策相結(jié)合的方式上來，分散決策可以增加企業(yè)的決策效率，降低決策風(fēng)險。
2.部份企業(yè)是從賣方市場時期發(fā)展起來的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以生產(chǎn)管理為主，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由生產(chǎn)管理型轉(zhuǎn)向為滿足消費者的需求方向發(fā)展，必須要樹立以消費者為中心的戰(zhàn)略思想，否則必將市場所淘汰。
(七)拐點之五 企業(yè)文化與理念的升級
企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部共同的價值觀，它從思想上指導(dǎo)了企業(yè)員工間的行為方式和思維方式，團結(jié)員工共同努力，它代表了員工是否有良好的行為與思考方式，企業(yè)文化的差異可能導(dǎo)致企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力的下降，企業(yè)員工缺少上進心，缺少公平公正的發(fā)展機會等的問題出現(xiàn)。由于任何企業(yè)制度不可能是完美的，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在一定程度上彌補企業(yè)制度中的缺陷。理念是指企業(yè)的理想.遠景展望.戰(zhàn)略思想等，理念是企業(yè)發(fā)展的方向標，對企業(yè)和員工起到指明方向的作用，理念代表了企業(yè)的管理者及集體的智慧。理念的缺少可能讓企業(yè)隊伍失去方向感，員工不能從企業(yè)發(fā)展中感受到自我價值。理念的缺少企業(yè)不可能建立長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)文化和理念是企業(yè)發(fā)展極為重要的推廣動力，團結(jié)企業(yè)與員工共同努力去打拼，許多成功的企業(yè)非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，例如：海爾，諾基亞，臺灣的統(tǒng)一等等。企業(yè)文化和理念是企業(yè)的源動力，企業(yè)的運營機制代表著企業(yè)是否有健全的組織機能，我個人認為企業(yè)文化，企業(yè)理念，企業(yè)運營機制是構(gòu)成了企業(yè)三大支柱力量。許多企業(yè)確實提出一些文化和理念的口號，但它只停留在標語與口號上，并未真正的融入到企業(yè)文化和企業(yè)的理念，如同虛設(shè)企業(yè)沒有真正的進步。只有當正確的企業(yè)文化和理念被企業(yè)和員工真正的認同后才具有意義。
(八)技術(shù)升級與創(chuàng)新
技術(shù)的升級與創(chuàng)新是企業(yè)謀求差異化的重要手段，技術(shù)的升級與創(chuàng)新需要把握好尺度，否則一樣會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。許多企業(yè)都試圖通過不斷加強企業(yè)的技術(shù)實力，謀求企業(yè)的發(fā)展，技術(shù)的創(chuàng)新和升級的推動力量可分內(nèi)部力量與外部力量，1)外部力量的推動一般情況下是自身技術(shù)能力的發(fā)展滯后情況下產(chǎn)生，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品技術(shù)在市場上領(lǐng)先而跟進或模仿，這種情況下企業(yè)常常處于被動局面，長期以往企業(yè)必然被市場邊緣化，或者是企業(yè)陷入產(chǎn)品同質(zhì)化的困局中，甚至淪為勞動力密集產(chǎn)業(yè)的被動局面。2)內(nèi)部力量的推動是指企業(yè)主動跟蹤國內(nèi)或國際的先進技術(shù)，具有積極的意義，一般情況下企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)能夠適應(yīng)市場的變化的要求受到消費者好評，技術(shù)升級與創(chuàng)新成為推動企業(yè)發(fā)展的重要力量，但內(nèi)部力量的推動也要充分考慮市場因素，特別是企業(yè)主動進入一些全新的領(lǐng)域內(nèi)時必需充分考慮市場因素，企業(yè)的產(chǎn)品并不是技術(shù)越先進越好，而是最大程度的適應(yīng)消費的需求，或技術(shù)適當?shù)某捌鸬揭龑?dǎo)消費者的需求的作用，如果企業(yè)一味追求產(chǎn)品的技術(shù)先進性不考慮市場的需求而作盲目的投入就如同找死，例如美國的銥星計劃就是一例。