百貨品牌管理輸出需要注意的幾大問題
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-11-16 17:45
問題一：合作方式的原罪問題
一般來說百貨品牌管理輸出的方式有兩種：
1．參股或直接投資控股的管理輸出與品牌輸出。
優(yōu)點(diǎn)：參股或完全控股，管理模式的推廣與落實(shí)具有切實(shí)保障，對百貨業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的靈活性、強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體品牌的塑造和提升不無裨益。缺點(diǎn)：經(jīng)營風(fēng)險大，首先它要求企業(yè)有強(qiáng)勁的資金后盾支持，以免前期的巨大墊付成本加上后期的經(jīng)營投入加劇資金鏈條的緊張；其次它要求管理層具備雄厚的經(jīng)營能力。如果經(jīng)營不力而延誤了資金回收的合理速度，企業(yè)也將面臨倒閉的危機(jī)。北京王府井就對沒有資本介入的品牌管理輸出從不感冒，它在成都和南寧開店時甚至選擇了自己直接投資建設(shè)地產(chǎn)的模式。百盛與太平洋現(xiàn)在中國內(nèi)地開的30多家店也都是以參與地產(chǎn)投資或者租賃的形式來進(jìn)行緊密管理。這種模式不是本文所探討的重點(diǎn)。
2．完全以管理輸出與品牌輸出。
它類似于加盟方式，共享著名百貨的系統(tǒng)資源與品牌，甚至可以共享配送系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：動用企業(yè)的無形資產(chǎn)資源較多，有形資產(chǎn)投入較少，可以有效降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，是比較穩(wěn)健的品牌輸出模式。缺點(diǎn)：接受品牌一方的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠?qū)υ撈放埔约肮芾砟Ｊ礁叨日J(rèn)同，具備較強(qiáng)的執(zhí)行能力，否則很容易導(dǎo)致先進(jìn)的管理模式無法結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況推廣，或者受到既得利益的合作方的阻礙，新的管理模式無法落實(shí)。該經(jīng)營模式就目前情況來看大致有三種形式。一種是所謂的“億安模式”，即地產(chǎn)商在合作中占據(jù)主導(dǎo)地位，實(shí)施對商場貨款的控制；第二是“新大新模式”，即品牌零售商占主導(dǎo)；三是“信和模式”，即品牌零售商與地產(chǎn)商既監(jiān)督又合作。
如今看來，只剩廣百信和尚且相安無事，種模式在國外之所以推崇甚廣，是因?yàn)樗梢杂行浹a(bǔ)地產(chǎn)商商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的不足，可使競爭力大大增強(qiáng)。但由于地產(chǎn)商對短期內(nèi)回籠資金的“快”與百貨業(yè)資金回收的“慢”構(gòu)成矛盾，彼此合作的心態(tài)不一極易引發(fā)合同中所謂的“責(zé)、權(quán)、利”不明晰，除非談判雙方就合同條件彼此默契，否則合同關(guān)系的破裂便在所難免。百盛集團(tuán)原來就是輸出管理的典型企業(yè)，這家來自馬來西亞的大型集團(tuán)在北京百貨業(yè)站穩(wěn)了陣腳之后，就想到中國的其他城市一試身手。