外資家電零售企業(yè)的中國發(fā)展之路 (一)
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-12-28 10:50
讓我們首先來看看外資家電零售商們進(jìn)入中國市的三大主要困難在哪里：
較高的商業(yè)運(yùn)作成本：外資家電零售企業(yè)在中國的零售網(wǎng)絡(luò)是一片空白，而在過去幾年國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的租金或者購買費(fèi)用已經(jīng)上漲了非常多，而且大量好的市口已經(jīng)被其他零售企業(yè)占據(jù)。因此，外資的家電零售企業(yè)如果是自己重新開店的話，首先需要花較高的時間成本去尋找或者等待適合開店的商鋪，然后還要承擔(dān)平均成本高出競爭對手現(xiàn)有門店很多的租金，這對外資零售企業(yè)來說是競爭中的非常大的不利條件。
國外成功的運(yùn)作模式很難復(fù)制：由于市場的不同和消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣的不同，國外家電零售企業(yè)的成功運(yùn)作模式在國內(nèi)很難完全復(fù)制，尤其是對不同產(chǎn)品品類的管理。以百思買為例，其在美國39%的銷售來自于視聽設(shè)備(電視，音響，MP3等)的銷售，34%的銷售來自于電腦相關(guān)產(chǎn)品，21%的銷售來自于CD/DVD碟片和軟件等產(chǎn)品，而只有6%的銷售來自于傳統(tǒng)的小家電和白色家電。這樣的品類組合與中國國內(nèi)的家電零售市場有著非常大的差異，例如蘇寧電器在2004年有25%的銷售來自于空調(diào)，18%的銷售來自于手機(jī)，13%的銷售來自于白色家電，23%的收入來自于黑色家電，10%的銷售來自于小家電，而只有5%不到的銷售來自于電腦及軟件相關(guān)產(chǎn)品。這意味著如果外資的家電零售企業(yè)要與國美蘇寧們進(jìn)行同質(zhì)化競爭的話，他們在國外非常有經(jīng)驗的電腦，軟件等產(chǎn)品的銷售在短時間內(nèi)很難有施展的空間而他們需要重新學(xué)習(xí)空調(diào)，白電，手機(jī)等中國市場主流產(chǎn)品的銷售管理經(jīng)驗，這對于一個整體快速成長的行業(yè)來說是一件很不劃算的事情。如果他們選擇一條與目前的家電或者IT零售業(yè)態(tài)完全不同的經(jīng)營模式，那就意味著他們需要重新培育市場的消費(fèi)習(xí)慣，也會是一件困難重重的道路。
缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗造成人力資源的匱乏：管理人才的缺乏是所有零售連鎖企業(yè)的通病，但是對試圖進(jìn)入中國市場的外資家電零售企業(yè)來說尤其突出。其原因是兩點：1) 這些企業(yè)的高管理團(tuán)隊缺乏對國際市場的開拓經(jīng)驗，如果一下子進(jìn)入到中國這樣一個家電零售競爭極其激烈的市場時需要一個很長的適應(yīng)期。百思買目前在除美國和加拿大以外并沒有在其他國家運(yùn)作的經(jīng)驗，而日本的一些電器零售巨頭也只有日本市場的運(yùn)作經(jīng)驗。通常來說，新進(jìn)入一個市場時企業(yè)往往會從總部派駐外方人員擔(dān)任高管職務(wù)而不是從本地招聘，這就意味著這些高層管理人員需要相當(dāng)長的一段時間來理解中國市場和中國消費(fèi)者，然后才有可能制定出有針對性的戰(zhàn)略，這是需要在時間上的投入的；2) 外資企業(yè)缺乏運(yùn)作層面的管理人員——由于是從一張白紙進(jìn)行建設(shè)，因此在本土是沒有一個自己公司的人力資源庫可以選擇，也意味著需要在本來競爭就很激烈的家電零售人才市場進(jìn)行競爭，這會帶來三個問題：首先是成本會上升，其次是準(zhǔn)備時間會拖長，最后是需要化額外的精力整合不同的文化——好像一開始就沒有占據(jù)先手。
