永樂與大中的合作“葫蘆”里到底賣什么？
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2006-01-13 11:45
一、連鎖巨頭間的整合是必然
此次永樂與大中的合作，體現(xiàn)了連鎖商業(yè)資源整合的必然趨勢。連鎖經(jīng)營本質(zhì)上即是一種資源整合的方法，整合的目標(biāo)在于形成規(guī)模效應(yīng)，提高核心競爭力。
連鎖經(jīng)營的資源整合，可分為兩個(gè)階段。初級階段是連鎖經(jīng)營對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的整合，通過進(jìn)貨與銷售的職能分離來體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。經(jīng)過一定的發(fā)展以后，就進(jìn)入新的階段，即連鎖組織之間的整合，既可以更加快速地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，同時(shí)也是行業(yè)集中度提高所引起的企業(yè)間競合關(guān)系的轉(zhuǎn)變。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)數(shù)量越多，價(jià)格競爭就越激烈，如果只剩下幾家企業(yè)形成寡頭壟斷，企業(yè)間的競爭通常就以非價(jià)格競爭為主。因?yàn)樵诠杨^壟斷格局下，企業(yè)必須考慮競爭對手的反應(yīng)和行為，當(dāng)其中一家降價(jià)時(shí)，競爭對手也會(huì)降價(jià)，最后兩敗俱傷，因此企業(yè)之間博弈的結(jié)果自然是偏好于非價(jià)格競爭策略，企業(yè)之間的關(guān)系也由原來的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幒献麝P(guān)系。
連鎖經(jīng)營本身作為一種資源整合方法，對規(guī)模的追求使它往往與較高的行業(yè)集中度相聯(lián)系，而行業(yè)集中度達(dá)到一定高度以后，必然會(huì)通過對連鎖企業(yè)之間的整合，來減少連鎖企業(yè)數(shù)量，避免企業(yè)間惡性價(jià)格競爭。因此，大中與永樂的合作，是連鎖經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢，是連鎖經(jīng)營的本質(zhì)使然。
而且就目前的競爭態(tài)勢來看，一、二級市場已趨于飽和，尤其一級市場中由于門店數(shù)量超過市場所需，競爭已經(jīng)達(dá)到了白熱化程度，2006年局部市場甚至將面臨大規(guī)模的關(guān)店風(fēng)潮。北京大中與上海永樂作為地方性家電連鎖企業(yè)，其規(guī)模與實(shí)力無法與“美、蘇”抗衡，通過合資方式進(jìn)行擴(kuò)張，可以分擔(dān)投資壓力和風(fēng)險(xiǎn)，也是應(yīng)對“美、蘇”的唯一出路。
二、面臨的問題
據(jù)有關(guān)人士聲稱，合資公司將于2006年注冊，屆時(shí)合資公司將對兩大巨頭位于合作區(qū)域內(nèi)的門店進(jìn)行統(tǒng)一管理，在采購、營銷、拓展和人力資源上實(shí)行獨(dú)立的公司化管理，管理人員將從第三方聘請，以保持其獨(dú)立性。但是二者的合作目前只是處于婚姻前的戀愛階段，合作協(xié)議僅僅表達(dá)了雙方合作的意向和初步方略，至于具體應(yīng)如何整合雙方的資源，以真正提升規(guī)模效應(yīng)，尚存在一些關(guān)鍵問題有待解決。
問題一：孰主誰次
各占50%的合資比例本身就存在問題，主要是決策機(jī)制如何理順。在中國民企中，上下、主次之間的關(guān)系往往遵循以下原則：“我們不是因?yàn)槔斫饬瞬湃ソ邮�，而是因�(yàn)榻邮芰瞬湃ダ斫狻�。兩個(gè)中國民營企業(yè)的老板，已習(xí)慣于被“接受”和被“理解”，面對這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，誰將去接受誰，誰又將去理解誰？這就要看兩位老總能否超脫中國民營企業(yè)固有的“老板心態(tài)”了。
問題二：文化融合
眾所周知，合伙公司之間的文化差異，是導(dǎo)致合作失敗的最普遍原因之一。大中與永樂側(cè)重于不同的區(qū)域市場，在企業(yè)文化上存在很大差異，這種差異體現(xiàn)在經(jīng)營理念、管理體制等各個(gè)方面。
