有人曾經(jīng)預(yù)言，2005年，外資建材零售巨頭在廣州仍然“頭戴光環(huán)”。然而，當(dāng)我們回顧即將過去的2005，卻欣喜地看到，一家廣州本土的建材零售企業(yè)，在外資建材零售巨頭和國內(nèi)資本大鱷的夾擊中迅猛發(fā)展——他”就是廣州市靚家居建材連鎖超市有限公司！
從與百安居相距不足50米的靚家居車陂店的啟動，到2005年歲末番禺大石店的開張，靚家居在出奇制勝的營銷策略中表現(xiàn)出來的膽量和氣魄令業(yè)界驚嘆。作為民營企業(yè)，老板的性格決定了企業(yè)的風(fēng)格。為了探求靚家居的成功之道，我們帶著敬意和幾許好奇，采訪了靚家居總經(jīng)理曾育周先生。
不屈不撓艱苦創(chuàng)業(yè) 靠代理起家
靚家居2001年才起步，在短短的4年多時(shí)間，已經(jīng)發(fā)展成為經(jīng)營瓷磚、衛(wèi)浴、木地板等10余類5萬多單品商品的建材超市，現(xiàn)有6家直營店，靚家居更是依靠獨(dú)創(chuàng)的“粵派模式”成功擠身“中國建材連鎖十大影響力品牌”，在競爭激烈的廣州市場與國內(nèi)外的大型建材超市同臺競爭，絲毫不遜色！
談到靚家居的成長，曾總感慨萬千。1998年開始涉足建材行業(yè)的他，以經(jīng)營一家小建材商鋪創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，曾育周先生在對建材行業(yè)進(jìn)行分析后看到建材行業(yè)代理制還沒有成功推廣，隨即他探索出一套在廣州市場走陶瓷品牌總代理路線的營銷模式，并且制訂了一套完整的營銷策劃方案，便帶著方案到廠家洽談品牌廣州總代理，因?yàn)楫?dāng)時(shí)店面規(guī)模小，沒有知名度，資金實(shí)力弱，而且沒有成功代理的經(jīng)驗(yàn)，所以給多家廠家拒絕，但曾育周先生始終沒有放棄，終于他的方案得到了當(dāng)時(shí)處于發(fā)展中的東鵬陶瓷高層的認(rèn)可，并爭取到了東鵬廣州市的總代理資格，成立了公司。隨后曾育周先生從品牌策劃、市場推廣、網(wǎng)絡(luò)拓展、自營工程、售后服務(wù)等方面著手，全面抓公司各環(huán)節(jié)的建設(shè)，市場份額迅速擴(kuò)展，東鵬品牌知名度迅速提升，公司在行業(yè)內(nèi)脫穎而出。后來，公司又取得了多個(gè)知名品牌廣州市的總代理資格，走上了快速發(fā)展的道路，到2001年，已經(jīng)成為了全國陶瓷代理企業(yè)中的知名企業(yè)。
激流中大膽轉(zhuǎn)型 靚家居成立
2001年，建材市場仍然保持良好的增長勢頭，當(dāng)時(shí)公司的發(fā)展局面非常好，一是業(yè)績?nèi)匀槐３稚仙欢枪驹跇I(yè)內(nèi)的影響力不斷上升；三是對市場更加熟悉，經(jīng)驗(yàn)更加豐富。但讓很多人非常不理解的是，公司短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)型，從一家代理企業(yè)轉(zhuǎn)入到經(jīng)營超市，究竟為何原因？
一是建材市場開始發(fā)生變化，建材超市的業(yè)態(tài)不斷興起，國外大型建材超市紛紛在國內(nèi)布點(diǎn)，發(fā)展勢頭迅猛；國內(nèi)建材超市也開始起步發(fā)展，區(qū)域市場也有上市公司、集團(tuán)公司投資建材超市。而廣州當(dāng)時(shí)還沒有一家屬于廣州自己的建材超市。曾育周先生看到了巨大的發(fā)展前景，如果不趁此機(jī)會搶先在廣州發(fā)展建材超市，等到國外大型建材超市一到，廣州本地建材超市再起步就很難發(fā)展，整個(gè)市場很快可能演變?yōu)橥赓Y建材超市的天下。經(jīng)過反復(fù)思考，一個(gè)強(qiáng)烈的信念在曾育周先生腦海里突然浮現(xiàn)，“廣州不能沒有自己的建材超市”！很快，曾育周先生就開始緊鑼密鼓地籌辦靚家居建材超市。