這些困難都是現(xiàn)實的，但外資家電零售企業(yè)進(jìn)入中國也是不可阻擋的。這些成功的零售巨頭們也一定有非常多的經(jīng)驗可以應(yīng)用到中國市場。那到底應(yīng)該如何做呢？毫無疑問，可以選擇的道路就只有兩條：1) 選擇收購或合資本土家電零售商，以改造他們已有網(wǎng)絡(luò)和人員為基礎(chǔ)，同時進(jìn)行新的拓展；2) 完全重新開始，以自己的力量逐步建立在中國的網(wǎng)絡(luò)資源。對這兩個選擇來說，我認(rèn)為都有成功的可能，關(guān)鍵是看企業(yè)想在中國市場實現(xiàn)的目標(biāo)是什么了。關(guān)于購并后的外資家電零售企業(yè)應(yīng)該如何在中國運(yùn)作我在另外一篇文章中已經(jīng)談過了，這里我只想著重對完全自建網(wǎng)絡(luò)的做法做一些探討。我認(rèn)為，自建網(wǎng)絡(luò)的外資家電零售企業(yè)如果要成功進(jìn)入中國市場，必須在5個方面做足文章：
明確自己的競爭對手：換句話說，外資的家電零售企業(yè)一定要非常清晰地定位自己的業(yè)態(tài)：到底是以國美蘇寧為主要競爭對手來經(jīng)營家用電器為主呢還是以太平洋電腦城或者百腦匯為主要對手經(jīng)營IT相關(guān)產(chǎn)品，或者是進(jìn)行業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，走出一條完全不同的路來(燦坤是一個例子，雖然失敗了，但是畢竟在嘗試)。更進(jìn)一步說，無論以誰作為對手，完全照搬現(xiàn)有競爭者的經(jīng)營模式也是不行的，外資企業(yè)一定要從一個細(xì)分的市場開始作為切入點，比如說只服務(wù)于最高端的消費(fèi)者，或者從一些細(xì)分的品類(如音響設(shè)備)入手，一步步建立中國的網(wǎng)絡(luò)。這樣的話可以形成獨(dú)特的品牌定位以區(qū)別于本土的企業(yè)，同時在擴(kuò)張初期相應(yīng)的成本和管理復(fù)雜程度都能夠比較容易管理。
要引進(jìn)理念而不是形式: 外資零售企業(yè)在國外能夠很成功，是因為他們真正能夠提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，同時以消費(fèi)者很容易接受的方式呈現(xiàn)出來，這是非常了不起的。但是每個國家的消費(fèi)者不同，他們的需求也不同，所以國外成功的模式在國內(nèi)不一定行得通，但是這些形式背后的理念卻是放之四海皆準(zhǔn)的好東西。百思買就是一個很好的例子，從建立大賣場到引入無導(dǎo)購銷售，到體驗式購物到現(xiàn)在的以消費(fèi)者為中心的個性化商店模式，百思買所堅持的理念就是”為消費(fèi)者設(shè)計商店，而不是為產(chǎn)品設(shè)計商店”，因此，百思買們真正要在中國成功，一定要做大量的消費(fèi)者調(diào)查，確定中國消費(fèi)者的分類方式，然后找到適合中國消費(fèi)者的門店運(yùn)作模式，這才是公司理念的體現(xiàn)。如果只是簡單地移植國外的模式，將專門針對家庭主婦或者年輕人的門店形式引入中國的話將有很大的不確定性。
學(xué)會低成本運(yùn)作: 在美國，領(lǐng)先的家電零售連鎖企業(yè)的毛利率能夠做到20%以上，而凈利潤率可以達(dá)到5%以上，這在中國是不可想象的。目前中國的家電零售企業(yè)毛利率不到10%，凈利潤率就更低了的。同時，本土企業(yè)在過去幾年的發(fā)展中已經(jīng)以相對很低廉的價格買下或租賃下了不少門店，這樣的低成本租金后來者是不可能得到的。所以，國外的零售企業(yè)一定要控制住運(yùn)作成本，不能有太多的外籍人士派駐，也不能夠把辦公室或者員工的差旅標(biāo)準(zhǔn)定得很“奢侈”，否則的話是沒有任何成本上的優(yōu)勢的。在這一點上，沃爾瑪是一個非常好的榜樣。
