豪華百貨店品牌聯(lián)營(yíng)模式探討
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聯(lián)商網(wǎng)
2005-12-22 10:02
關(guān)鍵詞：百貨店 品牌聯(lián)營(yíng) 零售業(yè)態(tài)
品牌聯(lián)營(yíng)——我國(guó)豪華百貨店的主營(yíng)模式
自1992年由新加坡財(cái)團(tuán)投資的燕莎友誼商廈開業(yè)以來(lái)，日本伊勢(shì)丹、臺(tái)灣的太平洋百貨、香港的新世界等國(guó)際知名零售企業(yè)相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，以其豪華的設(shè)施、高檔的商品，把目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)準(zhǔn)中國(guó)改革開放后先富起來(lái)的高收入階層，以高價(jià)格高服務(wù)充填中國(guó)零售市場(chǎng)高消費(fèi)層真空，把真正業(yè)態(tài)意義上的百貨店的面貌，展示給了中國(guó)消費(fèi)者。為了區(qū)別于我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有百貨店轉(zhuǎn)型后的業(yè)態(tài)，我們稱之為豪華百貨店。
目前我國(guó)的豪華百貨店采用的經(jīng)營(yíng)模式主要有自營(yíng)、租賃場(chǎng)地和品牌聯(lián)營(yíng)三種。其中品牌聯(lián)營(yíng)模式近年來(lái)被越來(lái)越多的百貨店采用，漸成主流。所謂品牌聯(lián)營(yíng)模式是指以招商的方式，引知名品牌進(jìn)店，由各品牌生產(chǎn)商或代理商分別負(fù)責(zé)具體品牌的日常經(jīng)營(yíng)，店方負(fù)責(zé)商店整體的全面營(yíng)運(yùn)管理，除收取與面積有關(guān)的場(chǎng)地使用費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等固定費(fèi)用外，同時(shí)推行保底抽成的結(jié)算辦法。
我們對(duì)國(guó)內(nèi)主要城市的30家豪華百貨店進(jìn)行了調(diào)查。由于我國(guó)豪華百貨店根據(jù)各個(gè)業(yè)種、品牌的實(shí)際情況往往同時(shí)采取三種經(jīng)營(yíng)模式，只能根據(jù)各經(jīng)營(yíng)模式占據(jù)銷售總額的比例來(lái)確認(rèn)該豪華百貨店的主營(yíng)模式。在我國(guó)主要城市的30家豪華百貨店中，采取“品牌聯(lián)營(yíng)”經(jīng)營(yíng)模式的約占80%，這說(shuō)明“品牌聯(lián)營(yíng)”已經(jīng)成為我國(guó)豪華百貨店的主流經(jīng)營(yíng)模式。
“品牌聯(lián)營(yíng)”
管理模式的運(yùn)作方法
“品牌聯(lián)營(yíng)”既不同于傳統(tǒng)意義上的百貨自營(yíng)模式，也與簡(jiǎn)單將場(chǎng)地租賃給品牌不同。采取自營(yíng)模式的百貨店的運(yùn)營(yíng)模式是集中采購(gòu)、進(jìn)銷分離；交易方式往往為訂單制、定牌制、經(jīng)銷制、代理制。而實(shí)行“品牌聯(lián)營(yíng)”的百貨店則不同，其運(yùn)作方式主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
招商方式
傳統(tǒng)百貨店通過(guò)商品采購(gòu)獲得商品的銷售權(quán)。它依據(jù)自身定位來(lái)確定商品類別和商品品種，然后通過(guò)銷售額預(yù)測(cè)和對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率的預(yù)期制定商品采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)而尋找合適的供應(yīng)商以合適的價(jià)格實(shí)現(xiàn)采購(gòu)。
實(shí)行“品牌聯(lián)營(yíng)”模式的豪華百貨店所銷售的商品則是通過(guò)招商的方式獲得。豪華百貨店立足于自身的形象定位及賣場(chǎng)面積，在對(duì)不同業(yè)種做了空間安排的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)同一業(yè)種所要引進(jìn)的具體品牌做基于市場(chǎng)細(xì)分的選擇性規(guī)劃，然后通過(guò)公開招商的方式引進(jìn)品牌供應(yīng)商。這種運(yùn)作方式確保了整個(gè)賣場(chǎng)的中高檔定位和品牌力度，以及業(yè)種之間的關(guān)聯(lián)與互補(bǔ)。
