古惑仔之龍爭虎斗
香港最大的兩大社團(tuán)洪興社與東星社的爭斗，東星那邊，猛將司徒浩南咄咄逼人，其手下何勇亦囂張跋扈，洪興這邊，金牌打手，銅鑼灣的扛霸子，被譽(yù)為洪興“未來之星”的陳浩南也是氣勢逼人，兩幫人在舞廳發(fā)生沖突，兩個“浩南”也開始了龍爭虎斗，后來，東星推出何勇，洪興推出陳浩南死黨大頭，進(jìn)行“龍爭虎斗”的擂臺賽，最后，洪興大頭擊敗東星何勇，陳浩南與司徒浩南的個人決斗，也以陳浩南的勝利終結(jié)，從此，香港只有一個浩南，那就是——陳浩南！
國美與蘇寧，中國家電零售行業(yè)的兩個巨頭，一南一北，恰似龍爭虎斗。
到底鹿死誰手，我們拭目以待。
國美與蘇寧是像可口可樂與百事可樂那樣在競爭中雙雄并立，還是有一方最終徹底擊敗對方，象沃爾瑪那樣獨(dú)霸天下？這是個值得關(guān)注的話題。
獅王雄霸草原。猛虎傲嘯山林。
在中國家電零售領(lǐng)域，國美與蘇寧是無疑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同行的兩大巨頭，一個雄踞北京，一個坐斷南京，猶如獅虎；而在家電零售行業(yè)，國美與蘇寧的爭霸，自各自成為全國性巨頭開始就已經(jīng)開始。幾乎是有國美處就有蘇寧，有蘇寧處就有國美。
而在今年，國美與蘇寧之間的一幕幕肥皂劇，也頗耐人尋味。
今年7月，國美在南京最繁華的商業(yè)區(qū)新街口正式開設(shè)分店，從南京新街口商貿(mào)中心大樓的旋轉(zhuǎn)餐廳向下看，蘇寧電器總部大樓與即將開業(yè)的國美南京旗艦店近在咫尺之遙。把旗艦店開到競爭對手的門口，可見其志不在小。而8月份國美在南京舉辦招商大會時，據(jù)說蘇寧反應(yīng)強(qiáng)烈，民間傳言很多供應(yīng)商和媒體記者都接到了蘇寧的“通牒”：要么聽我的別去，要么你們?nèi)ラ_會，咱們一刀兩斷！
11月初，蘇寧花費(fèi)巨資，號稱重造蘇寧安貞橋旗艦店，而蘇寧的安貞橋旗艦店正在國美的“亞洲第一店”對面，距離國美總部鵬潤大廈，也僅僅一箭之遙。國美對此反彈激烈，向數(shù)百家供應(yīng)商發(fā)傳真，要求禁止向蘇寧安貞橋旗艦店開業(yè)提供促銷支持。如果供應(yīng)商違背了國美給出的8項嚴(yán)禁舉措，將被嚴(yán)懲——在北京國美31家門店中規(guī)模最大的8家門店對其商品進(jìn)行撤柜處理。
事發(fā)至此，雙方劍拔弩張，已成對峙之勢。
而實際上，這種對峙之勢，反應(yīng)了在家電業(yè)利潤普遍降低，行業(yè)越來越集中的時候，整個家電連鎖行業(yè)已經(jīng)走向寡頭競爭，國美與蘇寧從以前的對峙發(fā)展到了近身肉博，獅虎之間，從遠(yuǎn)距離的呼嘯示威，到近距離的眥牙咧齒，一場更劇烈的競爭已經(jīng)迫在眉睫。而作為家電連鎖行業(yè)唯一的兩個全國性巨頭，國美與蘇寧從局部競爭對全面競爭，已經(jīng)成為一種必然。
國美與蘇寧是像可口可樂與百事可樂那樣在競爭中雙雄并立，還是有一方最終徹底擊敗對方，象沃爾瑪那樣獨(dú)霸天下？這是個值得關(guān)注的話題。
擴(kuò)張速度：國美略勝一籌
在家電零售行業(yè)，規(guī)模是贏得整體利潤的至關(guān)重要的一環(huán)。無論國美還是蘇寧，在其發(fā)展過程中，都一直不停地擴(kuò)張。而在競爭達(dá)到白熱化的時候，擴(kuò)張的速度則成為未來的重要決勝因素之一。
在總體規(guī)模上，國美無疑雄視天下。創(chuàng)業(yè)19年以來，國美從來沒有停止過擴(kuò)張，今天，國美已成為中國家電零售業(yè)的老大，掌控著國內(nèi)家電三成以上的分銷市場。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會去年3月公布的數(shù)據(jù)，國美電器在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，再次蟬聯(lián)中國家電零售行業(yè)第一，比2003年增加了34%，這已是相當(dāng)快的增長速度。
同年基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
而蘇寧電器經(jīng)過15年的發(fā)展，也成為長為擁有100多家連鎖店、超過120億元銷售規(guī)模的中國最大的家電連鎖零售商之一。
蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴(kuò)張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，2005年蘇寧連鎖發(fā)展全面進(jìn)入“批量生產(chǎn)”階段。