1999年9月，百盛以品牌輸出的方式踏入羊城土地，在廣州老城區(qū)億安廣場落棋，廣東“億安百盛”的所有權(quán)屬于億安集團(tuán)，百盛是品牌輸出的管理方，億安投入資金、提供場地，百盛派高層管理人員全職投入管理，希望借助百盛品牌的影響力招攬專柜和品牌進(jìn)入，統(tǒng)一經(jīng)營“億安百盛”，但是2001年末，百盛與億安這樁跨國合作就宣告結(jié)束。當(dāng)時，百盛方面給出的原因是，“億安”最初的一些承諾難以兌現(xiàn)，所以在經(jīng)營管理、資金調(diào)度等方面，百盛雖為一線的直接管理者，但處處受到制約，于是，百盛萌生去意。百盛選擇了在失敗之城卷土重來。2002年1月，百盛又以同樣模式進(jìn)入廣州火車站附近的中泰廣場，可是時隔不久，類似的失敗又一次上演。北京賽特也走過相似的路程。2002年1月28日開業(yè)的廣州“賓友賽特”由賽特集團(tuán)與億安下屬的賓友商業(yè)有限公司合作組建，但是他們也沒有逃過宿命，2003年7月3日，賽特也結(jié)束了羊城之旅。賽特方面對此次合作失敗的解釋是，賽特集團(tuán)作為北京最大的品牌輸出商業(yè)企業(yè)之一，必須維護(hù)“賽特”品牌的整體形象以及業(yè)態(tài)模式，所以選擇退出。
這里我們不得不分析一下，如今地產(chǎn)商與百貨公司合作的動機(jī)，地產(chǎn)商希望借助百貨公司的品牌知名度，把所開發(fā)物業(yè)及周圍商圈的商業(yè)價值提升起來，然后賣鋪套現(xiàn)，或者把新開的百貨商場作為它的提款機(jī)，而百貨公司打出的幫地產(chǎn)商解決商業(yè)難題的王牌，正中地產(chǎn)商的下懷。百貨公司則通過如下方式來獲得回報：低投入低風(fēng)險的品牌與管理輸出模式獲得豐厚回報，例如，天河城鑄造的輝煌，為天貿(mào)南大換來的是輸出品牌、管理，免租、免裝修、免帶資經(jīng)營的低成本擴(kuò)張“誘惑”。借品牌拉力擴(kuò)張是其手握的第一張王牌，天貿(mào)南大肇慶分店就是循著此種思路擴(kuò)張的產(chǎn)物。落戶肇慶天寧廣場的分店，完全由地產(chǎn)商出地出資金，天貿(mào)南大只是提供品牌及管理。然而，有一點(diǎn)我們不能忽視，現(xiàn)在畢竟是資本的社會，你百貨公司不做資本投資，在許多方面就沒有發(fā)言權(quán)，就像百盛在億安百盛中所處的境地。“新大新模式”中你百貨公司憑什么發(fā)言？最多是做到“信和模式”，即品牌零售商與地產(chǎn)商既監(jiān)督又合作，我們看到的更多的是“億安模式”，即地產(chǎn)商在合作中占據(jù)主導(dǎo)地位，實(shí)施對商場貨款的控制。這種合作方式注定了它一開始就會面對一系列問題，就像西方的原罪論，人生而有罪，一系列后續(xù)問題原來早已是宿命的安排。
問題二：先天缺陷的消化問題
一般來說百貨公司與地產(chǎn)公司合作之后面臨的第一個問題就是，商業(yè)地產(chǎn)的二次工程改造，因?yàn)榇蠖鄶?shù)項(xiàng)目都不太合格，都與商業(yè)要求有差距。筆者就遇到過這種項(xiàng)目，從外部看非常不錯的樓體，結(jié)果進(jìn)去一看，整個商場無法設(shè)計出合適的主通道，為什么會出現(xiàn)這種問題？柜機(jī)房、衛(wèi)生間、配電室等設(shè)施占據(jù)了賣場內(nèi)部最黃金的位置，可以說該建筑金玉其外敗絮其中。原因在于地產(chǎn)商對商業(yè)的專業(yè)知識認(rèn)識不夠，很多人拿到一塊地以后先找建筑設(shè)計院，有些建筑設(shè)計院是在忽悠，講的非常好，很多和實(shí)際相差很遠(yuǎn)，對商業(yè)內(nèi)在規(guī)律性的東西根本沒有研究，比如規(guī)模，在蚌埠那個60萬人口的城市規(guī)劃了一個50萬平米的商業(yè)建筑，設(shè)計院的教授在那里忽悠的特別好，說要輻射北方四省，怎么可能輻射北方四省呢？這些建筑專家設(shè)計好之后進(jìn)行土建，土建完成后甚至是在基本裝修之后才聯(lián)系零售商合作，這時候才發(fā)現(xiàn)，僅僅靠建筑設(shè)計院來設(shè)計是很難成功。因?yàn)�，不同商業(yè)業(yè)態(tài)的要求最后應(yīng)該反映在建筑設(shè)計中。比如，銅鑼灣百貨在選址時有如下一些規(guī)定：