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要命題關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展，創(chuàng)新意謂著給企業(yè)帶來美好的前程。進行科技創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主流思想，在世界范圍內(nèi)的實踐證明是比較有效的。創(chuàng)新不僅是科技的創(chuàng)新還包括營銷創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；概念創(chuàng)新；功能創(chuàng)新等。
三.如何看待競爭對手？
(一)家電行業(yè)的現(xiàn)狀及存在的不可龔斷特性
多年來許多強勢家電企業(yè)試圖通過擴大市場份額和價格戰(zhàn)獲取襲斷地位，甚至于打垮競爭對手，但這種努力卻未見多少成效，自已卻出現(xiàn)了利潤空間下降，市場份額難以提高的窘境。究其原因：家電領(lǐng)域內(nèi)的許多行業(yè)處于不可襲斷性的特征，呈現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)的多樣性，市場需求差異性，品牌定位的差異性，廠商利益的搏弈等都限制了單一企業(yè)對行業(yè)的龔斷能力。
1.技術(shù)的多樣性是指產(chǎn)品的實現(xiàn)可以通過多種手段去實現(xiàn)，例如背投彩電就有CRT背投，光顯背投等。再加上中國企業(yè)普遍未掌握核心技術(shù)，就不可能真正意義上對技術(shù)的襲斷。
2.市場需求的差異性是指中國經(jīng)濟得到極大的發(fā)展后，中國消費者的收入得到了不同提高，消費者之間的收入差異及文化差異等決定了消費者間需求呈現(xiàn)出越來越大的差異性，形成了不同的消費區(qū)間，中國市場上不再是大眾化的市場而形成了眾多的小眾化的市場，眾多的小眾化市場為不同企業(yè)在不同的市場區(qū)間形成區(qū)隔性的競爭提供了可能性，單一企業(yè)要想在眾多的小眾化市場空間取得全勝是不可能的。
3.品牌定位的差異性是指企業(yè)品牌形象在消費者心目中確定的地位是存在著差異性，某些品牌的產(chǎn)品被消費者認為是高端產(chǎn)品，某些品牌被除數(shù)消費者認為是大眾化的產(chǎn)品，某些品牌產(chǎn)品被消費者認為是服務(wù)極佳的產(chǎn)品，某些品牌產(chǎn)品被消費者認為是高品質(zhì)的產(chǎn)品，某些品牌產(chǎn)品被消費者認為是獨特的產(chǎn)品，某些產(chǎn)品被消費認為是物美價廉的產(chǎn)品等等。單一企業(yè)的品牌不可能同時在消費者心目中建立以上所有的品牌形象，這為不同品牌在市場上取得一定的市場的份額提供了可能性。
4.廠商利益的搏弈是指家電制造商和經(jīng)銷的合作與排斥，廠商的關(guān)系永遠是建立在利益基礎(chǔ)上的，當家電產(chǎn)品在區(qū)域市場上的規(guī)模足夠由多家以上經(jīng)銷商來競爭時，家電商不可能均衡的在多家經(jīng)銷商之間進行利益分配，得利多的經(jīng)銷商可能會為家電制造商賣力，而得利少的經(jīng)銷商就會少賣力，同時可能會引進其它品牌的產(chǎn)品圖取謀利，以此來抗衡其它的經(jīng)銷商和制造商。造成經(jīng)營商之間利益分配不均的原因有：優(yōu)先取得暢銷品的權(quán)力，不同的返利比率，對經(jīng)銷商誠信度不同的判斷，制造商與經(jīng)銷商的溝通成本的差異，不同的促銷支持，不同的渠道策略等。制造商與經(jīng)銷商之間的利益分配不均衡的原因：不合理的返利，不合理的費用分配，制造商只顧自己的銷量最大化而不顧及經(jīng)銷商的利益，不斷加大渠道動力壓力(壓貨)，市場控制不力價格跳樓；竄貨等現(xiàn)象嚴重，經(jīng)銷商經(jīng)營制造商產(chǎn)品時缺少利基。以上情況均可能造成廠商利益的沖突，造成渠道排斥家電企業(yè)的產(chǎn)品。前些年一些家電制造就不注意與經(jīng)銷商的利益分配，造成市場混亂經(jīng)銷商無利可圖，造成經(jīng)銷商集體排斥制造商現(xiàn)象，讓一些制造商丟失了不的區(qū)域市場。