在區(qū)域市場，兩家的競爭，幾乎到了搶奪的地步。在北京，國美與蘇寧在三環(huán)線上斗得難舍難分，國美開出了在京最大門店北太平莊商城。以該店開業(yè)為標(biāo)志，國美稱將在北京市場發(fā)動“二次革命”，全面掃蕩其他家電連鎖店。而蘇寧則對外宣布，其位于國美“亞洲第一店”對面的安貞店重張，并以蘇寧安貞店為中心，最終形成東、南、西、北四個方向在北京形成放射狀布局。在南京，蘇寧的大本營，國美今年猛地擴(kuò)張到6家分店，并且其旗艦店竟然離蘇寧總部僅百米之距！在上海，蘇寧的傳統(tǒng)強(qiáng)勢底盤，國美更派出了黃光裕的妹妹黃秀虹坐鎮(zhèn)華東，大有虎口搶食之勢。而在深圳最繁華的商業(yè)街華強(qiáng)北，從國美向南幾百米，蘇寧則強(qiáng)行登陸。大有不是猛龍不過江的氣概。
從總體規(guī)模來說，國美略勝一籌，表現(xiàn)出家電大鱷的一貫風(fēng)格，不過蘇寧近這兩年擴(kuò)張也相當(dāng)迅猛，市場存在很大的變數(shù)，未來最終格局還未可知�！ �
廠商關(guān)系：強(qiáng)硬VS溫和
同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個強(qiáng)硬霸氣，一個則相對溫和。
對于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當(dāng)了老大后才要號令四方，這其中，其實體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。
國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價，然后，將其利潤讓給消費(fèi)者。由于國美的低價策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個消費(fèi)群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧櫋?
國美被很多人稱為是“中國的沃爾瑪”，而實現(xiàn)上，沃爾瑪與其供應(yīng)商也存在著博弈關(guān)系，但是最終都建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，甚至實現(xiàn)了電腦互聯(lián)的信息共享，得到了雙贏。但國美與國外的超級商業(yè)連鎖企業(yè)卻有著很大的不同：沃爾瑪?shù)睦麧櫾鲩L更多是通過提高自身效率實現(xiàn)的，而國美更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，價值沒有增值，只不過是實施了巧妙的轉(zhuǎn)移。此外，國美憑借其強(qiáng)大的分銷能力，在廠商關(guān)系中處于強(qiáng)勢地位，很多供應(yīng)商根本無法與其建立對等的關(guān)系，而更多地受其控制。國美有時候還時不時犧牲一下廠家的利益。國美最常用的價格戰(zhàn)，其做法就是先進(jìn)行大規(guī)模降價，然后再去廠家那里要補(bǔ)貼，或者通過收取各種費(fèi)用來填補(bǔ)。于是，這筆費(fèi)用最終落在企業(yè)身上，使很多企業(yè)不堪重負(fù)。廠商矛盾頻繁爆發(fā)。
2003年，國美曾經(jīng)因單方面的降價行為兩度與聯(lián)想等IT巨頭翻臉，當(dāng)時曾引起了定價權(quán)到底由誰決定的爭論。后來由于聯(lián)想的強(qiáng)硬，此事不了了之。
2004年，國美又與家電行業(yè)同樣以強(qiáng)硬出名的供應(yīng)商格力鬧翻。當(dāng)時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調(diào)行業(yè)龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發(fā)了一份措辭強(qiáng)硬的 “關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，在全國范圍內(nèi)將格力空調(diào)撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經(jīng)銷商資格。最后弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，兩敗俱傷。
實際上，分別與IT和家電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又狠的對象。