運(yùn)營(yíng)方式
傳統(tǒng)百貨店的促銷活動(dòng)通常由百貨店獨(dú)立完成；實(shí)行租賃模式的百貨店的運(yùn)營(yíng)只是單純的物業(yè)管理，幾乎沒(méi)有整體的促銷活動(dòng)；而豪華百貨店則通過(guò)推出層出不窮、富有創(chuàng)意的宣傳促銷活動(dòng)，來(lái)滿足目標(biāo)顧客對(duì)商品品質(zhì)及其所蘊(yùn)含的服務(wù)、文化等的全面需求。這些宣傳促銷活動(dòng)是由所有品牌專柜參加的集體經(jīng)營(yíng)行為，并依據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傆纱税l(fā)生的費(fèi)用。統(tǒng)一的宣傳促銷活動(dòng)將各個(gè)品牌專柜的單獨(dú)力量凝聚成一股強(qiáng)大的促銷能量，激發(fā)目標(biāo)顧客的即時(shí)購(gòu)買欲望，提升單柜銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)，塑造整體對(duì)外形象。
財(cái)務(wù)管理方式
實(shí)行租賃模式的百貨店大多由租賃業(yè)主自行收款，即使采取統(tǒng)一收銀也只是便于獲得銷售數(shù)據(jù)，但因其僅為單純的物業(yè)管理，并不能對(duì)租賃業(yè)戶產(chǎn)生很大的影響。
豪華百貨店采取統(tǒng)一收銀，各類銷售數(shù)據(jù)在電腦系統(tǒng)中得以正確保存，真實(shí)地反映日常銷售，并據(jù)此分析品牌專柜以及整個(gè)賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)推出行之有效的促銷活動(dòng)，定期清理經(jīng)營(yíng)不善的專柜。這使得“品牌聯(lián)營(yíng)”模式徹底規(guī)避了租賃模式難以有效控制銷售終端的缺陷，同時(shí)統(tǒng)一收銀也為保底倒扣提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，有效地保護(hù)了百貨店的利益。
利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)方式
采取自營(yíng)模式的傳統(tǒng)百貨店的利潤(rùn)，來(lái)自于所經(jīng)銷商品的進(jìn)銷差價(jià)。百貨店可以憑借完善的硬件設(shè)施和優(yōu)質(zhì)的面對(duì)面服務(wù)提高加價(jià)率，使獲得較高的利潤(rùn)成為可能。
豪華百貨店利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)與品牌供應(yīng)商簽訂的保底倒扣協(xié)議。具體而言，保底是指品牌專柜承諾每月銷售必須達(dá)到一個(gè)雙方約定的最低營(yíng)業(yè)額，以保證百貨店的基本運(yùn)行費(fèi)用。倒扣是指品牌專柜有了營(yíng)業(yè)額的基礎(chǔ)上，百貨店扣除一定比例的提成作為收益，即是豪華百貨店的毛利額，而各賣場(chǎng)加權(quán)平均的扣率即是綜合毛利率。
“品牌聯(lián)營(yíng)”模式從表現(xiàn)形式上看似乎與租賃的模式較為接近，但它所具有的整體協(xié)調(diào)與控制能力絕非租賃模式的單純的物業(yè)管理所能企及。而豪華百貨店與傳統(tǒng)百貨店的主要區(qū)別則在于百貨店不再直接參與商品的采購(gòu)與定價(jià)，改變了傳統(tǒng)部門管理的模式，其業(yè)務(wù)范圍主要集中在遴選目標(biāo)品牌并與供應(yīng)商進(jìn)行有關(guān)扣率和合作條件的談判上。
百貨店的“品牌聯(lián)營(yíng)”模式可以概括為統(tǒng)一布局，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一營(yíng)銷，統(tǒng)一收銀。它既規(guī)避了傳統(tǒng)百貨經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)，又在一定程度上克服了租賃模式管理上的弊端。
“品牌聯(lián)營(yíng)”管理模式存在的問(wèn)題
品牌聯(lián)營(yíng)模式順應(yīng)了人們消費(fèi)水平提高和品牌意識(shí)增強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)，迎合了消費(fèi)個(gè)性化的潮流。百貨店可依據(jù)其市場(chǎng)定位，利用其較大的規(guī)模、良好的硬件設(shè)施和企業(yè)形象，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，組建眾多的店中品牌專賣店，這能較好地發(fā)揮眾多專賣店的集聚效應(yīng)，方便顧客選購(gòu)。但與此同時(shí)，“品牌聯(lián)營(yíng)”模式在快速發(fā)展過(guò)程中所積累起來(lái)的各種矛盾也開始不斷暴露出來(lái)，使得百貨店的經(jīng)營(yíng)面臨如下問(wèn)題：