5.任何企業(yè)都存在著資源都的有限性，不可能為消費群體提供所有的價值需求。
(二)家電制造商應(yīng)如何正確看待競爭對手
我認為制造商之間的關(guān)系是競爭關(guān)系也是合作關(guān)系，所謂競爭的關(guān)系是指制造商在成熟的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭，表現(xiàn)在市場份額的競爭；品牌定位和消費群體爭奪的競爭；技術(shù)創(chuàng)新的競爭，市場主導(dǎo)權(quán)的競爭等。合作關(guān)系多表現(xiàn)在朝陽產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，共同制定技術(shù)標準，共同促進朝陽產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為今后大家多分一杯羮提供可能性，共同打造民族產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)等。家電企業(yè)應(yīng)做好長期競爭與合作的準備，努力將自身打造成家電航母的同時，也應(yīng)為共同促進中國的民族產(chǎn)業(yè)作出自己的貢獻，力求共贏。
中國家電行業(yè)的早就由春秋時代走入了戰(zhàn)國時代，相當部份的家電企業(yè)已具備相當?shù)膭萘�，試圖用競爭手段擠垮對手是困難的，而且沒有多大的意義，企業(yè)的淘汰應(yīng)由市場與價值定位去淘汰，否則必傷及自己，因為世界上大多數(shù)的失敗者是被自己打敗的，而被競爭對手從真正意義上打垮的是少數(shù)。由于在多數(shù)行業(yè)中存在不可龔斷性，企業(yè)可以力爭市場份額的第一，但千萬不能把行業(yè)龔斷作為企業(yè)的發(fā)展目標，否則必然陷入過際效益不斷下降的窘境。一個企業(yè)的市場份額的潛力主要取決于企業(yè)品牌定位和渠道的動力系統(tǒng)等，企業(yè)品牌定位就是企業(yè)準備服務(wù)那一部份消費群體，因為存在消費者需求的差異性，消費者就存在不同的消費群體，并且企業(yè)的自身資源是有限的，所以企業(yè)需要根據(jù)其核心能力有選擇性的對消費者提供價值，核心能力通常是由產(chǎn)品力所體現(xiàn)出來的。渠道動力系統(tǒng)的作用是讓分銷商和市場營銷人員積極將商品及時有效的銷售給消費者，如果渠道動力系統(tǒng)出現(xiàn)問題則造成分銷商和市場營銷人員的積極性下降，分銷渠道將排斥家電企業(yè)的產(chǎn)品，就算消費者對企業(yè)的產(chǎn)品有需求，也有可能出現(xiàn)消費者買不到產(chǎn)品的情況，或分銷商負面宣傳企業(yè)產(chǎn)品等情況出現(xiàn)。
假如真有企業(yè)被擠垮了，其留下的市場空間很快會被其它企業(yè)共同瓜分，或是為新入企業(yè)留下空間，原因就是前一段中提到的市場的不可襲斷性和企業(yè)提供價值的有效性造成的，絕不會被某一企業(yè)獨占。當然部份(少數(shù))行業(yè)的不可襲斷的因素要小一些，就為其提供一定程度的襲斷提供了可能性，如中國的格蘭仕微波爐，由于消費者對微波爐存在較小的需求差異性,消費者更看重的是微波爐的價格，為格蘭仕的成功提供了外部條件。
家電企業(yè)應(yīng)從過去的市場份額競爭走上向市場價值的競爭，企業(yè)之間本質(zhì)的競爭表現(xiàn)在企業(yè)為消費者創(chuàng)造什么樣的價值(有效定位)，如果一個企業(yè)為社會創(chuàng)造了最大的價值自然它就是市場的主導(dǎo)者。
四 企業(yè)經(jīng)營的中心任務(wù)是什么？
(一)企業(yè)的中心任務(wù)是什么
