出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/周半仙

編輯/吳憂(yōu)

當(dāng)同行還在為退市危機(jī)焦頭爛額時(shí)，華萊士母公司卻在業(yè)績(jī)最好的時(shí)候主動(dòng)摘了牌。

一邊是營(yíng)收近百億、凈利潤(rùn)逆勢(shì)雙增的“萬(wàn)店底盤(pán)”，另一邊是6%的毛利率、73%的負(fù)債率與懸而未決的品控頑疾。

在資本市場(chǎng)最為喧囂的時(shí)刻選擇離場(chǎng)，這家中式快餐巨頭究竟在打什么算盤(pán)？

01

華萊士母公司戰(zhàn)略“歸核”

近日，華萊士母公司華士食品正式啟動(dòng)從新三板摘牌程序。公司公告顯示，其申請(qǐng)終止掛牌已獲全國(guó)股轉(zhuǎn)公司受理。

與多數(shù)因業(yè)績(jī)暴雷或債務(wù)危機(jī)被動(dòng)退市的企業(yè)不同，這家以快消式運(yùn)營(yíng)、下沉市場(chǎng)深耕著稱(chēng)的餐飲供應(yīng)鏈巨頭，選擇在經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)期主動(dòng)退場(chǎng)，將資源與精力重新聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)本身。

從財(cái)務(wù)表現(xiàn)到股權(quán)結(jié)構(gòu)，從門(mén)店擴(kuò)張到戰(zhàn)略取舍，華士食品此次摘牌并非倉(cāng)促撤退，而是一次基于成本收益權(quán)衡的主動(dòng)歸核。

1、2024年?duì)I收近百億，凈利潤(rùn)逆勢(shì)雙增

外界曾猜測(cè)摘牌與業(yè)績(jī)承壓相關(guān)，但公開(kāi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給出相反答案。

2024年，華士食品實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入99.93億元，同比增長(zhǎng)13.31%；歸母凈利潤(rùn)2.88億元，同比增長(zhǎng)11.63%；基本每股收益1.39元，盈利能力持續(xù)上行。拉長(zhǎng)周期看，2021至2024年，公司營(yíng)收規(guī)模從約55億元擴(kuò)張至百億量級(jí)，增速雖隨基數(shù)抬高逐步放緩，但絕對(duì)規(guī)模仍在持續(xù)刷新。

2025年上半年，公司營(yíng)收46.25億元，同比微降0.49%；但凈利潤(rùn)錄得1.22億元，同比大幅增長(zhǎng)35.32%；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額3.07億元，同比增長(zhǎng)38.92%。在當(dāng)前餐飲行業(yè)普遍承壓、多數(shù)品牌增收不增利的背景下，這份“營(yíng)收微調(diào)、利潤(rùn)勁增”的成績(jī)單，反而印證了經(jīng)營(yíng)底盤(pán)之穩(wěn)。

2、毛利率僅6%，薄利模式下的盈利質(zhì)量隱憂(yōu)

然而，穩(wěn)健的利潤(rùn)表之下，盈利質(zhì)量始終是繞不開(kāi)的軟肋。

2025年上半年，華士食品營(yíng)業(yè)成本達(dá)43.45億元，占營(yíng)收比重93.96%，對(duì)應(yīng)毛利率僅6.04%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率3.76%。橫向?qū)Ρ�，同期百勝中�?guó)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)10.9%。華萊士賴(lài)以快速擴(kuò)張的“直營(yíng)+門(mén)店眾籌+員工合伙”模式，雖以利益捆綁實(shí)現(xiàn)低成本拓店、高密度覆蓋，卻也導(dǎo)致門(mén)店所有權(quán)分散、管理半徑過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率長(zhǎng)期被壓制在個(gè)位數(shù)。

低毛利并非原罪——蜜雪冰城同樣以極致性?xún)r(jià)比取勝，但后者通過(guò)供應(yīng)鏈深度整合將凈利率維持在15%以上。華士食品的真正挑戰(zhàn)在于：如何在保持低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，向管理要效率、向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)。

02

財(cái)務(wù)與治理的雙重考量

然而，細(xì)研財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，華士食品此次主動(dòng)摘牌的深層原因，早已在報(bào)表結(jié)構(gòu)與股權(quán)特征中埋下伏筆。

1、負(fù)債21億元，應(yīng)付股利激增7457%背后的資本取舍

負(fù)債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流分配，透露出摘牌決策的深層考量。

截至2025年上半年，華士食品負(fù)債總額21億元，資產(chǎn)負(fù)債率73.73%。更值得細(xì)究的是報(bào)表附注中的一項(xiàng)調(diào)整：公司在隨后發(fā)布的更正公告中，新增一筆應(yīng)付股利，導(dǎo)致“其他應(yīng)付款”科目同比激增7457.33%，增至1.06億元，核心系應(yīng)付股利增加1.04億元。