與供應(yīng)商的聯(lián)營(yíng)合作關(guān)系脆弱
作為直接面向消費(fèi)者的豪華百貨店，與供應(yīng)商分享收益正是雙方利益調(diào)整的結(jié)果。然而內(nèi)部排他性合同協(xié)議的存在以及合作協(xié)議中的保底條款，使百貨店將經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任單方面推卸給品牌供應(yīng)商，供應(yīng)商買單數(shù)量過(guò)高現(xiàn)象普遍存在。此外“品牌聯(lián)營(yíng)”的扣率方式已經(jīng)決定其只能在低利潤(rùn)環(huán)境下運(yùn)營(yíng)。大部分豪華百貨店的扣率水平已經(jīng)達(dá)到同行業(yè)臨界點(diǎn)，利潤(rùn)空間狹小。在利益最大化目標(biāo)的趨動(dòng)下，百貨店會(huì)憑借買方市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，以管理者身份凌駕于供應(yīng)商之上，變相向供應(yīng)商增加收費(fèi)，將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源基于相對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，這無(wú)疑給本就脆弱的二者關(guān)系雪上加霜。經(jīng)營(yíng)狀況好時(shí)，各品牌經(jīng)銷商趨之若鶩，一旦有更適合的場(chǎng)所，經(jīng)銷商就會(huì)全面撤柜，這對(duì)百貨店來(lái)講是災(zāi)難性的。
百貨店與品牌供應(yīng)商的合作關(guān)系松散脆弱不僅體現(xiàn)在利益方面，在具體經(jīng)營(yíng)行為方面也如此。百貨店只負(fù)責(zé)遴選品牌，品牌進(jìn)店后，其供應(yīng)商往往根據(jù)自己的銷售情況、庫(kù)存積壓情況和銷售回款情況來(lái)綜合考慮商品上架的款式和數(shù)量，這無(wú)疑大大削弱了百貨店的整體掌控能力。
削弱對(duì)導(dǎo)購(gòu)人員及其所提供服務(wù)的控制能力
由于豪華百貨店的導(dǎo)購(gòu)人員多數(shù)處于職業(yè)生涯早期，人員流動(dòng)率較大，基于降低人工成本的考慮，多數(shù)豪華百貨店并沒(méi)有與之簽訂勞動(dòng)合同，由各品牌供應(yīng)商負(fù)責(zé)招聘、薪酬等相應(yīng)工作。但“品牌聯(lián)營(yíng)”強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一管理，因此百貨店仍承擔(dān)導(dǎo)購(gòu)人員的日常管理。但管理的前提是明確組織的邊界，而營(yíng)業(yè)員的歸屬模糊恰恰造成了管理的難題，培訓(xùn)晉升等激勵(lì)機(jī)制無(wú)法有效實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)更是無(wú)從談起。導(dǎo)購(gòu)人員缺乏歸屬感，在百貨店與供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生沖突時(shí)，出于自身利益的考慮往往傾向于后者，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免出現(xiàn)跑單、退換貨困難、服務(wù)態(tài)度惡劣等問(wèn)題，從而使顧客與商家的利益難以有效保障。同時(shí)，由于各品牌供應(yīng)商素質(zhì)參差、能力各異，拖欠克扣導(dǎo)購(gòu)人員工資的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，直接導(dǎo)致士氣低下、人員流動(dòng)頻繁。百貨店對(duì)市場(chǎng)的整體把握能力與應(yīng)變能力無(wú)形中被大大弱化，顧客資料難以固化為企業(yè)資產(chǎn)，喪失了百貨店業(yè)態(tài)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為百貨店提升管理水平設(shè)置了障礙
