從2004年12月11日起，中國(guó)零售業(yè)將在企業(yè)股權(quán)比例、開店地域及數(shù)量等各方面向外資完全開放。這一政策的公布被視為中國(guó)加入WTO三年之際所實(shí)現(xiàn)的重要承諾，也標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)自1992年對(duì)外開放以來真正競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的開始。
一時(shí)間，關(guān)于這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的言論幾乎將主導(dǎo)2005年以后中國(guó)商界的談話內(nèi)容，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的描述中夾雜著對(duì)中國(guó)零售業(yè)計(jì)謀的籌劃，這其中，以沃爾瑪為代表的外資零售商被想象成“狼”的形象。
事實(shí)真的如此嗎？對(duì)這一想象的追問構(gòu)成了本年度首次策劃的主題。在下文中，本刊選取美國(guó)、歐洲、日本的五家零售商為主角——它們?cè)谝?guī)模和知名度上難以匹敵沃爾瑪，但都在與沃爾瑪共舞時(shí)保持了優(yōu)美舞姿，甚至，用獨(dú)有的技巧使沃爾瑪?shù)奈璨较萑牖靵y。
事實(shí)證明，與強(qiáng)手交鋒，最終會(huì)有助于自身的成長(zhǎng)，而這五家零售商的故事或許也能為本土零售商提供些切實(shí)經(jīng)驗(yàn)，以進(jìn)入最佳臨戰(zhàn)狀態(tài)。
Target 沃爾瑪腹地的勁敵
假如沃爾瑪不存在，那么商學(xué)院一年級(jí)的學(xué)生可能就要去學(xué)習(xí)Target(Target Corporation)現(xiàn)象。Target位于明尼阿波利斯的總部Nicollet商店將成為世界零售商的崇拜對(duì)象。少壯派的零售商會(huì)把Target的做法解剖開，分析它咄咄逼人的市場(chǎng)戰(zhàn)略、不斷地更新商店面貌、與顧客之間令人稱羨的紐帶等——而它480億澇哪晗鄱鈐虺絲煽誑衫?Coke)和百事可樂(PepsiCo)的年銷售額總和；其股票表現(xiàn)也很值得稱道，過去10年持股者的回報(bào)是603%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過伯克希爾.哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)的356%和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P500)的176%。
Target的成功是在它的巨大對(duì)手沃爾瑪(Wal-Mart)的陰影下取得的，因此更像是一枚榮譽(yù)勛章。過去幾十年中，數(shù)十家零售店想和沃爾瑪在價(jià)格上一爭(zhēng)高下，但輸?shù)煤軕K，最后以破產(chǎn)告終甚至淡出了這個(gè)行業(yè)。Target和它們相反，在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，以大膽的革新而成為零售店的超級(jí)勢(shì)力——Target的銷售額和利潤(rùn)可能只有沃爾瑪?shù)奈宸种�，但卻能夠?qū)⑦@些利潤(rùn)創(chuàng)造出十倍的價(jià)值。原因何在？
探寶人
當(dāng)沃爾瑪揮刀減價(jià)成為世界第一大零售商時(shí)，Target通過一些獨(dú)特的設(shè)計(jì)產(chǎn)品在美國(guó)創(chuàng)造了“崇拜式”的銷售模式，而在推銷自己及其商品方面手段獨(dú)到，并因此獲得更多客戶及更好的邊際效果。
在“龐然大物”沃爾瑪面前，Target的管理人員并沒有嚇倒。在總部會(huì)議室里，副總裁杰拉爾德.斯托齊(Gerald Storch)拿出了公司2003年的年度報(bào)告，翻到第26頁(yè)說：“我碰巧發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)數(shù)字，Target2003年的收入是439億美元，而沃爾瑪1992年的收入恰好也是439億美元！這真是太巧了，你可以說‘我們落后了十年’，你也可以說，‘哇，我們和世界最大的公司十年前的規(guī)模一樣了呀！’”
對(duì)于投資者來說，他們會(huì)做這樣的比較：Target正在開始按照沃爾瑪?shù)姆绞桨l(fā)展著，可能在今后幾年比自己強(qiáng)大的對(duì)手發(fā)展更快。兩家公司的股票圖表也暗示了這一點(diǎn)：在過去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成長(zhǎng)超過了沃爾瑪，與此同時(shí)它們的對(duì)手卻在逐步的消亡或者在苦苦掙扎。
事實(shí)上，Target的秘訣是：它本可以按照沃爾瑪?shù)姆绞匠砷L(zhǎng)，但是它并沒有這樣做，從來都沒有——
1962年，40年歷史的明尼蘇達(dá)零售企業(yè)Dayton’s開始了第一家Target店的營(yíng)業(yè)，地點(diǎn)位于明尼阿波利斯郊區(qū)的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，銷售額2億美元。可巧，第一家Target店開張后的第62天，一個(gè)名叫薩姆.沃爾頓的人開設(shè)了沃爾瑪；凱馬特公司(Kmart)在同年開張，擴(kuò)張速度很快。
在公司發(fā)展的方向上，Target曾面臨三種戰(zhàn)略選擇：一是專業(yè)化，二是成為低價(jià)商品的制造商，三是內(nèi)部的差異化。第一種的生存環(huán)境太小，第二種是沃爾瑪?shù)膶＠�，Target選擇了第三種，定位在品牌設(shè)計(jì)者的連鎖店——將百貨商店式的低價(jià)格與大量設(shè)計(jì)元素相結(jié)合。
倚重品牌，就勢(shì)必要求Target把顧客變成擁有強(qiáng)烈好奇心的“探寶人”，有主動(dòng)進(jìn)店搶購(gòu)名牌折扣商品的沖動(dòng)，借此，那些陷入財(cái)政危機(jī)的知名品牌被重新推向大眾。這種方式的極端結(jié)果是：把無名品牌培養(yǎng)為熱門品牌，幫助小公司進(jìn)行營(yíng)銷。2002年，舊金山一家小型的環(huán)保肥皂和清潔劑公司Method在Target的力推之下，產(chǎn)品知名度迅速升溫。
這樣做的前提是，Target公司的每一名成員首先成為“探寶人”。營(yíng)銷主管邁克爾.弗朗西斯每季度舉辦一次名為“好想法”的競(jìng)賽，每一組的領(lǐng)導(dǎo)拋出兩到三個(gè)想法，例如關(guān)于食品包裝或?qū)櫸镉闷返奈磥砀拍畹�。挑�?zhàn)擺到了所有人面前，那些并不處在營(yíng)銷或產(chǎn)品開發(fā)核心地位的職員的腦海里常涌現(xiàn)出一些高明的主意。
通過培養(yǎng)大家的好奇心，產(chǎn)品未來趨勢(shì)的探索范圍被擴(kuò)寬。三年前，一名雇員偶然翻閱安德里亞.艾默寫的品酒書籍，便馬上找到這位34歲的斟酒師——從此艾默負(fù)責(zé)挑選Target銷售的酒類，推出了銷量甚好的“盒裝酒”產(chǎn)品，每一個(gè)色彩豐富的紙盒里包裝著四瓶加利福尼亞酒。