從本質(zhì)上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時有妥協(xié)，不似國美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起，與南京其它商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊”進(jìn)行決戰(zhàn)時，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象。2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。
就廠商關(guān)系而言，蘇寧更具彈性，也能夠得到更大的資源支持。
資金實力：國美腰圍更粗
目前，國美和蘇寧，都已經(jīng)成為龐大的商業(yè)帝國，而且都幾乎無長期銀行負(fù)債，實力非比尋常。
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經(jīng)過近3年的周折，終于實現(xiàn)了香港上市的目的。締造了龐大的國美系。同時，黃光裕也分別以105億和140億的個人財富，連奪2004胡潤百富榜年和2005胡潤百富榜的榜首。同時也是零售行業(yè)第一名。
2004年7月，蘇寧也成功上市，上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達(dá)29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。張近東個人也以22億的個人財富，列2005胡潤百富榜第60位，零售行業(yè)第三位。
就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，黃光裕的個人財富，也非張近東能比。就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。
國美與蘇寧本質(zhì)上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經(jīng)銷商資金。
同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經(jīng)過多年的努力也終于實現(xiàn)了內(nèi)地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴(kuò)張的資金流入，但從長遠(yuǎn)來看，內(nèi)地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴(kuò)張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內(nèi)地資本市場的投資者對于再融資的負(fù)面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內(nèi)借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。
單從股市等外部環(huán)境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。
作為供應(yīng)商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于商家資金調(diào)動能力也存在差異。
從本質(zhì)上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力，作為國內(nèi)最大的連鎖商，國美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對于供應(yīng)商的控制能力也相對比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個月到帳，但是，由于國美的強(qiáng)勢，供應(yīng)商不得不讓步，國美可以延遲6個月，其資金就更寬裕。
總體來說，國美的資金實力，比蘇寧更勝一籌。
企業(yè)治理：一人獨(dú)大VS共享舞臺
無論國美還是蘇寧，都是第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在他們的身上，打下了深厚的創(chuàng)業(yè)者的烙印。而黃光裕與張近東個人經(jīng)歷和性格的不同，也使國美與蘇寧的企業(yè)治理風(fēng)格迥異。