中國經(jīng)濟在七十年代及以前是計劃經(jīng)濟時代，八十年代和九十年代中前期是買方市場時代，中國經(jīng)濟長期處于商品供不應(yīng)求的局面，各企業(yè)的主要工作任務(wù)是組織計劃生產(chǎn)，時間長了許多企業(yè)帶有深厚的計劃經(jīng)濟特征，以生產(chǎn)為中心的思想在許多企業(yè)中占有很高的地位，稱之為生產(chǎn)中心論。隨著中國宏觀經(jīng)濟形式的變化，中國家電企業(yè)經(jīng)營的中心任務(wù)隨之發(fā)生了變化，在賣方市場的時期企業(yè)的中心任務(wù)是為消費者生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，及時滿足消費者如潮水般的消費熱情。在買方市場時期，中國消費者的購買沖動已明顯減弱，消費結(jié)構(gòu)不再是以大眾化產(chǎn)品為主，大眾市場漸被小眾化市場所取代，當今的市場是以消費者為中心的市場，消費者的需求的差異性越來越強，企業(yè)不可能再用單一產(chǎn)品或服務(wù)來滿足現(xiàn)有消費者。所以現(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)把滿足消費的需求作為企業(yè)的中心任務(wù)，稱之為消費者中心論。
(二)企業(yè)以生產(chǎn)管理為中心
如果現(xiàn)階段仍將企業(yè)的經(jīng)營的中心任務(wù)看成是生產(chǎn)，則必然給企業(yè)帶來嚴重的后果。
1.以生產(chǎn)管理為中心的企業(yè)往往將產(chǎn)銷量放于首位，力圖將自身產(chǎn)能擴充至極高的水平，通過規(guī)�；a(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，通過生產(chǎn)來創(chuàng)造財富。但現(xiàn)實是企業(yè)間普遍掌握了生產(chǎn)管理技術(shù)，生產(chǎn)越來越難以成為企業(yè)的差異化要素，直接通過生產(chǎn)所創(chuàng)造的財富是越來越少。同時企業(yè)往往忽略了其它成本的存在，企業(yè)往往對成本的理解為：元器件采購成本.人力資源成本.銷售費用.生產(chǎn)費用.稅收等的相加。但往往忽略了風(fēng)險成本和機會成本，所謂風(fēng)險成本：經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險造成的成本，如企業(yè)對市場營銷增加過大的壓力造成放貨現(xiàn)象無法收回部份應(yīng)收款，過大的產(chǎn)量可能引發(fā)過大的庫存造成存貨損失。過大的對生產(chǎn)設(shè)備的投資造成資產(chǎn)閑置等。所謂機會成本：我們的資金.資產(chǎn)可能用于其它用途形成利潤，但沒被利用造成的機會性損失。例如：付出的利息成本；影響到其它領(lǐng)域的發(fā)展等。
2.以生產(chǎn)管理為中心就意謂著企業(yè)將銷量看得很重，力圖使銷量最大化來降低生產(chǎn)成本和市場營銷成本。以銷量最大化作為第一目標，對市場營銷部門施于巨大的壓力，對營銷部門的考核以銷量為中心，造成市場營銷部門往往迫于壓力將價格手段作為主要的競爭手段，造成銷量短時間內(nèi)可能上去了但企業(yè)利潤卻下降了的局面，而且造成市場營銷手段單一。
3.生產(chǎn)管理中心以銷量為第一考核目標是一種目標管理法，但過份以銷量為目標造成了完全以結(jié)果為導(dǎo)向的短期化行為，而極大的忽略了市場營銷過程的管理，過程管理代表了對市場的控制能力，如果長期忽略過程的管理就意謂著對市場基礎(chǔ)建設(shè)(市場基礎(chǔ)建設(shè)例如：市場的促銷；售后服務(wù)；渠道動力系統(tǒng)；渠道創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新；對新品的推銷等)的忽略，可能造成產(chǎn)品價格的跳樓和竄貨等短期行為現(xiàn)象嚴重威害到企業(yè)長期利益，可能造成產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴，往往造成企業(yè)戰(zhàn)略已制定，但未充分考慮戰(zhàn)術(shù)的可能性，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的嚴重背離。這是因為國內(nèi)企業(yè)管理水平有限所致，難以用精細化的管理去控制過程。當前市場是以結(jié)果為導(dǎo)向與過程為導(dǎo)向并重的時代，世界上多數(shù)優(yōu)秀的公司采用的是以過程為導(dǎo)向為主的管理方式，只有通過精細化的管理過程才能產(chǎn)生良好的結(jié)果，又通過結(jié)果驗證過程的正確性。