二是2001年建材市場雖然保持增長，公司發(fā)展也很好，但曾育周先生認(rèn)為再發(fā)展一兩年，廣州市場的建材品牌勢必日益增多，競爭無法避免會激烈；精裝修房比例越來越大，零售份額會越來越少；而且廣州離佛山主要陶瓷產(chǎn)區(qū)近，直接到產(chǎn)區(qū)購買的比例也會增加；加上超市的迅猛發(fā)展，其份額必將擴(kuò)大，所以傳統(tǒng)分銷市場也必然會不斷萎縮，廣州本地市場很快會呈現(xiàn)疲軟，如果再繼續(xù)走代理模式，企業(yè)會逐步失去競爭力，因此轉(zhuǎn)型顯得更加迫切�，F(xiàn)在回頭再看，決策是非常對的，否則很可能企業(yè)已經(jīng)陷入了困境。起初與公司一起發(fā)展的一批陶瓷代理公司早已經(jīng)是昨日黃花。
靚家居發(fā)展的第一年面臨著很大的困難和壓力，一是廠家不理解，很多支持政策也隨之取消，就連開店的樣板、裝修基本上都是公司自己承擔(dān)；二是員工內(nèi)部也開始出現(xiàn)意見分歧，部分人員流失以及對公司發(fā)展前途缺乏信心影響了公司的穩(wěn)定與發(fā)展；三是靚家居剛起步，消費(fèi)者認(rèn)知度低，沒有客戶積累，沒有知名度，不熟悉超市的運(yùn)作，發(fā)展舉步唯艱。盡管面對諸多困難，曾育周先生始終堅(jiān)定不移地發(fā)展靚家居，不熟悉就從最簡單的模仿開始，一步一步地積累經(jīng)驗(yàn)。
到了第二年，企業(yè)取得了一定的發(fā)展，市場基本上認(rèn)可靚家居是一家建材超市。一是模仿其他超市也從表面開始進(jìn)入到深層次，如規(guī)劃、形象、管理、營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)等，超市初具雛形；二是企業(yè)不斷引進(jìn)了大批專業(yè)人才，團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)步較大；三是通過不斷總結(jié)，靚家居的發(fā)展思路更加清晰，其一明確了靚家居只開中等規(guī)模的超市，避免資金投入風(fēng)險(xiǎn)過大；其二合理布點(diǎn)，主要選擇廣州傳統(tǒng)建材商圈開新店，確�？土髁�，新店投入開始啟動；其三充分發(fā)揮靈活性與人性化服務(wù)的優(yōu)勢，做好口碑；其四加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理，不斷積累、維護(hù)有效客源；其五重點(diǎn)抓營銷、策劃工作，在渠道建設(shè)、品牌建設(shè)方面不斷提升；其六深入研究其他建材超市的成功經(jīng)驗(yàn)，開始探索靚家居自己獨(dú)特的發(fā)展模式。
主動迎戰(zhàn)外資建材零售巨頭 開創(chuàng)“粵派模式”
