“中國最優(yōu)秀、最規(guī)范、最具商業(yè)價值的超級零售連鎖企業(yè)”之夢是如何破滅的？
2005年10月1日，隨著幾家位于深圳、廣州繁華商業(yè)地段的易好家店的招牌換成國美招牌重新開業(yè)，及其余門店關門停業(yè)，易好家——這個中國建材集團聲稱要將其打造成中國“最優(yōu)秀、最規(guī)范、最具商業(yè)價值的超級零售連鎖企業(yè)”的家電連鎖，終成過眼云煙。
自易好家2004年11月18日第一家門店開業(yè)，至2005年8月1日投資方中國建材集團和國美聯(lián)合宣布國美收購易好家，僅僅8個多月的時間。
而中國建材集團領導在為易好家揭牌時的豪言還聲猶在耳：“易好家是中國建材集團寄予無限期許的一個夢想！”，“先期注入5億巨資傾力打造”。
易好家緣何被出賣？揣度中國建材集團與國美的交易細節(jié)和國美老板黃光裕與易好家最高管理層之間的恩怨情仇已無多大意義。站在經(jīng)營管理的角度，探索投資者的戰(zhàn)略期許與回報評價的心理落差；如何正確認識投資環(huán)境、經(jīng)營風險，并提高認知、操控和承載能力等，對于家電界、零售界，甚至整個企業(yè)界的健康發(fā)展，對于端正投資者、經(jīng)營者的角色定位與心態(tài)，有著重大的現(xiàn)實意義。
夢斷規(guī)模迷信 資本下達死亡判決
中國建材集團寄予易好家無限期許的夢想是這樣描述的：“到2004年底，在深圳為起點的華南市場新開3～4家門店，并迅速成為當?shù)刂膹妱萜放疲?005年，華南、華東、西南三箭齊發(fā)，連鎖門店達到30家以上，年營業(yè)額力爭突破30億元；2006年，進攻華北、東北、西北等地市場，連鎖門店達到70家以上，營業(yè)額力爭100億元；2007～2009年，基本實現(xiàn)全國連鎖的規(guī)模架構，連鎖規(guī)模達100家以上，年營業(yè)額突破200億元�！�
氣壯山河的的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是將“規(guī)�！弊鳛橐缀眉野l(fā)展初期最重要的考核指標。無疑，連鎖企業(yè)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益。行業(yè)領導者們也正是通過“挾渠道規(guī)模以令廠家”，壓低供價，索取多種費用，從而獲取較大的價格空間，并進而以低價這一核心競爭力來贏得市場和獲取利潤的。
過去大半年，易好家也正是按照這一戰(zhàn)略規(guī)劃組織實施的。2004年11月至今年初，易好家先一口氣在深圳大本營和東莞連開5店；4～5月，易好家揮師廣州，在城區(qū)連開2家。并將眼光轉(zhuǎn)移至二、三級市場，相繼開設廣州華都、廣東江門、浙江金華3店。截止被收購時，易好家已開設10家門店，并有10家新店計劃在8、9月開張。
對于只有五個分部的易好家而言（其中僅深圳、廣州分部較成熟），這樣的開店速度堪與行業(yè)巨頭國美、蘇寧不相上下。
然而，投資方為何態(tài)度發(fā)生180度的大逆轉(zhuǎn)，突然繞過管理層而將易好家毅然決然地出售了呢？
在宣布出售易好家的新聞發(fā)布會上，中國建材集團給出的兩條理由之一是：易好家兩年內(nèi)難以達成進入行業(yè)前三名的目標。
這條矛盾的說辭露出了投資者的焦慮和怯場——易好家的戰(zhàn)略規(guī)劃顯示，即使易好家2007年做到100家店，相對國美、蘇寧在2005年就已有200家門店，永樂也有100多家門店的門店規(guī)模，易好家也不能成為三強。
結(jié)合另一條理由：易好家人力資源儲備難以跟上。我們可以看出投資者的擔心——這條理由外交辭令中的潛臺詞是：易好家的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展趨勢與投資方的預期存在大的差距，大得讓投資方看不到希望，從而最終使投資方失去了繼續(xù)經(jīng)營的信心和耐心。