4.以生產(chǎn)管理為中心的企業(yè)工作中心放在生產(chǎn)上，工作的流程是以生產(chǎn)管理為中心，企業(yè)的財務(wù)管理為生產(chǎn)服務(wù)，技術(shù)開發(fā)是在生產(chǎn)組織下完成。但現(xiàn)今的市場是以消費者為中心的市場，如果否定消費者為中心，必然造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作流程僵硬，對市場反應(yīng)遲鈍。
5.以生產(chǎn)管理為中心可能導(dǎo)致企業(yè)忽略市場因素，企業(yè)不能很好的整合企業(yè)內(nèi)外的資源，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中缺少差異化無法形成核心競爭力，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品缺少差異化產(chǎn)品缺乏競爭力，無法滿足消費者的需求。
(三)企業(yè)以消費者為中心
如果企業(yè)經(jīng)營以滿足消費者為中心，企業(yè)將自身的使命定位于將自身的價值奉獻給社會，企業(yè)的價值(不斷提供消費者需要的產(chǎn)品或服務(wù))只有被社會廣泛認可后才能得以發(fā)展，而不能把企業(yè)的經(jīng)營過程看成是生產(chǎn)管理過程，生產(chǎn)管理應(yīng)被看成是為滿足消費者的需要而服務(wù)的重要手段，不可否認生產(chǎn)管理在企業(yè)的重要性，生產(chǎn)是制造類企業(yè)的基本工作，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。一些世界500強企業(yè)憑借六西格瑪質(zhì)量管理體系，大大提升了企業(yè)的競爭力，六西格瑪有幾個重要的原則，“以消費者為中心”是最為重要的一條原則，它將消費者的不滿因素大都確定為質(zhì)量問題，通過解決不滿因素來提升質(zhì)量水平，并從狹義的產(chǎn)品質(zhì)量擴展至服務(wù)；技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，大大提供了企業(yè)的質(zhì)量水準。質(zhì)量成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但現(xiàn)階段企業(yè)的競爭不僅僅是質(zhì)量這一個因素所決定的，企業(yè)還需要不斷滿足日益多樣化的消費者需求，生產(chǎn)管理的目的是將消費者的需求嫁接在產(chǎn)品上，使生產(chǎn)的產(chǎn)品成為消費者需求的載體。企業(yè)奉獻自身價值的方法是通過以消費者為導(dǎo)向.以市場為導(dǎo)向。只有消費者的需求得到了滿足后企業(yè)的價值才是被真正的認同，企業(yè)就可以為產(chǎn)品提供更多的增價空間，因為消費者不都是把產(chǎn)品的售價放于首位，消費者更看重企業(yè)提供的產(chǎn)品能給他們帶來多少利益，利益可表現(xiàn)為有形的也可以表現(xiàn)為無形的，有形的利益可表現(xiàn)為：良好的性價比；個性化的設(shè)計；良好的產(chǎn)品質(zhì)量；超高的產(chǎn)品品質(zhì)；產(chǎn)品前衛(wèi)的設(shè)計等等。無形的利益可表現(xiàn)為：強勢品牌形象給消費者帶來的榮譽感，甚至是虛榮感，較高的文化內(nèi)內(nèi)涵，良好的服務(wù)，時尚的產(chǎn)品外形設(shè)計所帶來的美感等等。企業(yè)為消費者帶來更多的利益的就是經(jīng)濟學(xué)中所說的效用，給消費者帶來效用多的產(chǎn)品消費者愿意多付出購買成本，給消費者帶來效用少的產(chǎn)品消費者愿意少付購買成本，未來產(chǎn)品的定價的原則是以效用為標準，而過去以成本作為定價的原則的方式將逐步退出歷史的舞臺。企業(yè)只有圍繞消費者的需求創(chuàng)造出更多的高效用的產(chǎn)品，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，針對消費者的效用最大化就是給企業(yè)帶來效用(效益)最大化，為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展的機會和更廣泛的運營空間，有更多的市場營銷手段，對市場的反應(yīng)更加靈活或速度更快。
