顧客中心戰(zhàn)略成功圍城 百思買VS電路城
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-12-08 14:31
答案是年銷售額274億美元的百思買(Best Buy)，季軍則是昔日行業(yè)霸主電路城(Circuit City)。
綜合型超市沃爾瑪可另作競爭論，而特種零售商百思買與電路城的競爭更針鋒相對……
在北美消費(fèi)電子零售戰(zhàn)場上，三分天下的是百思買、沃爾瑪、電路城。百思買和電路城這兩家特種銷售連鎖巨頭上演了一幕風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)的好戲。電路城曾被柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》評為卓越企業(yè)，卻被百思買這位極富創(chuàng)新精神的后起新秀，趕下霸主寶座……
1996年，值得電路城銘記，這一年百思買成功“圍城”，首度超越當(dāng)年行業(yè)舵主電路城。創(chuàng)建于1949年的電路城，輸給了成立于1966年的百思買，后者在30年間崛起，并自此大紅大紫。后生可畏讓電路城困惑之余，思考圍城困境之下的新出路，已是當(dāng)務(wù)之急。
百思買的“顧客中心戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)力量，細(xì)節(jié)化服務(wù)的魔力，多品牌組合，時尚路線，聯(lián)盟思維……電路城的對策何在？它重新出發(fā)，RE行動—REWIRE(IT重構(gòu))、REMODEL(形象再造)、RELOCATE(重新選址)、REFOCUS(重新聚焦)……
同樣的行業(yè)，不一樣的玩家。同樣的圖景，不同的眼光和角度，看到的是不同的側(cè)重點(diǎn)。沒有一覽無遺，行業(yè)萬花筒迷亂了部分眼光，卻自有人透視至深遠(yuǎn)之處。
百思買與電路城各自看到的是怎樣的重點(diǎn)和關(guān)鍵？簡單一句話來講，百思買更加旗幟鮮明地強(qiáng)調(diào)顧客中心戰(zhàn)略，而電路城的行動卻無疑在說明其對技術(shù)升級的重視。因此，百思買研究的重點(diǎn)在于“人”，而電路城卻更為科技的魔力而著迷。就在電路城管理層認(rèn)為IT架構(gòu)重建及數(shù)據(jù)分析將是電路城重振雄風(fēng)的關(guān)鍵時，它思考的是如何讓技術(shù)升級更好地為客戶服務(wù)發(fā)揮作用，不過這并不能代替服務(wù)層面人員的重要性。
百思買：定制服務(wù) 先驅(qū)制勝
2005年，百思買的顧客中心戰(zhàn)略引人矚目。顧客就是中心，顧客就是上帝，這話極舊，執(zhí)行卻可以舊瓶裝新酒。沒有人服務(wù)過上帝，因此如何像服務(wù)上帝般服務(wù)顧客就成了一門永遠(yuǎn)沒有句號的學(xué)問。在此過程中，我們看到了無比繁復(fù)的進(jìn)化，卻也見到了無比細(xì)致的創(chuàng)新。
百思買的顧客中心戰(zhàn)略究竟是何種內(nèi)涵？我們聽到的是一個新穎的名詞——定制化商店。根據(jù)地域進(jìn)行人口構(gòu)成研究，并依據(jù)調(diào)研結(jié)果確定在當(dāng)?shù)卦O(shè)立的商店類型。百思買將其客戶群分為五種典型類型，包括富有專業(yè)人士、先驅(qū)型消費(fèi)者、家居型男人、家庭主婦、中小企業(yè)主等，對客戶群加以簡化并清晰化，百思買的商店類型將配合五種客戶群“度身訂做”，而非一味追求效率和統(tǒng)一的復(fù)制模式。
舉個例子，在曼哈頓第23街，以該街為分界線，北面是紐約的時裝區(qū)、匯集花店、珠寶店等中小型商店和企業(yè)；南面則是建筑師事務(wù)所、廣告公司及高尚公寓區(qū)的處所。在該地段，百思買確定其客戶群時，就會瞄準(zhǔn)中小企業(yè)主階層及小型業(yè)務(wù)，在店面裝修上迎合其需求，比如設(shè)立中小型企業(yè)咨詢臺，提供相關(guān)商務(wù)軟件及辦公設(shè)施方面的咨詢幫助。