第三年，靚家居稍有起色就贏來了國外大型建材超市的直接競爭，尤其剛開始，外資建材零售巨頭咄咄逼人的市場攻勢給靚家居帶來了很大的壓力，首先是對靚家總店的招商給供應(yīng)商施加壓力，不能支持靚家居；其次是以迅猛的廣告攻勢，搶占市場份額；再次是以低價(jià)風(fēng)暴吸引消費(fèi)者，直接打擊對手。但正是外資超市的大舉進(jìn)攻更加激發(fā)了靚家居團(tuán)隊(duì)的斗志，全體員工發(fā)奮圖強(qiáng)，終于迎來了靚家居發(fā)展的春天。一是強(qiáng)大的競爭對手使整個(gè)靚家居團(tuán)隊(duì)意識到如果再一味模仿，始終處于被動的局面，而且自己的實(shí)力與外資建材零售巨頭相比差距太大，企業(yè)要發(fā)展，必須走原創(chuàng)的道路。終于，靚家居大膽嘗試，在模式上徹底區(qū)別于外資建材零售超市，其原創(chuàng)的“粵派模式”一時(shí)成為了業(yè)內(nèi)倍受關(guān)注的新模式；二是面對強(qiáng)大的競爭對手不僅沒有后退，反而主動迎戰(zhàn)，將總店開到了國外大型建材零售超市的隔壁。全年的面對面交鋒，靚家居取得了突破性的提升，其一細(xì)作渠道，建設(shè)小區(qū)推廣、會員、家裝、工程、裝潢中心等8條銷售通路，避免了在純零售上與對手的直接競爭；其二完善專業(yè)全程服務(wù)，推出“更便宜、更滿意”；其三改造店面形象、購物環(huán)境與商品結(jié)構(gòu)，按照高、中、低檔產(chǎn)品各3個(gè)品牌的基本原則重新進(jìn)行品牌組合，同時(shí)兼顧毛坯房、精裝修房消費(fèi)者購買建材的特點(diǎn)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，滿足不同消費(fèi)者的需求；其四加強(qiáng)管理，引進(jìn)更多專業(yè)人才、高素質(zhì)人才，推動了企業(yè)的更大發(fā)展。
到了第四年即2005年，靚家居繼續(xù)將自己原創(chuàng)的模式加以深化，以“營運(yùn)典范、行業(yè)旗幟”為發(fā)展目標(biāo)，致力于做口碑的建材超市。一是突出模式上的差異化，零售上，依托店面，以強(qiáng)有力的促銷、廣告宣傳以及營銷策劃來拉動散客，并強(qiáng)化專業(yè)全程導(dǎo)購服務(wù)，讓客戶真實(shí)地感受到“更便宜、更滿意”，其次，將專業(yè)人士發(fā)展成為會員，形成固定的客戶群；團(tuán)購上，以小區(qū)推廣為核心，圍繞各店商圈，將毛坯房列為必到現(xiàn)場進(jìn)行團(tuán)購優(yōu)惠推廣活動的重要工作，并且形成登記、互動、成交、售后完善的一條龍服務(wù)。與其他建材超市的小區(qū)推廣相比，靚家居獨(dú)占熬頭，據(jù)悉，國外大型建材超市也將仿效靚家居的模式開始在小區(qū)強(qiáng)占份額。另外，靚家居各店的裝潢中心也對團(tuán)購業(yè)務(wù)起到了積極的拉動業(yè)務(wù)，靚家居作為第三方監(jiān)理的定位得到了廣大客戶的認(rèn)可，不到一年時(shí)間，靚家居裝潢中心已經(jīng)成為廣州家裝行業(yè)的一匹“黑馬”；大客戶業(yè)務(wù)上，主要開發(fā)家裝公司，形成公司層面的合作；另外通過逐條街道的覆蓋，開發(fā)工程項(xiàng)目，以辦公樓、商鋪、政府項(xiàng)目、地產(chǎn)項(xiàng)目等為主。
營銷管理服務(wù)多管齊下 黃金發(fā)展時(shí)期到來
營銷方面，突出品牌加超市，靚家居與家電業(yè)的國美一樣，突出廠家品牌，超市打造良好銷售平臺，能夠與廠家建立更緊密的合作關(guān)系；國內(nèi)外其他建材超市則是強(qiáng)化自己的品牌，弱化廠家品牌；價(jià)格更便宜，走低價(jià)路線，與零售企業(yè)巨頭沃爾瑪天天低價(jià)的價(jià)格策略一致；突出與品牌的緊密合作，滿足部分消費(fèi)者議價(jià)的消費(fèi)習(xí)慣，保證比其它同類建材超市價(jià)格的低，如果客戶購買金額超出預(yù)期，可以由采購人員與廠家直接議價(jià)，最終雙方讓利滿足顧客需要；打造新產(chǎn)品發(fā)布最權(quán)威的渠道，加深與廠家的合作關(guān)系。