世界工業(yè)先后經(jīng)歷了生產(chǎn)驅(qū)動，產(chǎn)品驅(qū)動，消費者驅(qū)動階段。中國在九十年代及以前為生產(chǎn)驅(qū)動階段，其特征為企業(yè)加大加度生產(chǎn)去滿足人民日益增加的消費欲望。九十年代未至今中國的工業(yè)普遍進入了產(chǎn)品驅(qū)動階段，其特征是企業(yè)強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，通過創(chuàng)新增加產(chǎn)品的賣點(賣點是指企業(yè)認為產(chǎn)品有值得去推薦的地方)，企業(yè)關(guān)注的重點是產(chǎn)品。所謂消費者驅(qū)動階段是指企業(yè)通過洞察消費者的行為和生活方式的現(xiàn)在與未來，了解到消費者的需求所在，再根據(jù)企業(yè)的核心能力去創(chuàng)造買點(買點是指企業(yè)針對消費者的需要去開發(fā)的產(chǎn)品有消費者值得買的地方)，去吸引特定的消費群體，企業(yè)關(guān)注的重點是消費者。傳統(tǒng)的中國企業(yè)經(jīng)營思維認為企業(yè)只有通過擴大再生產(chǎn)來形成規(guī)模效益，或者是通過取得產(chǎn)品的核心技術(shù)來爭取市場主導(dǎo)權(quán)這兩條路可走，通過擴大再生產(chǎn)是可以創(chuàng)造一定的效益，是因為中國有廉價的勞動力成本和較大的國內(nèi)外市場，是中國的比較優(yōu)勢所在，但隨著中國經(jīng)濟規(guī)模的擴展后，通過規(guī)�；〉美娴臐摿γ黠@收窄。關(guān)于產(chǎn)品核心技術(shù)的取得受國際政治環(huán)境的影響，中國企業(yè)很難真正從西方國家直接取得大量的產(chǎn)品核心技術(shù)，中國企業(yè)只能更多的通過自身的努力取得相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，中國企業(yè)必須倍加努力去取得產(chǎn)品核心技術(shù)廣泛突破，力爭在高科技領(lǐng)域取得一席，讓中國企業(yè)成為未來的領(lǐng)航者。但由于受到現(xiàn)實國內(nèi)工業(yè)水平的限制，中國企業(yè)很難在短時間內(nèi)在產(chǎn)品核心技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)取得廣泛的突破，除部份關(guān)鍵領(lǐng)域與企業(yè)外，多數(shù)中國企業(yè)只能采取穩(wěn)健的方式取得核心技術(shù)。如果是一個小型企業(yè)通過一項產(chǎn)品核心技術(shù)可能取得到巨大突破，相反如果是一個大型企業(yè)取得幾項核心技術(shù)往往不能讓企業(yè)走出困局，企業(yè)更要善于將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，才可使科學(xué)技術(shù)的發(fā)展得到長期的支撐力�，F(xiàn)實的決擇是中國企業(yè)在充分利用規(guī)模效益和不斷努力取得核心技術(shù)外，必須強化自身的管理技術(shù)開辟新路使得企業(yè)獲得持久的生命力。