2005年可以說是家電連鎖業(yè)的高速擴張年，上半年，行業(yè)領導者們均以超過60家的速度大規(guī)模擴張，基本完成國內(nèi)一線城市的布局，有些城市甚至出現(xiàn)店面過剩。顯然，以易好家的開店速度以及市場布局，無疑不可能在短期內(nèi)形成進入行業(yè)前三甲的規(guī)模。
規(guī)模夢想難于實現(xiàn)，贏利能力又如何呢？易好家的答卷并不好看——雖然易好家的營業(yè)額并不算差，部分門店的營業(yè)額排在三甲之內(nèi)，但由于規(guī)模偏小，從上游供應商獲得的資源比不上行業(yè)領導者們，而管理成本、市場推廣成本攤薄比例不大，加上與行業(yè)領導者們爭奪市場份額進行短兵相接的肉博戰(zhàn)需要投入比競爭對手更多的資源。在租金升高、單店營業(yè)額和贏利能力下降的行業(yè)背景下，易好家的賬本上出現(xiàn)巨大的資金“黑洞”。
此時的易好家陷入了“規(guī)模泥潭”——按照戰(zhàn)略規(guī)劃，先進行大規(guī)模擴張，而大規(guī)模擴張卻造成了巨大的資金“黑洞”。易好家的企業(yè)規(guī)模和贏利能力均成為投資方的傷痛。
“先做大還是先做強”，如同先邁左腳還是先邁右腳，本身無優(yōu)劣之分。如果說規(guī)模和贏利能力都可以是企業(yè)的核心競爭力的話，戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)資源能力及其評價體系，以及對競爭環(huán)境的分析。
如果要先做大規(guī)模，那么，投資方要有投入巨額資金以應付預虧的心理承受能力；如果要先做強，獲得良好的贏利能力，然后進行擴張，那么，就要犧牲擴張速度。
遺憾的是，投資者選擇了第三條道路，易好家在焦慮和擔心中被宣判死刑。
差異化策略遭遇“行業(yè)陷阱”
如果以8個月作為考核易好家經(jīng)營業(yè)績的期限，易好家其實在成立的那一天即注定了失敗的命運。這是因為，目前家電連鎖行業(yè)已生成了許多“潛規(guī)則”，挖了許多“行業(yè)陷阱”，易好家作為新進入者，根本不可能在一年時間內(nèi)實現(xiàn)模式創(chuàng)新。
執(zhí)掌易好家業(yè)務層面的高層全部來自國美�？偛煤尉嬖�國美電器總經(jīng)理，在國美服務11年之久，是國美發(fā)展壯大的主要策劃者和執(zhí)行者之一，深得家電連鎖的經(jīng)營奧妙。
成立之初，何炬率領的管理團隊是想通過實施“差異化競爭策略”來獲得突破的。如“價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)”的價格策略，誠信創(chuàng)新的服務理念，供需對接的商品規(guī)劃，“新產(chǎn)品、新時尚”的品牌定位，等等。
為了能在較短時間內(nèi)獲得較高的營業(yè)額和品牌知名度，這個行業(yè)跟隨者采取的是進攻型的開店和營銷策略，即在一線市場采用貼近行業(yè)領導者門店開店、低價促銷貼身肉博、廣告宣傳狂轟濫炸等。
然而，就在與行業(yè)領導者們進行短兵相接的市場爭奪戰(zhàn)中，易好家遭遇到行業(yè)“潛規(guī)則”的阻擊，深陷“行業(yè)陷阱”，“差異化競爭策略”被淹沒。
第一，“博覽會”式的賣場組織模式阻擊優(yōu)質(zhì)賣場和優(yōu)質(zhì)服務。
“店面是租的，樣品是廠家的，里面的柜臺由企業(yè)自己裝修，促銷員是廠家派的……他們只剩下物流管理。”行業(yè)領導企業(yè)剝離了許多服務功能的“博覽會”式賣場組織模式并不刻意追求賣場環(huán)境和服務質(zhì)量。
易好家提出了優(yōu)化賣場環(huán)境、提高服務質(zhì)量的策略，并打出“時尚牌”（但仍是“博覽會”模式），希望籍此作為提高單店贏利水平的基礎，但這方面的工作遠遠頂不住“低價”賣點對顧客的吸引。而且，優(yōu)化賣場環(huán)境勢必增加營運成本，提高服務質(zhì)量也并非朝夕之功。
第二，惡性低價競爭和倒逼上游資源獲得利潤的贏利模式阻隔了贏利空間和服務差異化。
經(jīng)過多年的炒作，低價已成為爭奪顧客的絕對主流手段。