類似的叫好產(chǎn)品通常會(huì)擺放在顧客通往收銀臺(tái)的過道旁邊，吸引他們購(gòu)買。這里牽扯到Target成功的另一秘訣：充滿機(jī)巧的店面設(shè)計(jì)。話說到此處，不得不提及執(zhí)掌Target數(shù)十年的首席執(zhí)行官鮑勃.烏爾里奇(Bob Ulrich)。
“紅色牛眼”背后
一次，烏爾里奇走進(jìn)某家Target店，覺得入口處擺放的紙盒毫無生氣，盡管這種紙盒銷售很好，然而烏爾里奇認(rèn)為它太過普遍，加油站、藥店都是這種紙盒，于是下令撤掉。
這導(dǎo)致他的手下開始比家庭主婦思考得更多，把商店設(shè)計(jì)反復(fù)研究。一般來說，Target每三年到四年就要制作一種新的模式。并且，每年會(huì)根據(jù)一種產(chǎn)品主題來擴(kuò)大銷售區(qū)，縮小其它產(chǎn)品銷售區(qū)。2004年1272家店中有76家進(jìn)行了大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)；而擴(kuò)大嬰兒產(chǎn)品區(qū)、縮小男士服裝區(qū)也發(fā)生在這一年。不過有一點(diǎn)不會(huì)變，那就是Target店的標(biāo)志性色彩：兩個(gè)紅色圓圈，正如公牛的眼睛。
Target很會(huì)利用這個(gè)標(biāo)志。去年華盛頓的櫻桃節(jié)上，帶有Target公牛眼睛標(biāo)志的人力車到處都是。每年2月紐約名人云集的時(shí)尚周期間，35個(gè)Target的象征物也隨處可見。
烏爾里奇就是那個(gè)被稱作“站在紅色牛眼之后的人”。
在明尼蘇達(dá)州大學(xué)得到了新聞學(xué)的學(xué)士學(xué)位后，烏爾里奇于1967年進(jìn)入Dayton’s百貨連鎖店當(dāng)實(shí)習(xí)生。1994年開始擔(dān)任Target總裁兼CEO。數(shù)十年保持著令很多人困惑的管理風(fēng)格，但烏爾里奇無意改變。例如，他曾經(jīng)表示： “我的重點(diǎn)是客戶、雇員、社團(tuán)和股東，其他人有不同的風(fēng)格，這沒什么錯(cuò)�！钡�2003年的股東大會(huì)上，烏爾里奇沒有給股東留下提問時(shí)間便宣布散會(huì)，引起了股東的強(qiáng)烈不滿，因此被評(píng)選為“年度最差會(huì)議表現(xiàn)”者。
擁有豐富銷售和管理經(jīng)驗(yàn)的烏爾里奇在推行自己的想法時(shí)從不耽擱。他特別看重速度、計(jì)劃和執(zhí)行，甚至把“速度就是生命”當(dāng)作企業(yè)座右銘。受到通用電氣(GE)前任CEO杰克.韋爾奇的影響，他把公司的三個(gè)分部重新團(tuán)結(jié)起來，削減了幾名高層主管，減少了3.5億美元的成本。
2000年，烏爾里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集團(tuán)，Dayton’s和Hudson’s百貨商店更名為Marshall Field’s，結(jié)束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下認(rèn)為，烏爾里奇或許不是魅力超凡的人，但在關(guān)注細(xì)節(jié)方面首屈一指。這對(duì)Target的戰(zhàn)略而言非常重要，因?yàn)榕c沃爾瑪為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者量體裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，銷售的商品也差不多。
阿基里斯的腳跟
既要保持折扣店勇者的地位，又要滿足華爾街不斷增長(zhǎng)的需求，烏爾里奇和他的管理人員面臨著不小的挑戰(zhàn)。假如Target想要發(fā)展為“超級(jí)Targets”，提供全方位的服務(wù)，與沃爾瑪?shù)摹俺?jí)中心”抗衡，那么公司必須在低利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)的食品行業(yè)與之角斗。
就消費(fèi)群特征而言，沃爾瑪顧客的家庭年收入略低于美國(guó)的平均標(biāo)準(zhǔn)，而Target的顧客則在57000美元，稍高于平均標(biāo)準(zhǔn)。在Target的顧客構(gòu)成中，44%有大學(xué)學(xué)歷，39%有孩子，平均年紀(jì)在45歲左右，其中90%是女性。
Target樹立的質(zhì)優(yōu)價(jià)高的形象恰恰是它在市場(chǎng)上的“阿基里斯的腳跟”，例如，它不知道如何銷售類似黃油和萵苣的便宜商品。一般消費(fèi)者都認(rèn)為Target的黃油肯定比其他店要貴很多。盡管事實(shí)并非如此。Fortune雜志曾經(jīng)對(duì)17種產(chǎn)品作了比較，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃爾瑪?shù)膬r(jià)格低，但它卻沒有把這種信息傳遞給消費(fèi)者。
Target所面臨的另一個(gè)大問題是：沒有足夠多的百貨銷售“超級(jí)商店”。目前，Target只有126家這樣的商店，而沃爾瑪有1615家。沃爾瑪通過自己的物流節(jié)省了一大筆開支。Target在美國(guó)東南和西南部的超級(jí)商店處在苦苦掙扎之中，它可以銷售歐洲最好的法式蛋糕和肉類，卻在其它食品方面乏善可陳。
另外，是否跟著沃爾瑪?shù)淖阚E打入國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)Target來說同樣是需要考慮的問題。一些分析家希望Target能夠在不久的將來進(jìn)行海外收購(gòu)，但烏爾里奇對(duì)此不以為然，他認(rèn)為海外市場(chǎng)當(dāng)然有誘惑力，人人都蜂擁而至，例如中國(guó)市場(chǎng)。不過Target還是認(rèn)為在美國(guó)能夠有充足的盈利增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。2004年夏季，Target被認(rèn)為是收購(gòu)危機(jī)中的英國(guó)超市連鎖店J Sainsbury的熱門。但9月份，Target便以此次收購(gòu)不符合其收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)為由表明立場(chǎng)。
因此，當(dāng)問及烏爾里奇是否會(huì)帶領(lǐng)Target進(jìn)入“財(cái)富500強(qiáng)”的行列，他所問非所答地笑道：“當(dāng)你真正腳踏實(shí)地工作時(shí)，成為一名買家、經(jīng)營(yíng)一家商店就成了最有趣的事情�！�
事實(shí)上，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積是Target加速銷售的重要手段，2000年的營(yíng)業(yè)面積增長(zhǎng)了10%到12%，推動(dòng)2001年收入增長(zhǎng)15%。Target還為此購(gòu)買破產(chǎn)的Montgomery Ward連鎖店的35座店面，經(jīng)過更新后轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌腡arget商店。這些店在2002年開張后為Target帶來了10億美元的年利潤(rùn)。預(yù)計(jì)2010年，“紅色牛眼”的數(shù)量將是2010個(gè)。
如此看來，Target唯一要模仿沃爾瑪?shù)氖撬浅５脑鲩L(zhǎng)速度。沃爾瑪在美國(guó)早已經(jīng)有3000多家店。Target也能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)嗎？
最近,Target剝離了旗下的Marshall Field's店鋪和Mervyn's的連鎖百貨店，前者的出售使Target截至2004年11月的季度利潤(rùn)上升了78%，收入上升11%。這意味著一個(gè)不錯(cuò)的轉(zhuǎn)折，自此，Target將集中精力發(fā)展成長(zhǎng)迅速的折扣店、同時(shí)秉承其關(guān)注客戶構(gòu)成和需求的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——以對(duì)抗沃爾瑪。(許玫/文)
凱馬特：零售業(yè)的伯克希爾.哈撒韋
劍走偏鋒
和Target精于本行高超手藝不同，美國(guó)老牌零售商凱馬特在沃爾瑪?shù)慕^對(duì)強(qiáng)勢(shì)下，以靈活的資本“游戲”方式找到另一條生存之路。
本來，公司并購(gòu)?fù)鶐砉芍赶碌�，�?004年11月17日，凱馬特投巨資收購(gòu)?fù)瑯I(yè)西爾斯-羅巴克(Sears Roebuck and Co. )之舉卻是例外——此次收購(gòu)竟然被投資者普遍看好，收購(gòu)當(dāng)天，西爾斯股價(jià)在紐約交易所暴漲17.2%，凱馬特在納斯達(dá)克(Nasdaq)市場(chǎng)也上揚(yáng)7.69%，而沃爾瑪股票則下滑了1.14%。
此役使消沉已久的凱馬特開始揚(yáng)眉吐氣，但事實(shí)上，投資者看好的非凱馬特，而是董事長(zhǎng)愛德華.蘭伯特(Edward Lampert)。他的ESL投資基金是凱馬特和西爾斯的最大股東。
現(xiàn)年42歲的蘭伯特?zé)o疑想成為沃倫.巴菲特第二，而他也無意遮掩這一點(diǎn)。在耶魯大學(xué)時(shí)便表現(xiàn)出奪人銳氣， 畢業(yè)后進(jìn)入高盛投資公司，師從后來成為美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)的羅伯特.魯賓(Robert Rubin)。25歲，蘭伯特離開高盛，和幾個(gè)經(jīng)理合伙人成立ESL基金公司，開始一系列老舊“燒錢”公司的收購(gòu)活動(dòng)。在個(gè)人風(fēng)格上，蘭伯特具有高超的談判技巧，曾在遭受綁架時(shí)說服匪徒，最終以開出價(jià)格的一小部分——100萬美元逃離了困境。
與巴菲特不同的是，蘭伯特更鐘情于那些管理不善的公司，因?yàn)檫@樣的公司資產(chǎn)重組改革之后升值空間更大，使得潛在回報(bào)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出一般的公司。如今，ESL投資基金已在美國(guó)零售業(yè)擁有相當(dāng)?shù)姆蓊~。
正如巴菲特購(gòu)入伯克希爾.哈撒韋公司，2003年，蘭伯特將破產(chǎn)的凱馬特收入囊中，這暗示他會(huì)將其重新啟動(dòng)成一部投資機(jī)器。著名投資人馬丁.惠特曼認(rèn)為，毫無疑問，凱馬特會(huì)變成蘭伯特的“伯克希爾”。早在18個(gè)月前，凱馬特便開始了重組，其中一項(xiàng)重要的舉措就是把凱馬特幾乎所有的債務(wù)均轉(zhuǎn)成了該公司股票——目標(biāo)是使其生發(fā)出持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，以便產(chǎn)生源源不斷的利潤(rùn)。
蘭伯特為過去三個(gè)季度為凈虧損的凱馬特制定了一系列措施，其中包括控制開支的最高限額、降低庫(kù)存和停止清倉(cāng)銷售。他還力勸其他股東出售凱馬特的部分商店并籌集了8.47億美元，這幾乎是凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)1513家連鎖店、16個(gè)分銷中心和所有固定資產(chǎn)價(jià)值的總和。
經(jīng)過資產(chǎn)重組，凱馬特已經(jīng)擁有高達(dá)42億美元的流動(dòng)資金。這樣，即使有朝一日凱馬特再度破產(chǎn)，它在盈利期產(chǎn)生的利潤(rùn)和出售店鋪的資金也足以使蘭伯特進(jìn)行其他投資。這一切，為收購(gòu)西爾斯埋下伏筆。
No.3誕生
蘭伯特持股53%的凱馬特宣布以110億美元兼并西爾斯，新成立的西爾斯控股公司(Sears Holdings)將取代Target，成為繼沃爾瑪和家得寶公司(Home Depot)之后全美第三大零售公司，預(yù)計(jì)總收入將達(dá)到550億美元。此前西爾斯-羅巴克在美國(guó)零售業(yè)公司中排名第五，凱馬特排名第八。
蘭伯特除了確保此次巨頭合并各方面運(yùn)行良好，像巴菲特一樣，他也致力于樹立有利于他未來并購(gòu)的董事會(huì)班子的名聲。重組后，他將擔(dān)任新公司的主席，西爾斯的CEO阿蘭.萊西(Alan Lacy)成為新公司的副主席和CEO,而凱馬特的CEO路易斯(Aylwin Lewis)則擔(dān)任新公司總裁和西爾斯零售的CEO。蘭伯特說：我們有無限機(jī)會(huì)擴(kuò)充我們的顧客群和銷售量。
雖然有人認(rèn)為消除這兩大巨頭零售商之間的對(duì)立就得花上一段時(shí)間，還不如將凱馬特這筆大得令人生畏的現(xiàn)金流進(jìn)行其他更優(yōu)投資。但是到現(xiàn)在為止，此項(xiàng)并購(gòu)并沒有得到什么大的質(zhì)疑。
西爾斯和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫不遜色：它擁有1971家分店，年度營(yíng)收達(dá)410億美元，是并購(gòu)雙方中較強(qiáng)的品牌，而凱馬特?fù)碛写罅楷F(xiàn)金，且無債務(wù)壓力。
蘭伯特認(rèn)為這兩家零售巨頭的結(jié)合每年可以節(jié)省成本3億美元，并且其利潤(rùn)也會(huì)由雙方互利的品牌效應(yīng)增加2億美元。加之凱馬特往年虧損而省下的38億美元稅收，瑞士銀行(UBS)估計(jì)2004年凱馬特收益將達(dá)到8.85億美元。另外，凱馬特的股票從18個(gè)月前的每股15美元已經(jīng)漲到目前的110美元。如果股價(jià)保持上揚(yáng)的話，蘭伯特所持有的升值股票足夠其另做新的收購(gòu)。
未來在握
當(dāng)然，另一些人指出，這兩家零售商早就過了發(fā)展的黃金期(指1980年代)，能否合力挑戰(zhàn)沃爾瑪這樣的巨頭值得懷疑。