1、面積：20000平米—50000平米；
2、單層面積：6000平米以上；
3、標(biāo)準(zhǔn)層高：首層層高不低于5.5米二層以上層高不低于5米；
4、樓板承重：不低于450公斤/平米；
5、柱距：不小于8米；
6、配套設(shè)施：扶梯、貨梯、中央空調(diào)、防火分區(qū)、卸貨區(qū)等；
7、停車位：200個以上。
還有更細(xì)的要求，很多地產(chǎn)商的設(shè)計都沒有這些考慮，如，客流動線怎么設(shè)計，包括電梯的位置，不同的業(yè)態(tài)對電梯的要求是不一樣的。層高、柱間距、荷載、外立面、吊頂、消防等等這些，都應(yīng)該有商業(yè)專家參與共同完成，這是不能全部由建筑設(shè)計師所完成的，它里面商業(yè)性的東西，建筑設(shè)計師幾乎沒有考慮進(jìn)去，只從他建筑方面考慮。我們的開發(fā)商愿意花大價錢去請建筑設(shè)計師，但是不愿意請商業(yè)專家參與設(shè)計，這是我們普遍碰到的問題。沒辦法，百貨公司只能是根據(jù)商業(yè)規(guī)律進(jìn)行二次改造，這一改造就是白花花的銀子，有些開發(fā)商不想進(jìn)行二次投資，這些建筑缺陷很多時候成了商場運(yùn)營的致命傷，百貨公司就是再努力也無力回天。
一般來說，項(xiàng)目如果比較容易運(yùn)作的話，地產(chǎn)商就不會請你專業(yè)的百貨公司過來管理輸出了，因?yàn)檩敵鲑M(fèi)用都不低，所以很大一部分項(xiàng)目是地產(chǎn)商已經(jīng)多次開業(yè)都未成功的爛攤子，不僅名聲極差，而且還有一大幫前朝遺老遺少在那里需要整合，這些無形的東西，所帶來的麻煩，可能超過了土建工程的二次改造。筆者曾經(jīng)操作過這種項(xiàng)目，地產(chǎn)商曾經(jīng)多次組建商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)招商，結(jié)果員工也招聘培訓(xùn)了，開業(yè)廣告也打了，由于招商不力三次開業(yè)都未成功，最后在業(yè)內(nèi)名聲極差，當(dāng)筆者接手后拜訪當(dāng)?shù)毓┴浬虝r，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的目標(biāo)供貨商在前面的三次開業(yè)招商中先后都與該百貨項(xiàng)目簽過約，甚至還有一部分都裝修好了，由于沒有開業(yè)，他們本身也受到了損失，所以在這種情況下，如何讓供應(yīng)商對你有信心，可以放心地與你合作成了非常大的挑戰(zhàn)。另外，由于品牌管理輸出方不可能派出商場運(yùn)營需要的全部工作人員，所以只能是骨干隊(duì)員，而地產(chǎn)商原來的管理團(tuán)隊(duì)整合進(jìn)來也就順理成章，關(guān)鍵是整合所帶來的群體效能下降，原來的老總做不成了，只能做副總或經(jīng)理，原來的經(jīng)理做不成了，只能做助理，而且是由于他們操作水平問題才降職，心里難免出現(xiàn)不平衡，一般不會好好配合工作，甚至?xí)鹭?fù)作用，所以在團(tuán)隊(duì)整合上要慎之又慎。
問題三：招商問題
現(xiàn)代百貨的三個核心能力是招商能力、營銷能力與運(yùn)營管理能力。如果招商不力，開業(yè)都是問題，還談什么利潤，所以對于新的百貨商場來講最大的問題就是招商問題。在招商方面主要有如下幾個問題需要注意：