產(chǎn)品驅(qū)動與消費者驅(qū)動最大的區(qū)別在于賣點與買點的區(qū)別，產(chǎn)品驅(qū)動相對于生產(chǎn)驅(qū)動來說是進步的，但它仍有較多的局限性，往往容易造成高科技情況下的同質(zhì)化，企業(yè)辛辛苦苦搞出的創(chuàng)新成果消費者卻不買帳，給消費者創(chuàng)造的附屬利益卻產(chǎn)生零效用，無法給企業(yè)帶來明顯的增值空間，白白失去部份市場份額，這是因為企業(yè)缺少對消費者的洞察能力，無法理解消費者需求所在，企業(yè)往往閉門造車對自己的產(chǎn)品自我陶醉，產(chǎn)品上市后消費者不一定買帳。消費者驅(qū)動是建立在產(chǎn)品驅(qū)動之上的，他需建立一套高度適應(yīng)市場與消費變化的機制，他同樣強調(diào)創(chuàng)新，因為當今的消費者的需求呈現(xiàn)多樣化，消費的變化節(jié)奏很快，企業(yè)必須有更強的創(chuàng)新能力(這種創(chuàng)新能力有更寬泛的定義與內(nèi)容)，不過這種創(chuàng)新是建立在企業(yè)深度洞察消費者的消費行為的現(xiàn)在與未來的基礎(chǔ)上的，企業(yè)將有限的資源集中，有針對性的創(chuàng)新，開發(fā)出適合消費者的產(chǎn)品，力求產(chǎn)品的效用最大化。避免像產(chǎn)品驅(qū)動時代那樣企業(yè)將有限的資源去開發(fā)大量的所謂的新產(chǎn)品，新產(chǎn)品再通過市場的淘汰的方法去篩選出消費者需要的產(chǎn)品(這樣的產(chǎn)品并不能保障產(chǎn)品的效用最大化)，造成企業(yè)投入了太多的科研資金被嚴重浪費(造出一些根本沒有或很小市場的產(chǎn)品)，造成大量的新產(chǎn)品往往成為實驗室產(chǎn)品無法上市。而且也造成了巨大的生產(chǎn)管理與市場營銷成本。企業(yè)需努力建立適應(yīng)消費者需求變化的運營體制去創(chuàng)新產(chǎn)品(廣義的產(chǎn)品)，以企業(yè)現(xiàn)有資源條件下實現(xiàn)對消費者需求的滿足，做到企業(yè)與消費者雙方效用最大化實現(xiàn)雙贏。使企業(yè)有持續(xù)的利潤支持，有更多的資金投入到科研中支持企業(yè)的進一步的發(fā)展，形成可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
一些企業(yè)也喊出了一些口號如：以市場為中心，以消費者為中心，顧客至上，消費者是上帝等。但實際運營過程中卻是另一套，要實現(xiàn)企業(yè)以消費者為中心并不是一件容易的事，它需要企業(yè)文化與理念的認同，需要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、財務(wù)管理等的再造，需要人才的準備，是一項巨大的系統(tǒng)工程。
五.如何看待強勢終端的崛起？
(一)強勢終端是如何崛起的
自從九十年代中后期中國家業(yè)市場的分銷渠道開始了大規(guī)模重新洗牌，以國美；蘇寧為首的一批新型的分銷渠道開始展露頭腳，在中國家電業(yè)分銷領(lǐng)域內(nèi)激起了巨大的風(fēng)浪，新型分銷渠道成為了家電分銷領(lǐng)域的霸主，世人俗稱為強勢終端。 這些強勢終端的崛起是同中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是有密切相關(guān)的，也就是我們在前面提到賣方市場漸變成了買方市場。強勢終端的強弱則根本上取決于賣方力量與買方力量的對比，因為強勢終端代表著買方力量的崛起，強勢終端改變了消費者與制造商的搏弈對比關(guān)系，在賣方市場時代消費基本上是以個體力量同制造商進行搏弈，但在買方市場時代強勢終端將眾多個體的消費者的力量集中在一起同制造商進行搏弈，改變了搏弈對比關(guān)系，搏弈的法碼更多的偏向了強勢終端，強勢終端和消費者提出了更高的要求，例如要求更低的售價，更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。這為強勢終端的崛起創(chuàng)造了極為有利的條件，強勢終端的崛起對于家電制造商來說是影響深遠的，密切關(guān)系到家電制造商的利益與發(fā)展空間，為此家電制造商必須充分了解強勢終端。
(二)強勢終端的優(yōu)勢
1.強勢終端的規(guī)模化優(yōu)勢：規(guī)�；瘍�(yōu)勢是指通過規(guī)�；瘎萑〉贸杀緝�(yōu)勢，而獲取更多的利潤空間，強勢終端采取在大中城市廣開門店的辦法形成規(guī)模，1)通過規(guī)�；梢酝圃焐痰睦娌闹蝎@取更多的利益的籌碼。2)通過規(guī)�；棺陨淼默F(xiàn)代化的物流取得更大的優(yōu)勢，從而降低自身的運營成本。