或許，對(duì)蘭伯特本人來說，挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)囊蟛⒉黄惹小P馬特在資本運(yùn)作方面的長(zhǎng)期儲(chǔ)備只是更有利于新公司在美國(guó)零售市場(chǎng)的發(fā)展。蘭伯特在接受Business Week采訪時(shí)表示，希望通過凱馬特的成功運(yùn)作贏得人們的尊敬，希望他在人們心目中的形象是一個(gè)成功的商人。
就零售業(yè)態(tài)的更新而言，新成立的西爾斯控股公司將擁有凱馬特的折扣店與西爾斯的大型購(gòu)物中心，正像沃爾瑪和家得寶公司兩者模式的集合。數(shù)百家凱馬特分店可能被改為脫離購(gòu)物中心的西爾斯品牌旗艦店，以便從推廣西爾斯主營(yíng)品牌獲利，同時(shí)提供食品、服裝和家電等商品，加速推廣新的一站式購(gòu)物理念。 并且，通過整合現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)店家，賣掉沒有盈利前景的店家，新公司將在更好的地段提供物美價(jià)廉的服務(wù)。
另一方面，西爾斯控股公司總裁，CEO空降兵路易斯曾經(jīng)是餐飲巨頭“百盛”(YUM Brands)的主席和首席執(zhí)行官，在他任職期間創(chuàng)下了必勝客(Pizza Hut)的黃金時(shí)代。路易斯最為突出的管理特征在于以贏得顧客為重點(diǎn)，這很可能是蘭伯特看中他的重要原因。在新的崗位上，路易斯身負(fù)矢志“將凱馬特打造為巨頭”的重任。
而路易斯之所以離開百盛來到這里，正是看重新公司的成長(zhǎng)型，今后，他將在滿足顧客需求和贏得市場(chǎng)方面 ，為凱馬特開拓巨大的發(fā)展空間，立志使新的合并公司成為美國(guó)零售業(yè)的標(biāo)竿企業(yè)。(姚一/文)
家樂福：宿敵的新戰(zhàn)術(shù)
在沃爾瑪對(duì)手的辭典里，家樂福(Carrefour SA)理應(yīng)占據(jù)最多的詞條解釋。這家總部位于巴黎的法國(guó)公司在全球零售業(yè)的排行榜上僅次于老大沃爾瑪。
1960年代，家樂福在法國(guó)開設(shè)了世界上第一個(gè)大型綜合超市，占地2500平米的巨大鋪?zhàn)永镤N售著從蔬菜到割草機(jī)在內(nèi)的各種商品——這就是今天人們常常能看到的“大賣場(chǎng)”。
依靠這種超市帶來的豐厚利潤(rùn)，家樂福逐漸構(gòu)建起今日的零售帝國(guó)，而當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃頓還沒有發(fā)跡。即便在今天，沃爾瑪也并不是零售業(yè)的絕對(duì)統(tǒng)治者，例如，在全球化方面，家樂福已經(jīng)在全球29個(gè)國(guó)家及地區(qū)開設(shè)了10400個(gè)店面，可沃爾瑪?shù)挠|角卻只伸到了10個(gè)國(guó)家。
當(dāng)然這一年來，家樂福的情況讓CEO丹尼爾.伯納德(Daniel Bernard)很是頭疼：先是股票表現(xiàn)令人失望，盛傳其會(huì)成為沃爾瑪?shù)氖召?gòu)目標(biāo)，然后在本土市場(chǎng)遭到歐洲同行的打擊，迫使它變賣日本業(yè)務(wù)。但無論如何，它仍是歐洲零售市場(chǎng)上最主要的領(lǐng)導(dǎo)者，在法國(guó)、西班牙、比利時(shí)、意大利和希臘，約有2.2億的消費(fèi)者，其中25%的人是家樂福的顧客。
折扣店橫行？
目前，家樂福一半以上的銷售額來自于本土市場(chǎng)，但這也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)之一，近兩年，新興連鎖折扣超市所提供的商品價(jià)格往往要低于家樂福的大賣場(chǎng)。
事實(shí)上，在歐洲大陸的其他地方，連鎖折扣店正逐漸把傳統(tǒng)零售商拖入價(jià)格戰(zhàn)中�，F(xiàn)在，德國(guó)幾乎已經(jīng)變成了歐洲市場(chǎng)上對(duì)商品價(jià)格最敏感的國(guó)家，而在英國(guó)，Tesco 和ASDA 甚至逼得小雜貨店老板們不得不以降價(jià)來維持運(yùn)營(yíng)，后者是沃爾瑪于1999年6月花了100億美元從英國(guó)人手中收購(gòu)而來，它的“天天低價(jià)”策略的確給家樂福造成了很大壓力。
為了適應(yīng)這個(gè)折扣店橫行的年代，伯納德制訂了一系列計(jì)劃。首先加大對(duì)家樂福自有品牌商品的營(yíng)銷力度，這些商品能夠帶來相當(dāng)高的利潤(rùn)。位于巴黎市郊區(qū)的一個(gè)家樂福大型綜合超市里，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：標(biāo)有“大降價(jià)”字樣的廣告牌從天花板垂下來，貨架上也有標(biāo)志著“降價(jià)”的紅色小標(biāo)簽；另一個(gè)角落，同一種食品被分別裝在三個(gè)貨車上，人們很容易發(fā)現(xiàn)，家樂福自有品牌的產(chǎn)品比其他品牌的東西便宜很多。
同時(shí)，家樂福還增設(shè)了更多的連鎖折扣店，僅2004年上半年就增加了227家。在法國(guó)本土，折扣店以Ed品牌經(jīng)營(yíng)，其他地區(qū)則使用迪亞(Dia)品牌。
按照新計(jì)劃，家樂�？偛康闹鞴軅儽仨毤訌�(qiáng)對(duì)每一個(gè)店面經(jīng)理的控制。由他們主導(dǎo)店內(nèi)哪些物品可以采用低價(jià)的時(shí)代不復(fù)存在，如今，他們必須從上級(jí)主管們審核過的一長(zhǎng)串名單中選擇低價(jià)品，并想方設(shè)法找到自己管轄區(qū)域內(nèi)供貨價(jià)格最低或第二低的供應(yīng)商。
實(shí)質(zhì)上，家樂福的戰(zhàn)略就是利用其巨大的規(guī)模和在零售市場(chǎng)上的霸主地位吸引顧客。這種賭博成敗的關(guān)鍵之處在于，家樂福的規(guī)模和名氣能不能讓其賣出更多的東西。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價(jià)格都已經(jīng)下降了5%。電子消費(fèi)品的價(jià)格也在不斷下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了許多，這樣可以使消費(fèi)者樂于常來看看。
海外優(yōu)勢(shì)
分析家們最樂意談?wù)摰膯栴}之一便是：在美國(guó)以外的市場(chǎng)上，究竟是沃爾瑪最強(qiáng)大，還是家樂福更勝一籌？從近年來的狀況上看，在非本土市場(chǎng)上，家樂福的表現(xiàn)往往超過沃爾瑪。尤其就整個(gè)亞洲市場(chǎng)而言。2005年，家樂福計(jì)劃投入36億美元繼續(xù)擴(kuò)張，其戰(zhàn)略重點(diǎn)將放在中國(guó)和韓國(guó)。
35年前，家樂福就開設(shè)了自己的第一個(gè)海外分店，比起剛剛走出老家13年的沃爾瑪，家樂福顯然更懂得如何以自己的方式來迎合非本土市場(chǎng)的需求。而沃爾瑪對(duì)歐洲市場(chǎng)發(fā)動(dòng)的首輪襲擊就不算成功。1997年，沃爾瑪買下德國(guó)超市集團(tuán)Wertkauf，但到了2003年，這家超市仍在虧本經(jīng)營(yíng)。