1、與地產(chǎn)商在招商條件方面的沖突。
地產(chǎn)商既然請專業(yè)的百貨公司來進(jìn)行操盤，一般來說他的期望值會比較高，他的期望值主要體現(xiàn)在兩方面：第一是和供貨商的合作條件不能太低，否則影響利潤率，第二是預(yù)期的銷售額也不會低。第一個期望就給招商帶來了很大的難度，對于這些本身就存在諸多問題的項(xiàng)目而言，能夠開業(yè)運(yùn)營就已經(jīng)是成功的一半，后期調(diào)整的機(jī)會還很多，但是地產(chǎn)商是否認(rèn)同你的觀點(diǎn)就很難了，尤其是他花了錢請你來不是為了降低招商條件的，要靠降低招商條件來招商他也會。筆者曾經(jīng)遇到的一個項(xiàng)目，人口不足十萬的縣級市，一層商場租金每天每平米6元，而相鄰縣城收入比這里高，人口比這里多，位置不比這里差，租金才每天每平米2元，可以想象招商難度有多高，所以在雙方合作談判之前就要對地產(chǎn)公司的合作預(yù)期有所估計，甚至要影響對方的期望值，既不要讓他太過失望，也不能讓他期望過高，以便為自己以后的操作留下余地。
2、百貨公司的品牌影響力在招商中究竟有多大的作用？
地產(chǎn)商所看重的和百貨公司所標(biāo)榜的不單單是它的管理體系，更大的是他的品牌影響力和供應(yīng)商資源。只要百貨公司過來大旗一豎，供應(yīng)商就會跟過來，招商問題不就迎刃而解了么？為什么還會出現(xiàn)招商難的情況呢？
其一，百貨公司的品牌管理輸出實(shí)際上包括兩部分，管理輸出和品牌輸出，那么管理輸出是必須要做的，否則無法保證品牌的塑造和提升，問題是品牌是否可以不輸出，能否是單純的管理輸出？答案是否定的，不輸出品牌只能說是在掙工資，對品牌的擴(kuò)張沒有什么意義，不利于形成品牌的規(guī)模優(yōu)勢和知名度，和輸出的初衷不符，所以大多數(shù)情況下還是管理與品牌一起輸出。如果新商場掛百貨公司品牌的話，問題就又出來了。原因在于：如果商場品牌僅僅只是形式上簡單的圖形和色彩的組合，統(tǒng)一使用倒并非一件難事，然而，且不說商場品牌真正的意義，是通過經(jīng)營業(yè)績在業(yè)界獲得公認(rèn)而形成的，可以整合、可以利用的價值形象，單從由商場品牌衍生出商場經(jīng)營定位的角度就很讓人懷疑：作為成熟度高，定位清晰，目標(biāo)消費(fèi)群明確的百貨商場品牌，難道在全國不同消費(fèi)環(huán)境的地區(qū)、不同大小的城市，都能被始終如一地貫徹應(yīng)用？如果某百貨商場的經(jīng)營定位為高檔消費(fèi)層次，那么是否意味著即便是在一個二線的中小型城市里，也能開上一家類似西武的高檔商場，而不管其是否有市場、有購買力？如果答案是否定的，百貨商場必將依據(jù)城市消費(fèi)環(huán)境特征而調(diào)整定位策略，那么，商場品牌的原有內(nèi)涵和價值又如何體現(xiàn)？如果不能保證同一品牌的商場在經(jīng)營定位上都呈現(xiàn)出高度的一致性，商場品牌的內(nèi)涵與價值面對廣泛的目標(biāo)消費(fèi)群體，便難以形成高度一致的認(rèn)同感，如果那樣，商場品牌統(tǒng)一使用的效能，不過是個言之尚早的假設(shè)�！�
其二，真能做到商品（供應(yīng)商）資源的整合利用嗎？
