百貨品牌輸出失敗 緣于方式單一
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-03-24 10:22
綜觀眾多浮于表面的事實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)造成類似失敗的原因幾乎都逃不出與合作方的利益紛爭。事件的主角往往是一家在某一地域已經(jīng)擁有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百貨業(yè)企業(yè)，以上述的無形資產(chǎn)與異地的有形資產(chǎn)擁有者（通常是地產(chǎn)商或物業(yè)擁有者）合作。沖突的實(shí)質(zhì)在于：當(dāng)合作進(jìn)行到一定階段后，一方面無形資產(chǎn)的價(jià)值體現(xiàn)不容易量化，既有管理模式的推行也容易受到另一個(gè)大股東——地產(chǎn)商的干擾，進(jìn)而容易引起利益分配上的爭端；另一方面管理模式的異地推行可能出現(xiàn)水土不服的可能，百貨業(yè)極其復(fù)雜的業(yè)態(tài)決定了管理模式的粗糙復(fù)制并不能帶給不同地域消費(fèi)者同樣有吸引力的購物體驗(yàn)。
如果將這一系列的失敗簡單地歸結(jié)為百貨業(yè)品牌輸出嘗試的整體潰敗似乎有些過于武斷。實(shí)際上，通過走訪幾位業(yè)內(nèi)專家我們發(fā)現(xiàn)可以把這些失敗理解為簡單的以管理輸出為核心的品牌輸出行為的失�、煻斐蛇@些失敗的緣起在于部分百貨業(yè)者對品牌輸出的理解太過簡單和膚淺，方式過于單一。
與地產(chǎn)商的失敗婚姻
廣州摩登百貨在南海和岳陽的品牌輸出店最近宣布結(jié)業(yè)，其廣東清遠(yuǎn)店也面臨著銷售情況差強(qiáng)人意而等待調(diào)整的局面。通過回顧歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)摩登百貨的經(jīng)歷并非沒有先例。
百盛集團(tuán)是實(shí)施輸出管理的典型企業(yè)。這家來自馬來西亞的大型集團(tuán)在北京百貨業(yè)站穩(wěn)了陣腳之后，就想到中國的其他城市一試身手。1999年9月，百盛以品牌輸出的方式踏入羊城土地，在被業(yè)界稱為“商業(yè)死角”的廣州老城區(qū)地段億安廣場落棋。廣東“億安百盛”的所有權(quán)屬于億安集團(tuán)，百盛是品牌輸出的管理方，億安投入資金、提供場地，百盛派高層管理人員全職投入管理，希望借助百盛品牌的影響力招攬專柜和品牌進(jìn)入，統(tǒng)一經(jīng)營“億安百盛”，但是2001年末，百盛與億安這樁跨國合作就宣告結(jié)束。當(dāng)時(shí)，百盛方面給出的原因是，“億安”最初的一些承諾難以兌現(xiàn)，所以在經(jīng)營管理、資金調(diào)度等方面，百盛雖為一線的直接管理者，但處處受到制約，于是，百盛萌生去意。百盛選擇了在失敗之城卷土重來。2002年1月，百盛又以同樣模式進(jìn)入廣州火車站附近的中泰廣場，可是時(shí)隔不久類似的失敗又如期上演。
北京賽特也走過了相似的路程。2002年1月28日開業(yè)的廣州“賓友賽特”由賽特集團(tuán)與億安下屬的賓友商業(yè)有限公司合作組建，但是他們也沒有逃過宿命，2003年7月3日，賽特也結(jié)束了羊城之旅。賽特方面對此次合作失敗的解釋是，賽特集團(tuán)作為北京最大的品牌輸出商業(yè)企業(yè)之一，必須維護(hù)“賽特”品牌的整體形象以及業(yè)態(tài)模式，所以選擇退出。與合作方的矛盾焦點(diǎn)不言自明。
面對著北京兩家知名企業(yè)的境遇，類似于摩登百貨這樣的后來者仍然堅(jiān)持這樣的選擇有些執(zhí)迷不悟的意味，但是如果探究原因，這種主要以“與當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商合作”為特征的擴(kuò)張方式對剛剛發(fā)展起來的百貨企業(yè)來說，相對較低的物業(yè)投入顯然是個(gè)不小的誘惑。
世界戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團(tuán)中國區(qū)副總經(jīng)理曹文偉先生接受了本報(bào)記者的專訪，他負(fù)責(zé)摩立特零售、金融服務(wù)、快速消費(fèi)品等多個(gè)領(lǐng)域的咨詢工作。他說：“就拿北京地區(qū)的百貨企業(yè)來說，它們應(yīng)該看到，北京的市民和廣州的市民根本是兩回事，如果在另外的城市沒有表現(xiàn)出自己的差異性，輸出管理擴(kuò)張其實(shí)是很難成功的�！�
中國百貨商業(yè)協(xié)會零售企業(yè)委員會副秘書長范靜茹在接受本報(bào)采訪時(shí)分析說，在類似的品牌輸出中，企業(yè)本部往往僅派出2－3個(gè)管理人員，其他人都是對方的。在具體的業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，合作雙方其實(shí)容易陷入兩難境地�！暗禺a(chǎn)商本身不懂商業(yè)，只是想用零售企業(yè)的牌子做經(jīng)營，經(jīng)營得不好風(fēng)險(xiǎn)大部分到了地產(chǎn)商一邊；而做好了雙方就都想自己干，往往經(jīng)過幾年的經(jīng)營，零售企業(yè)已經(jīng)把對方‘帶出來’’了�！彼f。
中國人民大學(xué)教授工商管理學(xué)院教授黃國雄認(rèn)為，簡單的管理輸出在一個(gè)百貨企業(yè)外地?cái)U(kuò)張初期的啟蒙階段還是一個(gè)可以的方式，但是，這種模式不能作為長久的方式，缺點(diǎn)在于它的不穩(wěn)定性。他說“管理輸出至多只是1－2年的時(shí)間�！�
一條路還是組合拳
日本莊勝崇光百貨（ＳＯＧＯ）在海外成功輸出的案例為中國的企業(yè)所向往，但是他們成功的深層次原因卻往往被人們忽視。在1980年代，ＳＯＧＯ的經(jīng)營模式本身是新鮮的，基本的模式也是與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)商合作，但是不同的是他們的品牌輸出店基本都是由自己來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)貨買貨都是自己，而沒有將之轉(zhuǎn)移給地產(chǎn)商�！叭毡荆樱希牵显诤Ｍ獾妮敵龉芾沓晒κ怯衅錃v史背景的，他們當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)心態(tài)都很強(qiáng)，那時(shí)候香港的經(jīng)濟(jì)也基本定型，市場沒有現(xiàn)在這么模糊；而且我們更應(yīng)該看到，輸出管理只是他們采取的一種模式，絕對不是全部。”黃國雄教授對本報(bào)記者說。
與ＳＯＧＯ類似，北京老牌企業(yè)王府井就對單一的管理輸出從不感冒，它堅(jiān)定地實(shí)施著自己的“連鎖計(jì)劃”，如今王府井在北京、廣州、武漢、成都等地區(qū)開設(shè)了15家大型百貨商場。在成都和南寧開店時(shí)甚至選擇了自己直接投資建設(shè)地產(chǎn)的模式。王府井的初衷是徹底實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格策劃和統(tǒng)一的經(jīng)營理念與統(tǒng)一的人員管理模式”，這些目標(biāo)恰好是單一的管理輸出模式所不能及的。
北京物美也在嘗試品牌輸出，但是他們并沒有把擴(kuò)張方式局限于管理輸出或者他們很精通的超市業(yè)，北京物美投資集團(tuán)有限公司宣傳經(jīng)理吳家宜說：“我們?nèi)绻粗心硞�(gè)商業(yè)區(qū)域的話，我們還會和地產(chǎn)商合作，因?yàn)槲覀冇X得這是互惠的合作�！背酥猓锩涝谌A北、華東的經(jīng)營方式還包括跟國企合作、自有品牌連鎖加盟、整體性的企業(yè)兼并，另外一種是自己投資房產(chǎn)、開發(fā)店鋪。
走過彎路的賽特和百盛也總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，他們認(rèn)為這條路陣線拉得太長，資金占用較大，對合作方（地產(chǎn)商）往往又并不了解，于是他們開始更慎重地選擇發(fā)展模式。如今，他們都告別了簡單品牌輸出的擴(kuò)張模式，賽特購物中心成為賽特集團(tuán)最主要的單體店，位于西單的西單賽特商城與集團(tuán)也只有松散的輸出管理關(guān)系；百盛目前在中國內(nèi)地自己開的30多家店也都是緊密管理形式。
曹文偉認(rèn)為：“收購和合并也是零售業(yè)一種很好地?cái)U(kuò)大規(guī)模，提高自己競爭力的方式�！�2月25日，中國最大的商業(yè)集團(tuán)——上海百聯(lián)集團(tuán)與中國第二大商業(yè)集團(tuán)大商集團(tuán)正式簽約，聯(lián)手組建大商國際集團(tuán)，從而組成一個(gè)年銷售超過1300億元的流通巨頭。
（張慶源 張冰，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)）
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