首先必然有一個(gè)先破后立的文化整合過程，整合是否成功，體現(xiàn)為能否實(shí)現(xiàn)文化融合。企業(yè)文化整合得好，就可以心有靈犀，整合得不好，就變成同床異夢，這也是檢驗(yàn)雙方企業(yè)文化開放度的最好機(jī)會(huì)。因此，選擇何種融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考慮的。
三、合資后的品牌戰(zhàn)略
由于大中與永樂同屬家電連鎖品牌，目前來看，兩個(gè)品牌競爭性大于差異性，因此如何將兩個(gè)原本對立的品牌進(jìn)行組合，是決定合作能否成功的關(guān)鍵因素。
1、品牌經(jīng)營模式選擇
合資公司對品牌經(jīng)營模式的選擇，影響因素主要來自兩方面：
一是投資雙方博弈的結(jié)果。首先，大中和永樂在西安和青島兩地的勢力各有短長，合作的目的之一，就是為了助推各自的全國擴(kuò)張戰(zhàn)略。其次，投資雙方各占50%的股份，在品牌模式這種重大決策上具有同等發(fā)言權(quán)。因此，如果合資公司只主推其中一個(gè)品牌，是不太現(xiàn)實(shí)的，博弈的結(jié)果只能是實(shí)行品牌聯(lián)盟或自創(chuàng)品牌。
二是成本收益的均衡結(jié)果。決策者在決定品牌組合的方式主要考慮三個(gè)關(guān)鍵問題: 速度、控制以及所需要的投資。理想的途徑當(dāng)然是能快速占領(lǐng)市場，能嚴(yán)格控制品牌，有力保護(hù)品牌形象和提升品牌價(jià)值，并且投資最小化。品牌聯(lián)盟和自創(chuàng)品牌兩種方式，在這三個(gè)方面各有優(yōu)劣。
雖然品牌聯(lián)盟方式對品牌的控制力不強(qiáng)，但是市場切入速度較快，憑借原品牌的影響力更易于取得消費(fèi)者的認(rèn)可，而且所需的投入也少。從成本收益的角度來看，品牌聯(lián)盟是更佳的選擇方案。
2、品牌經(jīng)營策略選擇
�。�1）多品牌經(jīng)營的成功案例
進(jìn)行品牌組合并不是簡單的拼湊，組合的概念本身就蘊(yùn)含著整體大于個(gè)別的意義。在這一方面，百勝是多品牌經(jīng)營模式的典范。百勝集團(tuán)在世界各地經(jīng)營著肯德基、百事可樂、必勝客和塔克貝爾等全球性品牌， 其每個(gè)品牌業(yè)務(wù)在它們各自的餐館部類中都是全球領(lǐng)導(dǎo)者。其多品牌策略主要特點(diǎn)在于：
第一，百勝對每個(gè)品牌定位明確而且保持差異性。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式，肯德基是速食快餐類食品，突出方便快捷，而必勝客則突出家庭型和舒適性，其全程式服務(wù)、餐廳格調(diào)和氛圍都與肯德基不同。第二，注重品牌聯(lián)手，提高競爭優(yōu)勢。百勝集團(tuán)鼓勵(lì)旗下店面同時(shí)銷售兩個(gè)百勝不同品牌的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者有更多選擇。實(shí)踐證明，這些銷售兩個(gè)品牌的店面，銷售成績可以比銷售一個(gè)品牌的店面提高20％。
�。�2）對合資公司雙品牌策略的建議
第一，強(qiáng)化品牌差異。
在品牌組合戰(zhàn)略中，如果品牌之間差異程度不高，那么這種組合是沒有任何意義的。大中和永樂在經(jīng)營理念、商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特色、環(huán)境布置等方面都有自己的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過區(qū)域市場細(xì)分，以突出各自的優(yōu)勢為亮點(diǎn)，用差異性非價(jià)格競爭取代同質(zhì)性價(jià)格競爭。這樣既可以提高客戶的忠誠度，又可以滿足品牌轉(zhuǎn)換者的多樣性需求。
第二，雙品牌協(xié)同作戰(zhàn)。
品牌之間協(xié)同作戰(zhàn)，往往會(huì)在應(yīng)對競爭時(shí)產(chǎn)生意想不到的效果。兩個(gè)品牌的市場定位做到明確而差異化，足以覆蓋大部分消費(fèi)者群體，這本身就是抵御競爭的良好屏障。又如在商品促銷時(shí)，二者相互呼應(yīng)，一唱一和，可對競爭對手產(chǎn)生巨大壓力。
目前最大的現(xiàn)實(shí)問題，就是財(cái)務(wù)核算上雙方能否算清楚。就現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算水平，只要能夠算清楚，這個(gè)股份公司完全可以組建。
�。ㄗ髡撸厚R瑞光）
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