家電廠家與連鎖商家的博弈走向
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-01-19 09:38
這不，為了顯示恭維的“誠意”，12月27日下午，TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生特意邀請美的、格力、TCL、科龍、格蘭仕、志高、康佳、創(chuàng)維、長虹、萬家樂等黑白家電巨頭召開廣東省家電商會第一屆第三次常務(wù)理事會議暨‘企業(yè)國際化、自主創(chuàng)新、提升行業(yè)競爭力’峰會，與會人士一直認(rèn)為，專業(yè)電器連鎖商場“霸王條款”太蠻橫了，再這樣下去，家電企業(yè)的日子可不好過了，為了自衛(wèi)，只能抵制。
現(xiàn)在都流行禮尚往來，蘇寧電器總裁孫為民說，你們太客氣了，其實(shí)我們是弱勢的，受到控制的。20年了，商家都是弱勢，未來20年，也許還是弱勢。
是家電廠家用“甜言蜜語”故意麻痹對方，使之成為萬矢之的，還是連鎖賣場真的不夠格受到眾星捧月式的“抬舉”？
這一切都不過是一種競爭的手段罷了。商場如戰(zhàn)場，三十六計已被演變的千變?nèi)f化，讓我們透過喧囂、浮躁和層層迷霧，看看真正的主宰者。
首先，就目前情況來看，雖然論規(guī)模，海爾、TCL等眾多家電廠家都超過蘇寧、國美等連鎖賣場，但是從專業(yè)家電經(jīng)銷的角度來看，連鎖賣場相對占主導(dǎo)地位。如今是一個以客戶為中心，體現(xiàn)終端客戶價值的時代，而后者直接面對終端市場及消費(fèi)者，有著產(chǎn)品的市場控制權(quán)。如今，一、二級市場已被國美、蘇寧、永樂等霸占，家電廠家漸趨博弈劣勢。
同時，國內(nèi)家電連鎖賣場并不存在“泡沫”，中國家電連鎖賣場，其市場占有率目前僅占20%—30%，而國外家電連鎖賣場的市場占有率都超過70%，美國甚至達(dá)到了80%。中國家電賣場距離80%的占有率相差甚遠(yuǎn)，因此還有很廣闊的發(fā)展空間，可以繼續(xù)圈地開店，攻城掠地，前景樂觀。
其次，短短幾年間，以國美、蘇寧、五星、永樂、大中為代表的家電連鎖以迅猛之勢橫掃全國，成為家電業(yè)價值鏈中最強(qiáng)勢的一方，家電連鎖企業(yè)的高速擴(kuò)張對家電生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展也產(chǎn)生了重大影響——面對日益強(qiáng)大的連鎖家電大賣場，名目繁多的各種進(jìn)場費(fèi)用，眾多家電廠家已處于一種被動的局面，在家電連鎖享受高利潤的同時，廠家卻忍受著“低利潤”甚至“負(fù)利潤”之痛。
雖然，在理論上我們可以認(rèn)為廠家管生產(chǎn)、商家管流通是一種很好的分工，效率也較高。不過筆者以為，目前這應(yīng)該還只能是趨勢，家電廠家的突破意愿顯得異常強(qiáng)烈。因此，家電廠家主動出擊，尋求多渠道運(yùn)作，期望由被動轉(zhuǎn)向主動，應(yīng)該是未來一段時期的主旋律。
像格力苦苦修煉，通過增資擴(kuò)股和提高服務(wù)體系來鞏固自身股份制區(qū)域性銷售公司模式，美的全面啟動“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”，以及TCL緊鑼密鼓籌備其“幸福樹”電器連鎖賣場全力攻占三四級市場，實(shí)際上這是一種以廠家為主導(dǎo)的加盟連鎖模式，這也許為正在彷徨的家電廠家指明了前進(jìn)的方向。
第三，雖然目前家電連鎖賣場有一定的優(yōu)勢，但是，繁華的背后，更應(yīng)該引起我們更多的思考：
1、就拿國美來說，2001-2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤伴隨著主營業(yè)務(wù)收入的增長而快速增長，且增速遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)收入增幅，國美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤增長率達(dá)249.33%，是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的1.83倍。
公告顯示，2001-2004年國美電器其他業(yè)務(wù)利潤在凈利潤中所占份額均超過100%；這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤，國美電器實(shí)際上將是虧損的�！�
所謂的其他業(yè)務(wù)收入實(shí)際上就是國美向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用，難怪有人驚呼，國美電器成了黃光裕的提款機(jī)，國美電器是一種“類金融”的組織，不過連鎖模式本身就具備廣大的資本運(yùn)作空間，也屬平常。
國美、蘇寧的盈利模式是什么？據(jù)有關(guān)人士分析：他們的利潤主要來源于供應(yīng)商的返利和通道費(fèi)，同時，國美、蘇寧正在大肆侵占供應(yīng)商資金進(jìn)行“無成本融資”。問題是別人的錢總是不好拿的，他們的消化系統(tǒng)也面臨著考驗。
2、由于國內(nèi)巨大的市場空間，各家電連鎖巨頭都忙于跑馬圈地，忽視了對自身品牌的鍛造，零售企業(yè)自有品牌是為了突出自身形象，維護(hù)競爭地位，充分利用無形資產(chǎn)而采取的一種競爭戰(zhàn)略，與生產(chǎn)者品牌相比，零售商品牌戰(zhàn)略具有價格優(yōu)勢、信譽(yù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，而如今，消費(fèi)者越來越看品牌響亮不響亮，沒有品牌也就沒有底氣，標(biāo)有零售商品牌的商品在發(fā)達(dá)國家已很流行，歐美的大型超級市場、連鎖店、百貨店幾乎都出售標(biāo)有其自有品牌的商品，如沃爾瑪50%以上的利潤都來自有品牌商品。連鎖賣場在企業(yè)自身品牌和商品自有品牌方面都還有很長的路要走。
3、連鎖賣場面臨與國際接軌的過渡期考驗。隨著國際家電連鎖巨頭進(jìn)軍中國市場，搶占國內(nèi)資源，連鎖賣場必須健全合乎自身的零售模式，積極進(jìn)行戰(zhàn)略升級和行業(yè)整合，才能在競爭中成長為跨國流通巨頭。除了攻城掠地，大勢擴(kuò)張以外，重點(diǎn)是服務(wù)內(nèi)涵的建設(shè)。雖然“服務(wù)至上”早已成為眾商家的口頭禪，但是在執(zhí)行上仍然存在欠缺，面臨顧客的忠誠度問題，良好的服務(wù)無疑是最好的廣告。
總之，不管是位于價值鏈上游的制造廠家，還是居于價值鏈下游的銷售商，存在于市場上的競爭能力都取決于三種能力，即創(chuàng)造市場的能力、發(fā)現(xiàn)市場的能力和控制成本的能力。
控制成本的能力在一種競爭互動的市場背景下，則表現(xiàn)為市場資源整合的能力。然而，競爭的加劇和技術(shù)研發(fā)速度的提高，使市場結(jié)構(gòu)朝著更為復(fù)雜的方向發(fā)展。如果廠家不熟悉消費(fèi)者的消費(fèi)模式，不了解商家作為中間媒介的關(guān)鍵作用，即使擁有新技術(shù)和新產(chǎn)品，其推廣成本將極為昂貴，而競爭者爭相模仿則可能使它最終失去競爭優(yōu)勢；如果商家不熟悉技術(shù)的發(fā)展趨勢，不了解未來產(chǎn)品的消費(fèi)趨勢，則可能導(dǎo)致大量高端消費(fèi)者的流失，而高端消費(fèi)者的流失又意味著利潤的流失，利潤流失將損失其競爭力。在這種背景下，廠商之間的關(guān)系已經(jīng)不再是簡單的價值鏈意義上的上下游關(guān)系，更不再是簡單的職能分工與合作關(guān)系，而是彼此間分享各自的信息和知識，通過對信息進(jìn)行專業(yè)化的處理，通過知識整合雙方資源以形成各自競爭力。
為了提高效率，降低供應(yīng)鏈中雙方的成本，改善與零售客戶及與消費(fèi)者的關(guān)系，最終提高消費(fèi)者價值，取得競爭優(yōu)勢，1994年起，寶潔和沃爾瑪開展了持續(xù)不斷的合作項目，通過科學(xué)的量化的分析，挖掘雙方供應(yīng)鏈的機(jī)會，降低運(yùn)輸和倉庫成本，減少庫存及脫銷情況的發(fā)生。最終， 寶潔和沃爾瑪?shù)亩嗖块T合作，成果巨大——雙方的供應(yīng)鏈成本降低了，銷售額上升了，庫存下降了，沃爾瑪采購的寶潔產(chǎn)品的庫存保持在一個很低水平，而庫存周轉(zhuǎn)速度卻提高了，供應(yīng)商到貨率保持在較好的水平。寶潔在沃爾瑪?shù)姆蓊~提高了20個百分點(diǎn)。項目開始后的10年，庫存單位下降了25個百分點(diǎn)，銷售人員減少了30個百分點(diǎn)，庫存下降了15百分點(diǎn)。1988年寶潔在沃爾瑪公司的銷售額為3.5億美元，現(xiàn)在超過了100億美元。
沃爾瑪與寶潔的合作關(guān)系為中國家電廠商提供了一個良好的效仿目標(biāo)，這也許是未來家電廠商合作博弈的方向。
�。ㄗ髡撸厚R瑞光）
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