眾所周知，商品流通環(huán)節(jié)五花八門，形式多樣，地域特征明顯，同一品牌商品在全國范圍內(nèi)的代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商不計其數(shù)，做到對這些資源和渠道的統(tǒng)一調(diào)配和利用，恐怕不是一件容易的事情。百貨公司所經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)與大賣場不同，百貨對品牌的要求比大賣場嚴(yán)格得多，它和家電連鎖直接從生產(chǎn)廠家采購的情況也不同，除了珠寶和部分化妝品生產(chǎn)廠家直接做渠道的概率較高，服裝、鞋帽等大多數(shù)商品是條塊分割的流通體制，每個地區(qū)都有不同的代理商或經(jīng)銷商。而以品牌管理輸出進(jìn)行迅速擴(kuò)張，由于考慮到這種合作模式的不穩(wěn)定性，為避免一旦結(jié)束合作可能對品牌造成的負(fù)面影響，百貨公司一般選擇直營店所在城市以外地區(qū)，甚至盡可能更遠(yuǎn)一點(diǎn)，令彼此之間的客戶群及供應(yīng)商不至于重合。這樣一來，原先期望連鎖經(jīng)營形成規(guī)模效應(yīng)，比如說品牌影響、與供應(yīng)商的談判能力等等，便不能真正體現(xiàn)。異地品牌管理輸出時所面對的某一品牌商品的供應(yīng)商和直營店所面對的該品牌商品的供應(yīng)商可能并不是同一個供應(yīng)商，所以原來的供應(yīng)商資源優(yōu)勢不在。除了上述問題外，新的百貨公司開業(yè)，當(dāng)?shù)卦械陌儇浌緯䦟λ墓⿷?yīng)商下發(fā)通知，如果與新的百貨公司合作，就要求該品牌撤場或者不給結(jié)款。在這樣的威脅下，大多數(shù)供應(yīng)商都會受其影響，出現(xiàn)了品牌資源被封鎖的情況，這就使原本就不順利的招商工作更加雪上加霜。
即使新店所在地沒有該品牌，而且在區(qū)域規(guī)劃上不存在竄貨的問題，那么直營店處的品牌供應(yīng)商是否就會緊跟百貨公司的擴(kuò)張步伐? 有兩種可能或者可以做到對商品（供應(yīng)商）資源的整合利用：第一，已經(jīng)存在的百貨布點(diǎn)態(tài)勢與該商品（供應(yīng)商）規(guī)劃的通路布局完全一致，雙方利益完全重疊，在這種情況下，供應(yīng)商會心甘情愿地跟零售商布點(diǎn)；還有一種可能，就是百貨網(wǎng)絡(luò)已建立得相當(dāng)成熟與充分，商品供應(yīng)商完全可以借助百貨連鎖通路的優(yōu)勢任意建立營銷網(wǎng)絡(luò)。由于整個零售市場激烈競爭，任何商家都很難滿足上述條件，可以說“百貨品牌管理輸出”對商品（供應(yīng)商）資源的整合利用，顯得有些一相情愿。再加上這種百貨公司與地產(chǎn)商合作模式的不穩(wěn)定性，也使得百貨公司對品牌供應(yīng)商的號召力大打折扣，你在這里沒有實(shí)際投資，相對而言就沒有退出壁壘，隨時可以退出，你要退出了，我們供應(yīng)商怎么辦？我們可是沖著你這家百貨公司才來的，所以在是否跟進(jìn)上還是小心為妙。
3、業(yè)務(wù)干部腐敗的問題。
業(yè)務(wù)干部的腐敗問題，是零售企業(yè)或多或少的問題，但是作為先進(jìn)生產(chǎn)力代表的品牌管理輸出團(tuán)隊(duì)，地產(chǎn)商的要求會比較苛刻，腐敗問題更是不允許的，一個人的腐敗，可能會為整個團(tuán)隊(duì)帶來毀滅，全盤否定。但是管理團(tuán)隊(duì)在這種輸出情況下比任何時候都易于出現(xiàn)腐敗。為什么呢？其一，目前全國的供應(yīng)商進(jìn)場要交進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、品類管理費(fèi)等硬性費(fèi)用，這是硬性支出，回避不了的，供應(yīng)商和業(yè)務(wù)經(jīng)理都玩不得任何貓膩。