黃光裕創(chuàng)業(yè)時才17歲，經(jīng)過19年的打拼，才有今日的龐大的國美帝國，而黃也連續(xù)兩年成為中國首富，創(chuàng)造了貧民階層白手起家的神話。少年得志的黃，一向非常自信，而也正由于年少，也萌生出對于個人能力的過于依賴。貧寒的出身和曾經(jīng)遭遇的屈辱，也使他有著強(qiáng)烈的證明自己的欲望。
在國美，控制權(quán)牢牢抓在黃的手上。國美上市后，黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國鵬潤，公司的管理層幾乎被排除在外。
今年國美并購易好家，引出了黃光裕與其以前功臣舊將何炬的故事。1993年何炬進(jìn)入國美的時候，國美還是家不知名的小店。隨著國美的迅速擴(kuò)張，經(jīng)過多年歷練，何炬逐漸成長，從店長，業(yè)務(wù)副總、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理一步步上升到總經(jīng)理。成為黃光裕的得力干將，一度被稱為國美的“二號人物”。
1998年，黃光裕把國美經(jīng)營大權(quán)托付給何炬等高管，成立了鵬潤投資有限公司，自己退居國美幕后，專事房地產(chǎn)和資本運(yùn)作。何炬主政國美的幾年，國美迅猛發(fā)展，一躍成為中國家電零售領(lǐng)域的冠軍，然而，2002年10月，黃光裕高調(diào)復(fù)出，重新?lián)螄离娖骺偨?jīng)理，隨后就進(jìn)行了人事變革，何炬從總經(jīng)理到銷售中心總經(jīng)理到片區(qū)總經(jīng)理，最后于2003年9月被黃光�！鞍犭x”國美電器的經(jīng)營舞臺，放到了鵬潤房地產(chǎn)采購中心總監(jiān)的位置上。外界普遍猜測，雖然何功勞過人，但是被黃疑為不太忠心，不夠聽話，故此被貶。當(dāng)何跳槽到易好家后，黃勃然大怒，仍然“窮追不舍”，非要并購易好家，把其“叛將”重新納入其控制之下。黃的控制欲望之強(qiáng)，個性之烈，可見一斑。
國美副總裁和董事會成員的的張志銘在今年5月去職，也曾引起了廣泛猜測，在今年5月更是從國美家電出局。雖然兩人都否認(rèn)有分歧，但是外界普遍傳聞二人不和。值得一提的是，張的身份除了是副總裁和董事會成員外，更是黃的小妹夫，黃之決絕，非常人可以想象。
在國美，黃光裕絕對處于強(qiáng)勢地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其余更不用說。此外，黃的兩個妹妹均在國美中擔(dān)任要職，以為臂膀。
相對而言，蘇寧則沒有國美那么強(qiáng)烈的個人控制，張近東早年當(dāng)過教師，外界評價其“為人謙和”。更愿意與人共享機(jī)會和發(fā)展。
上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但是張近東并沒有獨(dú)享富貴。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁。蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈與高管。就是派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。
蘇寧上市后，在分享機(jī)會之外，張近東更樂于分享舞臺。張對手下比較信任，也愿意給人機(jī)會，由此，蘇寧的人才成長很快。張近東手下，孫為民，金明、陳金鳳、趙蓓、丁遙等人才匯集，可謂謀臣如云，猛將如雨。同時，充足的人才儲備，也為蘇寧的未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
比較而言，張近東積聚了更多的人氣，蘇寧的企業(yè)治理更為完善。
不過，黃光裕只有36歲，而張近東已經(jīng)47歲，人生之中該證明的東西已經(jīng)證明。但是黃光裕也許還沒有，年輕的他還需要證明，需要張揚(yáng)生命力。
而國美在走過了十余年歷程后，也已經(jīng)告別了青春期。國美2008年的計劃是達(dá)到1200億，而國美2005年的目標(biāo)是400億，5年時間，從400億到1200億，黃光裕有多大的志向，還得看他有多大的胸襟。
年輕意味著無限可能，走出青春期的國美，也許會迫使一個全新的黃光裕的誕生。
黃光裕 小檔案
國美電器總裁，2004年和2005年胡潤中國富豪榜首富。
黃光裕的崛起，是典型的白手起家。在中國汕頭的一個不知名的小村莊中，一位曾靠收廢品和書報的貧寒少年，不甘心被命運(yùn)安排。1987年1月1日，黃光裕進(jìn)入北京珠市口經(jīng)營一家面積不足100平方米的電器店，正式打出國美電器的招牌。
黃光裕：霸者無疆