為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩停覙犯Ｔ陂_設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞�、消費(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等都在考察之列。一個(gè)小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇供應(yīng)商。
一個(gè)最成功的例子便是在中國(guó)，家樂福在這里擁有100多家門店，是沃爾瑪門店數(shù)量的兩倍，這個(gè)數(shù)字仍然每月保持一定比率的增長(zhǎng)。家樂福在中國(guó)的大型綜合超市里，農(nóng)產(chǎn)品和生鮮部門的售貨員往往會(huì)大聲叫賣以招攬顧客，這使其更像傳統(tǒng)的中國(guó)戶外農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。
另外，家樂福在海外市場(chǎng)的發(fā)展模式較為靈活。就像在法國(guó)本土一樣，在西班牙、法國(guó)和意大利，家樂福還計(jì)劃組建一個(gè)地產(chǎn)公司，以方便管理其所有大賣場(chǎng)。比起傳統(tǒng)的做法，拆分房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可以給股東們帶來更高的收益，據(jù)估計(jì)，這個(gè)計(jì)劃中的房地產(chǎn)公司的市值可以達(dá)到974億美元。
從全球市場(chǎng)上看，門店擴(kuò)張仍是拉動(dòng)家樂福擴(kuò)張的一個(gè)關(guān)鍵因素，在2003年度集團(tuán)銷售增長(zhǎng)的6個(gè)百分點(diǎn)中，由于門店銷售同比增長(zhǎng)所帶來的增幅為2.5個(gè)百分點(diǎn)，而門店擴(kuò)張所帶來的銷售增幅達(dá)到了3.5個(gè)百分點(diǎn)，超過了門店的同比增長(zhǎng)。
2004年，家樂福預(yù)計(jì)其收入會(huì)增長(zhǎng)10%，全球銷售額增長(zhǎng)5%。此外，每年40億美金的現(xiàn)金流讓伯納德具有繼續(xù)開店的實(shí)力：“我們擁有在全球繼續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也有精干的團(tuán)隊(duì)保證管理水平。”
博弈沃爾瑪
至于令人不甚滿意的股市表現(xiàn)，伯納德必須向股東們證明自己的計(jì)劃會(huì)很快奏效。
目前，伯納德的策略似乎已經(jīng)初見成效。2004年9月1日，其公布的半年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，連續(xù)幾個(gè)月來，這個(gè)行業(yè)巨頭正一點(diǎn)點(diǎn)奪回市場(chǎng)份額，這是自2001年來在法國(guó)本土的第一次。更加樂觀的估計(jì)認(rèn)為情況還會(huì)繼續(xù)好轉(zhuǎn)，因?yàn)橐话闱闆r下，家樂福70%的收入來自于每年下半年，在這段時(shí)間里，除了學(xué)生陸續(xù)開學(xué)以外，還有圣誕節(jié)和其他的節(jié)日消費(fèi)。
不過，在零售業(yè)的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中，僅靠擴(kuò)張和低價(jià)策略遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。過去，家樂福下放管理權(quán)的辦法曾經(jīng)成為其在國(guó)際零售市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵之一，但現(xiàn)在來看這直接造成了家樂福的集權(quán)程度不夠高的問題，使其在成本控制上略顯不足。大型綜合超市必須要想盡辦法“壓榨”供應(yīng)商、物流商以節(jié)約成本，同時(shí)還要跟蹤調(diào)查消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣�，F(xiàn)在，無論是沃爾瑪，還是緊隨家樂福的世界第三大超市集團(tuán)Tesco都使用了最先進(jìn)的信息系統(tǒng)來跟蹤客戶，據(jù)此決定應(yīng)該采購(gòu)什么貨物。
在供應(yīng)鏈管理方面，家樂福也需要盡快趕上沃爾瑪?shù)哪_步。這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于零售商而言相當(dāng)重要，它們要確保供應(yīng)商能夠在最合適的時(shí)間將便宜的貨物擺上貨架。沃爾瑪在這個(gè)方面做得相當(dāng)成功，無論在亞洲還是巴西，沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格都能夠比家樂福更低。
就是說，對(duì)家樂福而言，取長(zhǎng)補(bǔ)短是博弈沃爾瑪?shù)谋厝贿x擇。(李薇/文)
阿爾迪：德國(guó)抵抗力量的主謀
誰是阿爾迪？
剛剛過去的2004年，全球最大的零售商入秉歐洲最大經(jīng)濟(jì)體五周年的店慶活動(dòng)沒有煙火表演般的歡慶。確切說，這里是沃爾瑪在全球業(yè)績(jī)?yōu)槌嘧值奈ㄒ灰粋�(gè)國(guó)家，虧損額達(dá)數(shù)億美元。
盡管提供著食品、服裝、電器、家具和所有當(dāng)?shù)匕儇浌灸芴峁┑慕^大部分商品，然而，它引以為豪的市場(chǎng)殺手锏——“總是最低價(jià)” 的“傾銷”戰(zhàn)略在德國(guó)失靈了。
最大的威脅不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國(guó)最大零售企業(yè)麥德龍(Metro)，而是創(chuàng)立于1946年的老牌家族式連鎖超市阿爾迪(ALDI Group)， 其所有者是卡爾和西奧.阿爾布萊希特兄弟(Brothers Karl and Theo Albrecht)。
與比爾.蓋茨和沃倫.巴菲特不同，這對(duì)世界財(cái)富排行榜排名第三同時(shí)也是德國(guó)首富的兄弟，其名氣與財(cái)富正成反比——阿爾迪連鎖超市在2004年的前九個(gè)月里為他們的財(cái)富再度增加了23億歐元，兄弟倆的財(cái)富合計(jì)高達(dá)303億歐元。其中，哥哥卡爾.阿爾布萊希特84歲，以152億歐元位居德國(guó)財(cái)富榜第一，弟弟西奧.阿爾布萊希特82歲，擁有151億歐元。
相應(yīng)地，阿爾迪集團(tuán)在管理上也是一分為二：哥哥掌管德國(guó)南部逐步國(guó)際化的阿爾迪集團(tuán)，弟弟西奧控制著德國(guó)北部阿爾迪。