但規(guī)則總是障眼法，尤其是開業(yè)招商中，業(yè)務(wù)經(jīng)理還是有一定程度的決策權(quán)，如某些品牌的具體位置安排、聯(lián)營扣率或者租金的小額浮動、裝修隊(duì)的安排等等；其二，商場招商中總有或多或少的部分需要自營，比如一些極品服裝品牌，這一部分需要實(shí)實(shí)在在采購，而且還需要自己做裝修，這些事情又交給了業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，筆者曾見過，商場自營五個極品男裝品牌，從裝修到采購商品，該業(yè)務(wù)經(jīng)理這一項(xiàng)回扣不少于10萬，事發(fā)后給百貨公司造成了惡劣的影響；其三，管理的異地輸出，考慮到家庭問題，大多數(shù)人不會愿意在外地呆太久，加上他對項(xiàng)目運(yùn)作本身的長期性持懷疑態(tài)度，所以短期行為會比較嚴(yán)重，往往會有撈一筆算一筆的想法，這比正常情況下會更嚴(yán)重一些。
問題四：可持續(xù)發(fā)展問題
經(jīng)過了九九八十一難之后，商場終于開業(yè)運(yùn)營了，原以為可以喘口氣了，誰知新的問題接踵而至：
1、結(jié)款問題，心有余而力不足。
地產(chǎn)商付出了這么多，商場終于開始有收入了，盡管總經(jīng)理以及團(tuán)隊(duì)骨干是百貨公司的人，但一般來說，財務(wù)卻并不由百貨公司控制，所以在商戶的結(jié)款問題上，百貨公司也是力不從心。由于百貨公司必須利用自己的供應(yīng)商資源為店面招商，但又無法實(shí)際控制或影響供應(yīng)商跟真正的商場老板——即地產(chǎn)商——之間的貨款結(jié)算過程，假如因種種原因發(fā)生長期拖欠貨款情況，夾在中間的百貨公司無能為力，就會因此失去供應(yīng)商的信任。2003年９月，廣州一家百貨龍頭企業(yè)在佛山市場品牌輸出遇挫，受連累的供應(yīng)商被原商場業(yè)主拖欠貨款過千萬元，供應(yīng)商一怒之下，把這家百貨公司告上法庭，從此也令其正在積極推行的品牌輸出戰(zhàn)略被迫擱淺。
2、兔死狗烹，鳥盡弓藏。
眾所周知，一般新開張的百貨商場面都有一段市場培育期，百貨店的培育期可能長達(dá)兩到三年，這段時間經(jīng)營最困難，虧損壓力很大，地產(chǎn)商能不能從經(jīng)營上認(rèn)同養(yǎng)市場的策略需要雙方協(xié)商，沖突就又來了。沖突的實(shí)質(zhì)在于：當(dāng)合作進(jìn)行到一定階段后，一方面無形資產(chǎn)的價值體現(xiàn)不容易量化，開業(yè)之前，無形資產(chǎn)最直接的量化標(biāo)準(zhǔn)是招商成功、如期開業(yè)，開業(yè)之后就很難說了，最難的招商環(huán)節(jié)已經(jīng)過去了，百貨公司對地產(chǎn)商來講存在的價值已經(jīng)有所變化。還是第一部分所分析的，在品牌管理輸出的模式下，百貨公司跟地產(chǎn)商和供應(yīng)商之間，實(shí)際上是一種復(fù)雜而微妙的三角關(guān)系。首先地產(chǎn)商在其開發(fā)的商住物業(yè)內(nèi)或周邊引進(jìn)有一定知名度的百貨店等零售商家，目的更多是為了提升樓盤價值，幫助促銷，一旦項(xiàng)目銷售基本完成，前期引進(jìn)品牌輸出管理的零售店面又未能實(shí)現(xiàn)盈利甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，但每月還要支出可觀的品牌費(fèi)、管理費(fèi)，他們很可能會感到難以承受。反過來講，假如商場經(jīng)營情況理想，營運(yùn)走上正軌，地產(chǎn)商又會覺得未必需要你的品牌和管理，他自己同樣能做好，也不愿意跟你分享利潤了，因?yàn)橥?jīng)過段時間的經(jīng)營，百貨公司基本上已經(jīng)把對方帶出來了，短命原來是宿命。（作者：李衛(wèi)華）
發(fā)表評論
登錄 | 注冊