易好家在成立之時提出了“價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)”的價值策略，致力于打造以“誠信”為原則、以“雙贏”為目標的廠商戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而實現(xiàn)“供需對接的商品規(guī)劃”，并以“理性普惠的低價策略”贏得消費者的信賴。但良好的愿望經(jīng)不起市場的沖擊。在市場環(huán)境向低價訴求一邊倒的時候，易好家將價值策略調(diào)整為“價格戰(zhàn)與價值戰(zhàn)并舉”，被拖入到價格戰(zhàn)的泥潭。
三、規(guī)模壁壘阻隔競爭資源。
同時，如前所述，易好家的規(guī)模處于弱小地位，沒有足夠強大的掌控供貨商的實力，加上要維護與供貨商的關系，因此，在與供貨商的博弈中，易好家倒逼上游資源的獲利比不上行業(yè)領導企業(yè)。
從國美、蘇寧的中報中可以看出，他們的“其它營業(yè)收入”超過了“利潤”，這就說明，如果倒逼上游資源的獲利能力弱，將必然嚴重虧損。
四、資金瓶頸卡住發(fā)展之路。
與行業(yè)領導者初期擴張不同的是，易好家的大規(guī)模擴張需要比行業(yè)領導者當時的擴張付出多得多的資金。這是因為，易好家此時擴張得到的上游資源沒有原來那么順暢，也不可能通過已開店“造血”輸入擴張資金，加上開店的場租成本、宣傳推廣成本推高，勢必要巨大的資金需求。
易好家的“東家”曾號稱斥資5億元打造易好家，事實上，易好家的擴張資金似乎是充足的。這時，在無贏利又需要巨大的資金需求的時候，影響“東家”決策的是對易好家發(fā)展前途的信心和不斷投資的耐心。
規(guī)模壁壘、低價陷阱、模式問題、資金瓶頸等因素不是孤立的，多種因素相互交織纏繞編織成一張行業(yè)淪陷網(wǎng)。更可怕的是已經(jīng)成為主流規(guī)則，正在生成行業(yè)悖論，并可能產(chǎn)生“劣幣”效應，驅(qū)逐新進入者。易好家正是淪陷在這張網(wǎng)中。這里面不僅僅包含企業(yè)經(jīng)營問題，而且還涉及行業(yè)發(fā)展模式、廠商關系、消費心理、市場規(guī)范等多方面的問題。易好家在8個月時間內(nèi)，根本不可能實現(xiàn)模式創(chuàng)新。而同質(zhì)化競爭的結(jié)果是——易好家需要付出比行業(yè)領導者更多的資金和成本，短時期內(nèi)勢必形成巨大的資金“黑洞”。這時，規(guī)模不但不能帶來效益，相反，開店越多，資金“黑洞”越大。
易好家之敗，在于既希望企業(yè)能夠快速擴張，同時又希望獲得利潤，沒有必要的預虧心理準備和應對手段。作為新進入者，易好家要破除悖論必須具備足夠的時間、高超的智慧和足夠的資金。三者缺一不可。顯然，這對一家剛剛成立、管理基礎還比較薄弱、商業(yè)模式難以創(chuàng)新、競爭對手非常強大的新企業(yè)，是難以做到的。
（附文）家電大鱷們的危機
一、業(yè)務模式危機：
“扎堆”式的競爭性開店已造成部分城市店面過剩，分散了單店營業(yè)額的提高，推高了競爭成本。追求高、大、全的超大規(guī)模旗艦店的建設增大了經(jīng)營風險。
“博覽會”式的賣場組織模式阻礙了服務質(zhì)量的提升，惡炒“低價”的競爭策略傷害了贏利能力。
每周和重大節(jié)假日促銷的慣例，一方面造成消費者集中，影響服務質(zhì)量；一方面造成非促銷日時消費者稀少，營運資源浪費嚴重。
二、贏利模式危機：
壓榨和盤剝上游供貨商的“倒逼”式贏利模式和賬期制度造成廠商關系日益緊繃。賬期制度隱藏著巨大的財務風險。
三、品牌形象危機：
“低價”競爭策略不利于形成品牌忠誠度。
限量特價，廠家或自己回購；虛標高價打折促銷、虛設獎項等促銷方式和夸大式的宣傳，極大地傷害品牌形象。
四、內(nèi)部管理危機：
惡性價格競爭策略、“倒逼式”的贏利模式、攻擊性的規(guī)模擴張方式、不實廣告宣傳等不利于員工忠誠度的形成。過多依賴促銷員銷售，影響向顧客進行公平推介和服務質(zhì)量的提升。
五、財務危機：
供應商的對抗、顧客的抵制、非理性擴張造成營收失衡，最終都將表現(xiàn)為財務危機。家電大鱷們的經(jīng)營管理水平亟待升級。（來源：深圳家電網(wǎng)）
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