在德國(guó)，阿爾迪超市星羅棋布，不過，當(dāng)你隨意走進(jìn)任何一家阿爾迪，大概不會(huì)想到這是一家在零售業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上征服了世界的商店：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價(jià)目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀臺(tái)也少得可憐；沒有鋪天蓋地的廣告和招貼，只有每周刊出一張八開的“阿爾迪信息報(bào)(Aldi informiert)”放在超市入口，對(duì)下周的新上柜貨品作個(gè)介紹，由顧客隨意自取。
在德國(guó)，平均每2萬5千人就配有一家阿爾迪超市，3/4的家庭都在阿爾迪購(gòu)買食品和日用品。而在全球，這樣德意志風(fēng)格的超市有7000家，每年的營(yíng)業(yè)額以兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)，每100歐元的營(yíng)業(yè)額中含2.8歐元的利潤(rùn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的這個(gè)數(shù)據(jù)只有0.8歐元；阿爾迪的單個(gè)商品年均銷售額達(dá)到3000萬歐元，老大沃爾瑪?shù)倪@個(gè)數(shù)據(jù)僅為其1/20。
低價(jià)的另類詮釋者
在現(xiàn)代社會(huì)的零售業(yè)巨擘中，阿爾布萊希特兄弟扮演著顛覆者的角色，以近乎古板的態(tài)度恪守傳統(tǒng)。例如，阿爾迪不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)，幾乎不做企業(yè)形象廣告，管理層極少在公眾面前露面。據(jù)說有一次，西奧去了一家自己的阿爾迪超市，竟沒有一名職員將其認(rèn)出。
從1962年第開始，阿爾迪超市至今保持著小面積的店面，通常只有8000平方英尺，相當(dāng)于一家中等規(guī)模的藥店。而且，不同于開在城市邊緣、有著大片停車場(chǎng)的現(xiàn)代大型超市沃爾瑪，阿爾迪的大部分網(wǎng)點(diǎn)選址于市中心的居民區(qū)、大學(xué)生宿舍區(qū)和小城鎮(zhèn)。
相比沃爾瑪?shù)?5萬種貨品，阿爾迪的貨品更是單調(diào)得可憐，只不過區(qū)區(qū)600-1000種商品。每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝：比如鹽味餅干，你想在阿爾迪找到多于或者少于一磅的包裝嗎？不可能。這里只出售能夠迅速帶出店鋪的商品，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品，多樣化從來不是阿爾迪的宗旨，這大大降低了阿爾迪的物流成本。
在內(nèi)部管理方面，平均一家阿爾迪只有10名雇員，他們一般都身兼數(shù)職。經(jīng)理們負(fù)責(zé)照看店面，但他得得干相關(guān)的雜活，比如拆開平板包裝將貨品上架。當(dāng)然，他們的工資也足以讓德國(guó)零售業(yè)同行艷羨，收銀員的最低時(shí)薪是10.5美元，門店助理經(jīng)理的最低時(shí)薪是17.4美元，這個(gè)工資足以降低員工流失比率和減少培訓(xùn)費(fèi)用。相形之下，沃爾瑪?shù)牡凸べY策略在奉行嚴(yán)格勞工法的德國(guó)遭受的批評(píng)和對(duì)抗可想而知。
任何可能導(dǎo)致成本增加的事物都被一律拒絕：信用卡、支票、迎賓員、購(gòu)物優(yōu)惠券、店面裝飾和廣告。85%的阿爾迪商品都貼上本公司商標(biāo)，這樣可以削減名牌產(chǎn)品所包含的高額廣告營(yíng)銷成本。
更極端的例子是，沒有人員為顧客提供裝袋的服務(wù)，沒有免費(fèi)的包裝袋。顧客將購(gòu)買的東西裝進(jìn)自己的袋子。當(dāng)然，如果你湊巧忘帶購(gòu)物袋的話，記住阿爾迪的價(jià)錢：紙袋5分，塑料袋10分。
這一切只為了一個(gè)目標(biāo)：以絕對(duì)低的價(jià)格進(jìn)駐零售市場(chǎng)。
不過，阿爾布萊希特深知人們對(duì)低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量有著本能的懷疑，因此低價(jià)策略必須配以嚴(yán)格的質(zhì)量控制方可成功。對(duì)于顧客，只要對(duì)所購(gòu)商品不滿意，阿爾迪就可以無條件退款；對(duì)于供應(yīng)商，則一旦有不合格的商品，便會(huì)遭到在阿爾迪商品供應(yīng)單上被除名的危險(xiǎn)。
相對(duì)以折扣促銷著名的沃爾瑪，阿爾迪以德國(guó)人的執(zhí)拗詮釋了低價(jià)的意義。在德國(guó)這個(gè)財(cái)富日趨減少的國(guó)家，4/5的人口每月可支配收入在375美元以下，15盎司的青豆罐頭只賣29美分，48片包裝的紙尿布僅售6.99美元，大多數(shù)的德國(guó)家庭難以抗拒這樣的誘惑。
當(dāng)然，這并不意味著阿爾迪的顧客集中在低收入階層。在阿爾迪的停車場(chǎng)上，隨時(shí)可以看到寶馬、保時(shí)捷等各種豪華車。阿爾迪證明，低價(jià)，代表著這個(gè)“節(jié)約型社會(huì)”的生活方式之一。
“暗殺”沃爾瑪
阿爾迪謹(jǐn)慎的海外投資使利潤(rùn)來源從本土擴(kuò)張到了全球�，F(xiàn)在，它在全球擁有差不多7000家分店，其銷售額的2/3實(shí)現(xiàn)于德國(guó)本土，另外1/3則來自于北美、西歐和澳大利亞等地區(qū)。
沃爾瑪1997年對(duì)德國(guó)Wertkauf集團(tuán)和1998年對(duì)Interspar連鎖店的投資被認(rèn)為是巨大的錯(cuò)誤，而分店數(shù)量也從95家減少到了92家——比它在當(dāng)?shù)氐娜魏我患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都少，根本無法形成成本節(jié)約的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
相比之下，阿爾迪的美國(guó)之旅可謂“相當(dāng)風(fēng)順”。作為阿爾迪成功進(jìn)軍海外的一個(gè)典型案例，阿爾迪1976年在美國(guó)開設(shè)第一家分店，迄今已在美國(guó)的26個(gè)州開設(shè)了700余家分店，現(xiàn)在北美地區(qū)的年銷售額達(dá)到了48億美元。它進(jìn)一步的擴(kuò)張計(jì)劃是每年新開40家阿爾迪，2010年前達(dá)到1000家分店的目標(biāo)。
其實(shí)，阿爾迪的目標(biāo)市場(chǎng)與沃爾瑪相同，而且?guī)缀跄瑹o聞。因此，它的成功引起業(yè)內(nèi)人士的好奇：連Costco批發(fā)公司那樣的大規(guī)模商店在美國(guó)都沒有找到立足之地，阿爾迪卻能另辟蹊徑。
這或許與阿爾迪一貫的低調(diào)風(fēng)格有關(guān)。寶潔公司一位前任主管湯姆.穆喬說：“阿爾迪屬于低價(jià)供應(yīng)商，沒人注意到它。” 顯然，包括沃爾瑪在內(nèi)的大部分美國(guó)零售商并沒有意識(shí)到這一威脅。有趣的是，這也是阿爾迪的本國(guó)對(duì)手們?cè)跀?shù)十年前就犯過的錯(cuò)誤。