在目前我國(guó)商業(yè)人才匱乏、經(jīng)營(yíng)技術(shù)相對(duì)落后的情況下，“品牌聯(lián)營(yíng)”模式一定程度上規(guī)避了由此給豪華百貨店帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但由于豪華百貨店的商業(yè)行為主要集中在與廠商針對(duì)扣率和合作條件進(jìn)行談判，而不太涉及具體的采購(gòu)行為。豪華百貨店與品牌供應(yīng)商談判分成條件是建立在對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)期的基礎(chǔ)上，雙方都無(wú)法確認(rèn)扣率將會(huì)帶來(lái)的具體金額。是否應(yīng)該減少或增加扣點(diǎn)，對(duì)于百貨店而言沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過(guò)程本身也沒(méi)有給百貨店造成可以明確查詢的損失。這種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)商業(yè)從業(yè)人員業(yè)務(wù)水平的要求大大降低了，造成了企業(yè)員工缺乏增強(qiáng)自身能力素質(zhì)的強(qiáng)烈愿望，加之保底條款的制定，使得商家不靠提高管理和技術(shù)水平就可以坐收漁利，抑制了百貨店管理與技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在沖動(dòng)，為其進(jìn)一步發(fā)展設(shè)置了障礙。
與同業(yè)的無(wú)差異化導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)
品牌作為一種經(jīng)營(yíng)資源必然是稀缺的，同時(shí)品牌的號(hào)召力某種程度上決定了市場(chǎng)的認(rèn)可程度，因此豪華百貨店之間的競(jìng)爭(zhēng)也就圍繞著爭(zhēng)奪品牌資源進(jìn)而爭(zhēng)奪顧客展開�，F(xiàn)有豪華百貨店經(jīng)營(yíng)的品類基本相同，每類商品的品牌分布也類似，像一些大眾認(rèn)知程度高的，也就是公認(rèn)“名牌”的品牌商品幾乎在每個(gè)商場(chǎng)都有。豪華百貨店的商品和品牌趨同現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，很難實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，造成“千店一面”的市場(chǎng)狀況。
為了提高業(yè)績(jī)，各商家過(guò)度使用打折、贈(zèng)券等促銷方式，陷入價(jià)格戰(zhàn)難以自拔，并且對(duì)供應(yīng)商施加壓力，轉(zhuǎn)嫁由此帶來(lái)的損失。為了抵補(bǔ)損失，供應(yīng)商在促銷期間往往選擇以下幾種手段：一是明降暗升，私下將商品的價(jià)格提高，利用百貨店的管理漏洞，將折價(jià)損失轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。二是偷梁換柱，將新品、正品暫時(shí)收庫(kù)，以過(guò)季、積壓商品取而代之。實(shí)力弱小的品牌代理商面對(duì)百貨店頻繁的促銷活動(dòng)和持續(xù)下滑的業(yè)績(jī)往往難以招架，最終選擇退出。由此可見(jiàn)，豪華百貨店之間的價(jià)格戰(zhàn)盡管可能暫時(shí)提高銷售額，但卻是以犧牲毛利、喪失信譽(yù)為代價(jià)，進(jìn)一步惡化了與供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系，也間接地?fù)p害了消費(fèi)者的利益，無(wú)疑是一種飲鴆止渴的行為。
綜上所述，“品牌聯(lián)營(yíng)”以其全新的運(yùn)作方式，區(qū)別于百貨店傳統(tǒng)的自營(yíng)模式，成為豪華百貨店經(jīng)營(yíng)模式的主流。這一模式的確立，不僅為豪華百貨店省了大量的流動(dòng)資金，更使其在與品牌商的搏弈中處于明顯的強(qiáng)勢(shì)地位。這一模式的確立，也為我們提出了一系列的問(wèn)題，例如這種聯(lián)營(yíng)模式是暫時(shí)的，還是百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢(shì)？品牌聯(lián)營(yíng)為百貨店節(jié)省了大量資金，是使其費(fèi)用結(jié)構(gòu)優(yōu)化的技術(shù)創(chuàng)新，還是買方壟斷勢(shì)力使然？對(duì)這些問(wèn)題的深入探究，有助于清晰展現(xiàn)“品牌聯(lián)營(yíng)”模式產(chǎn)生與存在的約束條件，預(yù)測(cè)其未來(lái)的發(fā)展方向，為百貨店的管理提供決策依據(jù)。（作者：吳小丁 袁寧 徐紅竹）
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