顯達(dá)后的黃光裕，已經(jīng)成為很多人的偶像，甚至很多商界同行也對其商業(yè)天才稱贊有加。黃光裕的汕頭老鄉(xiāng)，現(xiàn)任香港議員、在香港政商兩界聞名的“香港殼王” 詹培忠，談起黃光裕這個小老鄉(xiāng)時，也掩不住贊嘆之情：“他雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了�！�
當(dāng)年的黃光裕為了在眾多商家的絞殺中脫穎而出，采取了“薄利多銷”的策略。在某種意義上說，黃光裕的崛起，也是時代的造就。顧客導(dǎo)向時代所引起的終端革命，使整個家電行業(yè)的價值鏈發(fā)生巨變，而大眾消費(fèi)時代的來臨和長虹、格蘭仕等企業(yè)引領(lǐng)的商業(yè)普世主義的偉大運(yùn)動，更使國美的低價策略，獲得巨大的生存基礎(chǔ)。一個貧寒少年所能理解的樸素商業(yè)智慧，剛好暗合了時代發(fā)展的潮流，于是，偶然與必然之間，一代財富英雄橫空出世。
在國美內(nèi)部，黃光裕一直實行威權(quán)式的管理。當(dāng)然，黃光裕尚且年輕，并且擁有超人的商業(yè)天才，但是，成為首富對于黃光裕來說，有著另外一個標(biāo)志性意義：一個尚處于青年期的企業(yè)家，其企業(yè)卻已經(jīng)完成了青年時期的使命。要實現(xiàn)千億計劃，最大的需要不是驚世奇才，而是博大的胸襟。盛年時期的黃能否以個人生命的適度抑制換來更偉大的商業(yè)帝國，將是國美未來的決定因素。
張近東 小檔案
蘇寧電器連鎖集團(tuán)董事長，2005年胡潤中國富豪榜第60名，零售行業(yè)第三名。
1963年出生于安徽，1984年畢業(yè)于南京師范大學(xué)中文系漢語言專業(yè)，早年的張近東，曾經(jīng)做過教師，也曾經(jīng)在企業(yè)中任職，1990年，27歲的張近東他懷揣10萬元在南京寧海路一家不起眼的門店里創(chuàng)立了蘇寧電器。
張近東：仁者無敵
雖然出道比黃光裕晚了3年，而且創(chuàng)業(yè)時年齡比黃當(dāng)年大了10歲，不過，張近東的創(chuàng)業(yè)過程一樣是白手起家，而蘇寧崛起過程，與國美也非常相似。
盡管兩家企業(yè)走的路非常相似，并且最后都成為大富豪，但是，張近東與黃光裕卻是風(fēng)格完全不同的兩類人。
盡管都是億萬身價，張近東依然不愿有保鏢跟隨，他現(xiàn)在仍可以一個人在南京新街口逛街。而黃光裕則不會低調(diào)，除以光頭示人外，今年4月間國美在上海舉行家電峰會時，他讓司機(jī)把他的專車奔馳600從北京開到上海機(jī)場迎接，而去會場的車隊編號則超過50。派頭十足。
與只把股權(quán)分給家族成員，并且保持一股獨(dú)大的黃光裕比，張近東則頗推崇財聚人聚，財散人散的理念。蘇寧盡管100%是張近東個人投資的產(chǎn)業(yè)，但張近東卻總是刻意“淡化”自己的“個人努力”或“家族奮斗”，堅持“強(qiáng)化”蘇寧團(tuán)隊的集體奮斗。2004年，蘇寧上市后，張近東還主動將自己的股份稀釋至35%，蘇寧的幾位高管都擁有了數(shù)量不等的股權(quán)，隨張近東一起身價躍超百萬元、千萬元。而在蘇寧內(nèi)，管理層中卻沒有一個張近東的親戚。
相對于黃光裕的霸氣，張近東更接近中國人理想中的商人，仁義，大氣，頗有仁者風(fēng)范。
鏈接：
找準(zhǔn)自己在價值鏈中的位置
文/吳洪剛
我國企業(yè)有個現(xiàn)象，那就是當(dāng)一種行業(yè)處于高速成長期時，所有的企業(yè)都會在還沒想明白怎么回事時，就跟了進(jìn)去，最后的結(jié)果是，為什么盈利自己搞不清楚，為什么失敗更是一無所知。
先有彩電、碟機(jī)、后有手機(jī)、汽車，不同的行業(yè)在重復(fù)著相同的路徑。而今，家電零售業(yè)也在重復(fù)著這些行業(yè)的路。
遵從規(guī)則者才能成為王者
今天的國美與蘇寧能否走出一個惡性競爭的怪圈，這確實是需要理性的思維和智慧。規(guī)模優(yōu)勢是市場競爭的基本規(guī)則，但當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大所造成的產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求時，惡性的競爭就會成為一種必然。在零售業(yè)，國美和蘇寧的擴(kuò)張如果僅以速度和規(guī)模來判斷，而不是考慮中國家電需求的實際量時，國美與蘇寧誰都成不了“王者”。那么我們?nèi)绾蝸硭伎贾袊译娺B鎖業(yè)的未來競爭格局與趨勢呢？家電連鎖業(yè)的競爭規(guī)律是什么呢？