阿爾迪把提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品、對(duì)門店進(jìn)行近乎苛刻的成本控制的成功經(jīng)營(yíng)模式推向了全球。1990年，它在英國(guó)開了第一家分店，到1990年代末增加到了250家；1999年，卡爾.阿爾布萊希特跨過愛爾蘭海，在都柏林開了第一家分店；2000年，阿爾迪第一次進(jìn)駐南太平洋的澳大利亞，之后的幾年內(nèi)，新開了100家分店。
目前，世界各地的顧客們可以將德國(guó)品質(zhì)象征的阿爾迪品牌的商品隨意裝進(jìn)自己的購(gòu)物袋，而阿爾迪則忙著把來自全球的銷售額和利潤(rùn)裝在自己的口袋。(龍華/文)
永旺：務(wù)實(shí)的日本殺手
生態(tài)環(huán)境概述
近來的日本零售市場(chǎng)戰(zhàn)火不斷，日本超市運(yùn)營(yíng)商大榮公司(Daiei Inc.)重組和家樂福欲出售其日本業(yè)務(wù)先后引起日本本土零售商和沃爾瑪參與競(jìng)標(biāo)。
在這個(gè)全球第二大零售市場(chǎng)，沃爾瑪會(huì)如它的名聲那樣所向披靡嗎？
首先，該市場(chǎng)一個(gè)廣為人知的特點(diǎn)是：為各種有形、無形的壁壘所保護(hù)，海外企業(yè)往往“水土不服”。而國(guó)民對(duì)外資本能的警惕、甚至可稱之為某種排斥心理更增加了融入該市場(chǎng)的難度。沃爾瑪收購(gòu)家樂福日本的建議書便引發(fā)了日本國(guó)民激烈的政治論辯。
幾年前日本還以法律形式限制流通企業(yè)的規(guī)模和營(yíng)業(yè)時(shí)間，目的是保護(hù)小的、效率相對(duì)較低的零售商。在城市，高昂的房地產(chǎn)成本迫使流通企業(yè)無法采用大型超市的方式銷售日用品，大型折扣店近幾年才在郊區(qū)出現(xiàn)。到目前為止，夫妻經(jīng)營(yíng)的社區(qū)小店仍占到整個(gè)零售業(yè)的58%。另外，日本制造商往往通過大型批發(fā)商分銷產(chǎn)品，這樣，商品出廠后需經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)手才能擺上貨架，由于這種紐帶關(guān)系非常穩(wěn)固，無疑束縛了流通企業(yè)的變革。
以上便是沃爾瑪及其他跨國(guó)零售商在日本市場(chǎng)的基本處境。
事實(shí)上，該公司目前在日本只建立了一家特大購(gòu)物中心，當(dāng)然，由于收購(gòu)了西友百貨(Seiyu)38%的股權(quán)，通過對(duì)其400多家商店的改造，沃爾瑪正逐漸具備滲透日本零售業(yè)的潛力；若收購(gòu)家樂福在日業(yè)務(wù)成功，則便于沃爾瑪轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N量取勝的有利模式。
以永旺集團(tuán)(AEON CO., LTD.)為首的日本對(duì)手顯然不肯示弱，在目前這兩項(xiàng)爭(zhēng)奪中直面沃爾瑪，為成為日本最大的低價(jià)商品連鎖店而展開競(jìng)爭(zhēng)。由于近年來業(yè)績(jī)良好，永旺在日本的人氣很旺。
永旺是日本第二大的零售商, 經(jīng)營(yíng)著460家吉之島 (JUSCO)超市和2600家迷你便利店。作為日本最大的超級(jí)市場(chǎng)連鎖企業(yè)，它還擁有大約665家超級(jí)市場(chǎng)。截至8月的2004上半財(cái)年, 集團(tuán)純利潤(rùn)為283.5億日元, 比2003年同期上升53.9%。集團(tuán)總裁岡田元也(Motoya Okada)表示, 受惠于購(gòu)物商場(chǎng)業(yè)務(wù)和美國(guó)、亞洲地區(qū)下屬公司的帶動(dòng)，永旺在各個(gè)利潤(rùn)環(huán)節(jié)和營(yíng)業(yè)額上都取得歷史新高；其中40家子公司的增長(zhǎng)率達(dá)到或超過了10%。 此外,永旺上半年稅前利潤(rùn)按年升34.5%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上升21.6%，營(yíng)業(yè)額上升29%。
不過，按照永旺的務(wù)實(shí)作風(fēng)，盡管去年上半年業(yè)績(jī)突出，其全年預(yù)期將保持不變：共獲得純利660億日元, 稅前利潤(rùn)1600億, 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1570億。
一切始于改革
2000年7月，日本大零售企業(yè)崇光(Sogo)公司因負(fù)債總額超過187億美元向東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)，成為戰(zhàn)后日本破產(chǎn)的第一家大型百貨商店。次年9月，作為日本第四大零售業(yè)集團(tuán)的麥卡爾(Mycal)公司申請(qǐng)破產(chǎn)，可見，曾為日本最大零售商的大榮公司目前的困境并非偶然。
相比之下，永旺的突出業(yè)績(jī)不得不令人刮目相看。
優(yōu)勢(shì)首先落實(shí)在經(jīng)營(yíng)上的可圈點(diǎn)之處。2001年永旺被日本證管會(huì)評(píng)選為經(jīng)營(yíng)潛力最佳的企業(yè)之一，尤其經(jīng)營(yíng)柔軟度指標(biāo)方面，被評(píng)定為日本第一，超過了索尼(Sony)公司。集團(tuán)的商標(biāo)形狀暴露了它的經(jīng)營(yíng)理念：由互相緊扣的“S”和“C”字樣組成的圖標(biāo)恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了公司的核心精神：“S”表示商店(Store)、服務(wù)(Service)，“C”表示公司(Corporate)、社會(huì)(Community)和顧客(Customer)，具體來說就是要以合理的價(jià)格將精致、高品質(zhì)的商品，提供給顧客，并竭力為顧客及社會(huì)貢獻(xiàn)所能。
由于消費(fèi)者越來越傾向于從總體上挑選一家自己所偏好的商店購(gòu)物，而不僅僅只是挑選商品，因此，永旺成立了專門管理品牌形象的部門,并已著手在它的消費(fèi)者中開展一個(gè)名為 “店面經(jīng)理代理人”的項(xiàng)目，總共129個(gè)消費(fèi)者申請(qǐng)了這個(gè)職務(wù)，負(fù)責(zé)提交改進(jìn)店面經(jīng)營(yíng)的報(bào)告大綱。主要改進(jìn)措施包括設(shè)置一個(gè)跳蚤市場(chǎng)，并為孩子們提供一些教育設(shè)施。