百思買的戰(zhàn)略已經(jīng)在緊鑼密鼓地推行當(dāng)中，而非僅僅是紙上談兵。依據(jù)其計劃，到明年2月，其七百多家美國商店當(dāng)中將有一半以上實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型”，配合其最新客戶區(qū)分方案，再造出針對周邊人口構(gòu)成的針對性“定制型商店”。這當(dāng)然是一個需極強(qiáng)執(zhí)行力和不菲財力的調(diào)整大工程，而且是說變就變的快速再造運(yùn)動。時間緊湊，店面重新裝修布局尚且是一回事，而人員培訓(xùn)能否在這么短的時間內(nèi)保證訓(xùn)練有素？這當(dāng)然是一個大考驗(yàn)，難免會有匆促之嫌。
另外，對于崇尚規(guī)模經(jīng)濟(jì)的連鎖零售商來講，效率極其重要，而百思買的定制化戰(zhàn)略雖然具有更強(qiáng)的客戶服務(wù)意識，但是如何在避免統(tǒng)一單調(diào)的機(jī)械復(fù)制的同時，保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高效率？百思買的新戰(zhàn)略，存在值得推敲的地方。
電路城：再造行動 奮起直追
百思買的超越，反映出電路城經(jīng)營中存在的諸多誤區(qū)，霸主淪落至今日的行業(yè)季軍位置，從內(nèi)因來講是因其業(yè)務(wù)的一度渙散所造成。消費(fèi)電子零售行業(yè)本來就是一個極需聚焦戰(zhàn)略的行業(yè)，而電路城卻曾經(jīng)不自量力地發(fā)展起旁枝末節(jié)的業(yè)務(wù)，包括自有品牌的信用卡業(yè)務(wù)，二手汽車城業(yè)務(wù)等等，無的放矢導(dǎo)致經(jīng)營注意力的分散，其主業(yè)及根本之所在—消費(fèi)電子零售卻日漸守舊落后，以致被百思買打了個措手不及。
電路城在清醒之后已擺脫了信用卡和二手車這兩個荒謬包袱，實(shí)現(xiàn)其RE再造行動的第一步—Refocus，重新聚焦主業(yè)。剝離只是RE行動的第一步，而回歸(Return)亦是電路城現(xiàn)時戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵詞，除了回歸主業(yè)，回歸對客戶服務(wù)的高度關(guān)注亦是經(jīng)營重點(diǎn)，這樣才能提升“客戶回報率”。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。電路城在研究百思買的成功超越秘訣之后，向自己的對手學(xué)習(xí)——重新聚焦以顧客為中心的戰(zhàn)略，提出從賣產(chǎn)品向賣方案轉(zhuǎn)化，單純地銷售產(chǎn)品無法避免行業(yè)價格戰(zhàn)之虞，及時轉(zhuǎn)型向客戶提供增值型的服務(wù)方案才是明智的舉措。
電路城奮起直追的一系列再造行動，就是建立在回歸顧客中心戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。其品牌再造(Brand Re-Launch)提出一句口號：Just what I needed，是從考慮顧客需求出發(fā)；其商店“變臉”活動(Re-Model)則重新裝修店面，變化店內(nèi)布局，務(wù)求同時擁有現(xiàn)代時尚，方便快捷；其重新選址(Relocate)行動，則試圖擺脫過往選址的錯誤。電路城在全盛時期為快速擴(kuò)張，節(jié)省成本而錯誤地選擇二級店址，而百思買則趁機(jī)快速搶占繁華購物中心地帶，終得以占了地利的上風(fēng)，市場份額逐步上升。
被指責(zé)注意力渙散、缺乏遠(yuǎn)見，守舊落后的電路城管理層，終于下決心結(jié)束“東一榔頭西一棒槌”的錯誤決策，從頭再來。在其再造行動中，還有一個重要舉措—Rewire(IT重建)，出發(fā)點(diǎn)是以高科技服務(wù)顧客，比如說在顧客進(jìn)店后為其提供無線耳機(jī)，隨顧客移步而作貨物及位置解說；或者說通過數(shù)據(jù)庫分析，獲取商業(yè)情報或進(jìn)行客戶分析……電路城的IT重建計劃將其店內(nèi)POS銷售終端與庫存管理、人力資源、電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等進(jìn)行聯(lián)動整合，其各種IT工程顯示出對于科技的依賴心理，是否能夠以科技促服務(wù)，達(dá)到理想的效果？服務(wù)層面，人員才是第一線的活動招牌，電路城會否陷入另一個誤區(qū)，將發(fā)力重點(diǎn)放在IT及數(shù)據(jù)上，忽略人員培訓(xùn)等基本層面？