招聘”對的”人才: 前面已經(jīng)提到了，外資家電零售企業(yè)的一個短肋是人才缺乏，所以大量的管理人員招聘是必不可少的。但是，在招聘中一定要有針對性，否則會招了很好的人但派不上用場。比如說，如果外資企業(yè)確定了要與國美蘇寧們直接競爭，那么招聘的人應(yīng)該大量是從中國本土家電零售企業(yè)中出來的，雖然他們可能不夠規(guī)范，外語說的不夠好，但是他們知道中國的家電零售行業(yè)是怎么回事，他們能夠很快地上手工作，這是從家樂福或者沃爾瑪出來的員工比不上的，畢竟行業(yè)間的差別還是很大。退一步說，如果真要招聘從國際的百貨連鎖企業(yè)出來的員工，可能家樂福的員工更加適合。為什么呢？因為家樂福的文化更加強(qiáng)勢，更加以結(jié)果為導(dǎo)向而較少關(guān)注“規(guī)矩”，這與中國的電器零售行業(yè)的氣質(zhì)更加接近一些。沃爾瑪?shù)膯T工也非常優(yōu)秀，他們會非常的系統(tǒng)，會非常愿意與供應(yīng)商進(jìn)行長期的發(fā)展合作，但是這可能與中國的家電行業(yè)的現(xiàn)狀還是有些不同，畢竟供應(yīng)商們還沒有發(fā)展到能夠很系統(tǒng)和理性地與零售商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的地步，如果只是一廂情愿的話反而失去了很多利益的獲取。所以說，在招聘人的時候一定要先實用，后系統(tǒng)。
必須能夠忍得住: 幾乎所有的外資零售企業(yè)都以自己是“scorecard driven”而自豪，也就是說他們對財務(wù)報表非�？粗�，對股東的期望非常在意。但是，如果要進(jìn)入中國市場，千萬不能夠在短期內(nèi)過于追求財務(wù)報表或者業(yè)績報表，畢竟在一個新的市場要成功的話需要很長的培育時期，真正遍地黃金的時代已經(jīng)過去了。如果能夠堅持住短期的痛苦，堅持不懈的進(jìn)行耕耘，我相信最終一定是會有收獲的。
總之，機(jī)會與困難永遠(yuǎn)是并存的。如果我是這些企業(yè)的CEO，如果我現(xiàn)在只能夠做一件事情的話，我一定會馬上開始做大量的消費(fèi)者調(diào)查，真正理解中國的消費(fèi)者是什么樣子的，他們有什么需求，有什么需求還沒有被滿足，這是所有其他工作的重要基礎(chǔ)。僅僅關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要記住一點：提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式是成功的真理，但中國本土的家電零售商們目前在理解消費(fèi)者上的投入還很不夠，這可能正是外來者們的機(jī)會所在。
漢彬洲咨詢公司簡介
漢彬洲咨詢是一家致力于幫助企業(yè)的成長與發(fā)展的專業(yè)咨詢公司。其咨詢內(nèi)容涵蓋中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層正在關(guān)注的核心問題：包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，組織能力發(fā)展、業(yè)務(wù)流程及管理信息系統(tǒng)優(yōu)化等專業(yè)內(nèi)容。漢彬洲咨詢對相關(guān)業(yè)態(tài)的市場營銷，供應(yīng)鏈管理，生產(chǎn)運(yùn)作管理、財務(wù)管理等也有著獨(dú)到的見解和經(jīng)驗。漢彬洲咨詢擁有消費(fèi)品/工業(yè)品制造業(yè)，零售業(yè)、市場營銷，供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的高端咨詢專家。
�。h彬洲咨詢公司獨(dú)家供稿 作者：吳彬）
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