永旺對(duì)這些申請(qǐng)者進(jìn)行了篩選和面試，目前已經(jīng)為5家分店挑選出了代理人。這個(gè)新方案的第一步是加強(qiáng)分店和代理人之間的信息交換。公司還計(jì)劃向它的代理人透漏一些保密信息，比如采購(gòu)成本和供應(yīng)者的信息，盡管這樣做增加了向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄密的危險(xiǎn)。另外，代理人還可以獲知公司的贏利水平，有權(quán)對(duì)公司保持什么樣的利潤(rùn)率給出建議。這些改進(jìn)計(jì)劃將被貼在各個(gè)部門，以確保消費(fèi)者能夠了解措施是否已得到執(zhí)行。
可見，盡管永旺秉承一貫的經(jīng)營(yíng)理念，然而，為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，以總裁岡田元也為代表的管理團(tuán)隊(duì)顯然做出了很多挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的公司治理措施。
現(xiàn)年51歲的岡田元也在美國(guó)獲得了工商管理碩士學(xué)位，接近他的人都認(rèn)為他比較“害羞”，一 點(diǎn)也沒有西方大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所常有的咄咄逼人。不過，岡田在經(jīng)營(yíng)上卻很大膽，通過擴(kuò)張和國(guó)際化來推動(dòng)企 業(yè)發(fā)展，并善于吸取西方零售企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。總體來說，岡田是一位客觀的改革家，在阻力面前他從不猶豫 。
他曾以毫不猶豫地裁減無法贏利的分店而聞名，這種做法被認(rèn)為是強(qiáng)硬的——由于這些分店均由集團(tuán)創(chuàng)始人一手建立，感情上千絲萬縷的聯(lián)系直接和剝離決策的出臺(tái)成反比。
為了削減經(jīng)營(yíng)成本，永旺正在減少進(jìn)銷的中間環(huán)節(jié)，而且將越來越多的生產(chǎn)直接外包給它的供應(yīng)商，還試圖將自己擁有品牌的商品的銷售比率從13%提升至40%。在2001年，永旺花了六個(gè)月的時(shí)間說服一家名為Calbee的快餐生產(chǎn)商向它直接供貨，而不是通過其他的批發(fā)商經(jīng)手——事實(shí)上，它已設(shè)法使得21家國(guó)內(nèi)公司同意直接供貨，并計(jì)劃在年底說服另外的20家。
目前，永旺與日本市場(chǎng)上主要的食品和飲料供應(yīng)商建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，它們只能向永旺供應(yīng)商品，并且價(jià)格低廉。
在最敏感的報(bào)酬體系方面，永旺也開始借助西方經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃在未來的三年內(nèi)將公司員工的報(bào)酬轉(zhuǎn)化為績(jī)效為基礎(chǔ)的體系，由于此做法與日本人所重視的平均分配的價(jià)值觀念相當(dāng)不符，因此這是個(gè)西方管理方式滲透進(jìn)日本企業(yè)的強(qiáng)烈信號(hào)。
沃爾瑪是紙老虎？
通過收購(gòu)，永旺公司在全球擁有將近3900家店面，并計(jì)劃在未來的5 年內(nèi)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國(guó)華南廣東省、香港和臺(tái)灣以及馬來西亞。目前，公司有10%的銷售收入來自于國(guó)外，并且在加拿大、香港、馬來西亞、英國(guó)和美國(guó)等13個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有業(yè)務(wù)。在本土，岡田表示，該公司計(jì)劃自2005年起在日本每年開設(shè)最多達(dá)20家大型量販店，以應(yīng)對(duì)沃爾瑪及其旗下西友百貨的挑戰(zhàn)，并且本年度計(jì)劃在世界范圍內(nèi)新開設(shè)20家綜合超市、55家食品超市和1 家大型量販中心。
永旺并不懼怕來自沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)，甚至，對(duì)于贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，永旺懷有相當(dāng)信心，理由是：沃爾瑪需要時(shí)間準(zhǔn)備，永旺可以趁機(jī)趕到前頭。
事實(shí)上，永旺對(duì)競(jìng)爭(zhēng)早有準(zhǔn)備，戰(zhàn)略部副總裁豐島正明(Masaaki Toyoshima)在兩年前參觀了沃爾瑪在美國(guó)的分店，他認(rèn)為，按照日本的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)龐然大物表面嚇人，但整個(gè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所顯得非�；靵y，比如燈光太暗，每種商品可供挑選的品牌太少，貨架上的陳列也不足。不過，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格令他印象深刻：一副吉利剃須刀的價(jià)格只有日本的一半。當(dāng)時(shí)豐島正明認(rèn)為，永旺是可以做到像沃爾瑪這樣的低價(jià)銷售而又能符合日本的標(biāo)準(zhǔn)。
近幾年永旺開設(shè)的吉之島的新店面不僅外觀看起來像沃爾瑪，而且借鑒了后者很多節(jié)約人力的做法，比如將衣服懸掛起來而不是折疊起來作展示、雇傭更少的店員。歷來為日本零售商所忽視的物流方面，永旺正通過加大從生產(chǎn)商那里直接采購(gòu)商品的品種和數(shù)量，大幅削減成本。
在日本市場(chǎng)上，沃爾瑪還需要很多的時(shí)間了解和熟悉這個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和國(guó)民的消費(fèi)習(xí)慣。事實(shí)上，日本人對(duì)食品的新鮮度、倉(cāng)儲(chǔ)陳列的整齊度、付款的便捷程度及服務(wù)質(zhì)量等方面要求近乎苛刻。當(dāng)然，通過獲得西友的部分股權(quán)而進(jìn)入日本市場(chǎng)會(huì)增加沃爾瑪成功的概率， 但雙方的磨合仍需時(shí)日，況且沃爾瑪對(duì)西友銷售戰(zhàn)略進(jìn)行改變的嘗試似乎已經(jīng)失敗，公司又回到了傳統(tǒng)的廣告促銷的道路上來，因此在面對(duì)只有自己銷售額十分之一的永旺時(shí)，沃爾瑪并不見得就很輕松。日本的批發(fā)商和數(shù)萬家小商店與執(zhí)政的自民黨有著深厚的政治聯(lián)系，這家擅長(zhǎng)削減成本的美國(guó)零售商的日本之路注定不會(huì)平坦。
目前，永旺也有些劣勢(shì)，比如，它還無法做到按需求補(bǔ)充貨物，并且尚無計(jì)劃通過衛(wèi)星定位系統(tǒng)及時(shí)了解每輛送貨卡車的具體位置。但無論如何，永旺雄心勃勃，它的目標(biāo)是：2010年進(jìn)入全球零售商前十名。(劉雪峰/文)
(文/《環(huán)球企業(yè)家》）
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