我們可以說，誰能成為中國家電連鎖業(yè)的“沃爾瑪”，其實只有一個標(biāo)準(zhǔn)，那就是誰能按照連鎖零售業(yè)的規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)，誰就會成為真正的勝利者。這個規(guī)律是什么呢？那就是家電連鎖企業(yè)在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守家電連鎖企業(yè)在價值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價值鏈中創(chuàng)建自己的優(yōu)勢，才是中國家電連鎖企業(yè)的正確思維。試圖“挾消費(fèi)者以令廠商”，試圖超越自己應(yīng)得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)智慧的缺乏。
如果我們來個“煮酒論家電連鎖業(yè)的未來”的話，那種見小利而忘商業(yè)規(guī)則的企業(yè)必將難以成為中國家電連鎖業(yè)真正的領(lǐng)袖，無論其目前看起來多么強(qiáng)大。
盡管國美與蘇寧都在快速的擴(kuò)張，但當(dāng)互相將店開到對手的家門口時，雙方都沒有顯示出行業(yè)領(lǐng)袖的風(fēng)采，除了采取“要挾”等非正常競爭手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應(yīng)商來要挾對手，既違背了市場經(jīng)濟(jì)的基本理念，也違反了企業(yè)存在的根本價值。實際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信，為什么不自信呢，因為，到目前為止，國美和蘇寧都沒有建立起自己的核心競爭優(yōu)勢，因此，不自信的企業(yè)總是以除去對手為唯一目標(biāo)。哪怕一個小小的對手，也足以讓沒有核心競爭能力的企業(yè)感到不安。
現(xiàn)今的國美與蘇寧的成功，來源于家電零售業(yè)態(tài)的快速成長，而這兩家(其實還有三聯(lián)、永樂等)的成功主要源于在一個行業(yè)快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴(kuò)張之后，必然面臨的是家電零售企業(yè)之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業(yè)才能理性的來思考自己的核心競爭力。
在價值鏈中建立自己的優(yōu)勢
那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當(dāng)一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費(fèi)者需求的一種“透支”而已，當(dāng)這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費(fèi)者和供應(yīng)商呢？
中國的家電市場確實有支持國美達(dá)到1200億銷售收入的潛力，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，國美的邊際收益實際上已經(jīng)下降�？梢灶A(yù)計的是，隨著國美與蘇寧的擴(kuò)張，總有邊際收益為負(fù)的時候，而且為期不會太遠(yuǎn)，當(dāng)這個時候來臨時，國美與蘇寧如何去面對呢？
商業(yè)的基本規(guī)則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當(dāng)試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時，它破壞的是整個商業(yè)運(yùn)作的規(guī)則�！暗玫蓝嘀�，失道寡助”，國美也好、蘇寧也好，能否具備持續(xù)的競爭力，關(guān)鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優(yōu)勢，通過價值鏈的定位，通過廠商供應(yīng)鏈的管理，通過內(nèi)部的效率的提升來提升顧客價值，而不是簡單的價格轉(zhuǎn)嫁來獲取現(xiàn)金。
低價不是不好，但低價一定是在高效率的前提下才會成為真正的競爭力，否則，這種價格策略的依賴會引導(dǎo)著國美、蘇寧最終走向失敗。不要簡單的和“沃爾瑪”相比，如果真要成為中國的“沃爾瑪”，那么就得真正向“沃爾瑪”的商業(yè)理念，價值鏈定位，供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)，要弄明白，為什么“沃爾瑪”可以“天天低價”。
�。▉碓矗簴|方企業(yè)家 作者羅建法）
發(fā)表評論
登錄 | 注冊