人口研究VS技術(shù)升級
電子零售業(yè)的游戲規(guī)則之所以越來越難以捉摸，除了技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品推陳出新的速度極大提高之外，還在于“人”一個字。技術(shù)潮流沖擊消費(fèi)潮流和習(xí)慣，顧客的要求越來越高，口味越來越刁，而這無不構(gòu)成對于舊有營業(yè)模式的變革壓力。
實(shí)際上，關(guān)于人口研究與技術(shù)升級的孰先孰后，孰輕孰重，卻無法清楚地確定先后輕重之分，而是兼顧并進(jìn)的兩個輪子，缺一不可。百思買同樣重視技術(shù)潮流，而電路城也絕不會無視顧客反饋。
電路城在重新關(guān)注客戶中心戰(zhàn)略之后，2005年業(yè)績已見起色，盈利有所提升。它已樂觀地將其2006財年銷售額增長預(yù)期從3%－6%調(diào)高至5%－8%。其再造行動能否保持目前良好勢頭，避免被擠出三甲的落敗命運(yùn)？百思買已是遙遙領(lǐng)先，單是銷售額就是電路城的兩倍之多，更何況2003年超越電路城的沃爾瑪，更是一個連百思買也忌諱萬分的勁敵，兩大巨頭的迫攻之下，電路城守“城”極為不易，目前其北美市場份額已跌至6%－7%，沃爾瑪為10%，百思買為13%。
就在電路城期待以IT重建等再造行動促進(jìn)客戶關(guān)系管理(CRM)的時候，百思買卻憑借先驅(qū)精神在思考更加直面銷售第一線的CEM(Customer Experience Management)客戶體驗(yàn)管理，再一次走在行業(yè)前沿。當(dāng)電路城的顧客聽著耳機(jī)中的機(jī)械解說時，百思買的顧客卻可能正舒舒服服地在店內(nèi)的家庭娛樂概念地帶享受體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的好處。高下之勢，前后之距，立馬可判。
百思買定制化戰(zhàn)略：各個擊破
美國最大的消費(fèi)電子零售商百思買，開始推行定制化商店及定制性店員培訓(xùn)戰(zhàn)略，將其商店極富針對性地迎合以下五種類型的客戶群：
富有專業(yè)人士。該客戶群不惜花費(fèi)追求頂級質(zhì)量的家庭娛樂設(shè)備，要求高質(zhì)量服務(wù)及安裝調(diào)配方案及建議。
“先驅(qū)型”消費(fèi)者。多為年輕男性，對個人無線產(chǎn)品、數(shù)碼科技、電腦游戲興趣濃厚，追求最新產(chǎn)品和潮流，喜歡最先試用店內(nèi)的最新游戲產(chǎn)品，體驗(yàn)科技升級。
家居型男人。多為務(wù)實(shí)消費(fèi)者，偏好實(shí)用性的電子娛樂科技產(chǎn)品。
家庭主婦。多住于城郊，事務(wù)繁忙，常為家中孩子購買娛樂科技產(chǎn)品，購買時需要專家建議和保證。
中小企業(yè)主。零售商的新型目標(biāo)客戶群，采購的產(chǎn)品包括網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、計算機(jī)服務(wù)器等產(chǎn)品，希望提升企業(yè)的盈利水平，需要零售商服務(wù)團(tuán)隊的技術(shù)支持。
電路城RE行動大事記
REFOCUS(重新聚焦)：2004年將自有品牌信用卡業(yè)務(wù)及聯(lián)合品牌VISA卡業(yè)務(wù)出售予Chase Card Services，并結(jié)束CarMax二手車業(yè)務(wù)。
REVITALIZATION(重新激發(fā))：189間、31%的商店重新裝修布局，部分商店重新選址。
REWIRE(重建IT)：在POS銷售終端、電子商務(wù)、庫存及人力資源管理方面重新鋪設(shè)IT網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以科技促服務(wù)。
REPURCHASE(股票回購)：2005年回購2.6億美元股票，董事會已批準(zhǔn)進(jìn)一步回購4億美元股票。（作者：布浩）
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