2.專業(yè)化優(yōu)勢：家電商場的專業(yè)化水平是吸引消費者的重要條件，1)專業(yè)的家電商場可為消費提供更多的品牌的選擇。2)更專業(yè)的促銷活動。3)更好專業(yè)的服務(wù)。4)提供更好的購買環(huán)境。5)提供更多專業(yè)的家電信息。
3.服務(wù)優(yōu)勢：強勢終端可憑借專業(yè)化和規(guī)�；�，1)建立一個高效且有一定規(guī)模的售后服務(wù)隊伍，比其它終端做得更好。2)在一般情況下消費者在購買的產(chǎn)品出現(xiàn)售后問題時，通常是找到經(jīng)銷商，其次是找家電企業(yè)，原因是中國的大多數(shù)消費者認為本地人好溝通，而且可以面對面的溝通比較方便和有效，而且可以降低溝通成本(溝通成本：是指溝通的費用及有效性)。
4.品牌優(yōu)勢：1)強勢終端給消費者一種比其它終端更低價印象。2)強勢終端給消費者一種信譽更好的印象。3)更專業(yè)的服務(wù)的印象。
(三)強勢終端的不足
強勢終端必須要有規(guī)�；闹С�，失去了規(guī)�；瘡妱萁K端就不可能建立大而全的門店，其專業(yè)化優(yōu)勢無法體現(xiàn)；失去了規(guī)�；療o法建立一個高效的服務(wù)隊伍服務(wù)優(yōu)勢不足；品牌優(yōu)勢無法建立；現(xiàn)代化的物流體系不能充分體現(xiàn)優(yōu)勢，也就不能很好的建立成本優(yōu)勢。強勢終端在一二級市場上它們是絕對的霸主，但在三四級市場上它們的一些優(yōu)勢就不能充分體現(xiàn)，甚至有時侯它們在一些地區(qū)或市場上還有一定的劣勢。比如它的現(xiàn)代化的物流在大中城市有巨大的成本優(yōu)勢，而在中小城市它的現(xiàn)代化的物流反而可能增加它們的成本，因為現(xiàn)代化的物流體系要一次作更多的設(shè)備資金投入，需要更精細化的數(shù)據(jù)支持。而傳統(tǒng)終端則可利用更多的人工投入來完成物流，不需要對物流投入太多的資金就基本上能完成物流，這為其它類型的家電終端提供了可能的生存空間。就例如：在我生活的城市2004年底某一強勢終端大張旗鼓的進駐(城市人口大約在50至60萬之間)，在開店前廣告聲勢浩大，業(yè)內(nèi)人士及廣大消費者普遍認為強勢終端的進入會沉重的打擊當?shù)氐募译娖髽I(yè)，在強勢終端開張后的前幾天人潮兇涌氣勢如潮，但廣大的消費者進入后發(fā)現(xiàn)強勢終端除了出售的產(chǎn)品品牌有所增加外，其它方面與當?shù)氐哪骋坏胤綄I(yè)的家電終端相比并不顯優(yōu)勢，如：價格，服務(wù)等。強勢終端在此之后在消費者的心目中的地位大打折扣，強勢終端在本地家電企業(yè)的競爭中未取得上風(fēng)。
(四)家電企業(yè)與強勢終端的關(guān)系
家電制造商如何正確看待強勢終端，成為家電制造企業(yè)目前非�，F(xiàn)實而且重要的課題，強勢終端對于家電制造商來說是愛恨交織，而有無法割舍。
1.恨在于強勢終端常利用其強有的市場終端能力壓榨制造商的利潤空間，甚至采取惡意的砸價與竄貨行為來逼迫制造商答應(yīng)其提的出額外利益要求。甚至將家電制造商的產(chǎn)品從區(qū)域主流渠道上驅(qū)逐出去。
2.愛在于強勢終端有著強大的終端能力在分渠道中占有很高的比重。特別是在大中城市中表現(xiàn)突出，當前家電制造商的主要利潤來源于高端產(chǎn)品，但高端產(chǎn)品多在一二級市場上有銷路，強勢終端是一二級市場的霸主，制造商要想在一二級市場有所作為就必須依靠和利用強勢終端。家電制造商就必須正確看待強勢終端的優(yōu)劣勢，只有看清楚了強勢終端的優(yōu)劣勢后家電企業(yè)才可能更好的和強勢終端合作，家電企業(yè)應(yīng)與強勢終端長期合作，力爭互利互惠，這是家電企業(yè)發(fā)展的必要條件。
3.家電制造商也要作好搏弈的準備，因為中國經(jīng)濟面臨較多的結(jié)構(gòu)性問題，中國經(jīng)濟就將長期處于買方市場時期，買賣雙方力量的強弱對比就從根本上決定家電制造商與分銷商搏弈法碼的強弱的基本力量。家電制造商需不斷強化品牌形象和服務(wù)也可以增強對強勢終端的搏弈法碼，并積極利用強勢終端不占優(yōu)勢或不完全占優(yōu)勢的市場上的其它類型企業(yè)，或利用強勢終端與強勢終端之間的競爭來增加家電制造商的搏弈法碼。
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