管理差異化；低成本運(yùn)作，確保為客戶提供低價(jià)與更好的服務(wù)。嚴(yán)格控制成本，如租金，一般選擇主要經(jīng)營面積在二樓，少部分經(jīng)營面積在一樓的店面，租金成本較低，另外，廠家投入店面裝修，減少了前期的固定資產(chǎn)投入；簡化運(yùn)作流程，提高工作效率，隨時(shí)根據(jù)市場情況采取更有競爭力的措施；展示差異化；突出廠家品牌，設(shè)立品牌展示專區(qū)，有樣板間，體現(xiàn)不同品牌的個(gè)性與風(fēng)格，能讓顧客直接看到產(chǎn)品的效果。
服務(wù)差異化；突出顧客購物過程的舒適與開心，從顧客進(jìn)店，整個(gè)購買過程專業(yè)導(dǎo)購人員陪同推介；一對一的服務(wù)，從停車開始關(guān)注，購買過程為顧客精打細(xì)算，購買過程提供免費(fèi)的小吃，讓顧客輕松購物；現(xiàn)貨商品大量銷售，送貨速度快；出現(xiàn)客戶投訴，先解決客戶所反映的問題，再與廠家協(xié)商處理。
談到2006年的發(fā)展，曾總信心百倍，明年，靚家居將在全套營運(yùn)模式已經(jīng)成熟的大好時(shí)機(jī)下，加快開店的步伐，達(dá)到廣州市10家分店的規(guī)模，不僅如此，在整個(gè)市場方面，曾總認(rèn)為靚家居將迎來發(fā)展的黃金時(shí)期，裝飾材料按屬性分為軟裝飾材料與硬裝飾材料，從目前來看，軟裝飾材料隨著宜家的到來已經(jīng)成為廣州市場絕對的主流，其品牌影響力以及產(chǎn)品是任何現(xiàn)有的企業(yè)所無法在短期內(nèi)趕超的，但作為與宜家同樣具有世界500強(qiáng)背景的外資建材零售企業(yè)來講，本身經(jīng)營一部分軟裝飾材料，必將在明年進(jìn)行大調(diào)整以達(dá)到能夠與宜家同臺競爭的局面，一是外資建材零售企業(yè)不會輕易失去這一市場份額，二是不能讓本身與宜家門當(dāng)戶對的品牌形象讓消費(fèi)者在購物的比較之中而感到相差懸殊，三是毛坯房比例逐漸減少，精裝修房的比例逐漸增加，外資建材超市也需要進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整從而提升競爭力。因此，這勢必分散外資建材超市在硬裝飾材料上的精力，而給靚家居的大發(fā)展創(chuàng)造了絕好的市場機(jī)會。曾總坦言，靚家居目前定位只經(jīng)營硬裝飾材料，在市場上已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，加上硬裝飾材料仍然有很大的市場容量，靚家居將在材料的購買源頭即毛坯房在交樓時(shí)通過小區(qū)營銷進(jìn)行攔截，精裝修房則在房地產(chǎn)工程方面攔截，明年必將趁勢而上，在營銷方面全面升級，爆發(fā)更大的威力。
在業(yè)內(nèi)，認(rèn)識曾總的人都說他是一個(gè)敬業(yè)、勤奮的總經(jīng)理，喜歡營銷策劃，對市場有相當(dāng)?shù)拿翡J和洞察能力，個(gè)性強(qiáng)硬，不服輸，所以大家都開玩笑說他是建材屆經(jīng)營硬裝飾材料的一條“硬漢”。我們衷心祝愿這位致力于為民族建材產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“硬漢”走得更快、更穩(wěn)��！
�。�21CN 田抒）
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