這一修正使負(fù)債結(jié)構(gòu)更趨透明，償債壓力總體可控，但也清晰呈現(xiàn)了公司在資本配置上面臨的取舍：一面是向股東分紅、回饋實(shí)控人及早期合伙方；另一面是持續(xù)投入業(yè)務(wù)擴(kuò)張、升級(jí)供應(yīng)鏈。當(dāng)二者難以兼得時(shí)，選擇削減資本市場(chǎng)合規(guī)成本、將資金留在經(jīng)營(yíng)體系內(nèi)，便成為理性決策。

2、股東僅8人，高度集中下的決策效率與流動(dòng)性困局

華士食品的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是解釋摘牌決策的另一把鑰匙。

財(cái)報(bào)顯示，公司普通股股東僅8人，創(chuàng)始人華懷余與其弟媳凌淑冰各持股32%，合計(jì)持有64%股份。這一格局的顯性?xún)?yōu)勢(shì)是決策效率極高——無(wú)需經(jīng)歷復(fù)雜的股東大會(huì)博弈，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向可快速落地。但隱性成本同樣突出：新三板本就流動(dòng)性不足，對(duì)這類(lèi)股權(quán)高度集中的企業(yè)而言，掛牌狀態(tài)既難獲得實(shí)質(zhì)性的融資賦能，反要持續(xù)承擔(dān)定期披露、審計(jì)督導(dǎo)等合規(guī)支出。

當(dāng)資本市場(chǎng)無(wú)法提供與其規(guī)模相匹配的定價(jià)功能與融資便利，維持掛牌狀態(tài)便從“加分項(xiàng)”退化為“純成本”。主動(dòng)摘牌，本質(zhì)是剝離一件不再合身的資本外衣。

3、主動(dòng)摘牌：持續(xù)聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)

綜合來(lái)看，華士食品此次摘牌并非被動(dòng)撤退，而是一次基于成本收益比量化的主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整。

與其為低流動(dòng)性的掛牌狀態(tài)持續(xù)支付合規(guī)成本、承受披露義務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)靈活性的約束，不如主動(dòng)剝離資本市場(chǎng)的附加包袱，將資源與精力集中回主營(yíng)業(yè)務(wù)本身。正如公司在公告中所言：終止掛牌后將持續(xù)聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)。

而所謂聚焦，在華萊士當(dāng)下的語(yǔ)境中，無(wú)非是三件事：補(bǔ)上品控管理的短板，理順?lè)稚⒌拈T(mén)店所有權(quán)關(guān)系，在毛利率承壓的薄利模式下找到可持續(xù)的增長(zhǎng)路徑。

對(duì)于一家門(mén)店近兩萬(wàn)家、年?duì)I收近百億的餐飲巨頭而言，從新三板摘牌或許只是一個(gè)逗號(hào)。真正的考驗(yàn)，始終在門(mén)店里、在后廚中、在每一杯9.9元咖啡的出品溫度里。

03

靠咖啡破局？

盡管華萊士選擇了摘牌，但它的市場(chǎng)底盤(pán)依然穩(wěn)固。截至2025年12月，其在營(yíng)門(mén)店數(shù)達(dá)1.9萬(wàn)家，依舊穩(wěn)坐炸雞漢堡品類(lèi)門(mén)店規(guī)模的頭把交椅，價(jià)格體系與銷(xiāo)售渠道都相當(dāng)扎實(shí)。同時(shí)，公司現(xiàn)金流為正，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)和調(diào)整提供了堅(jiān)實(shí)的資金支撐。

因此，它之所以想擺脫資本市場(chǎng)，正是為了謀求更好的發(fā)展——將決策權(quán)完全收歸創(chuàng)始人手中，從而更靈活地調(diào)配資金、調(diào)整戰(zhàn)略，一心一意地提升每一家單店的盈利水平。畢竟，華萊士自身也面臨著不小的挑戰(zhàn)。

它通過(guò)“直營(yíng)+門(mén)店眾籌+員工合伙”的模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，這一模式將供應(yīng)商、房東、員工及管理者深度利益捆綁，門(mén)檻低、驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)。正是在這套玩法下，其門(mén)店規(guī)模早在2023年6月就突破2萬(wàn)家，超過(guò)了肯德基、麥當(dāng)勞、德克士和漢堡王的總和。然而，規(guī)模做大之后，品控問(wèn)題卻成了一個(gè)持續(xù)的爭(zhēng)議點(diǎn)。

這套模式的短板也在此時(shí)暴露：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率與單店盈利低于行業(yè)平均，門(mén)店生存壓力大；加之股權(quán)分散，管理體系與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)難以復(fù)制到末梢。

早在2024年，廣東門(mén)店就曝出漢堡吃出生肉，北京亦有5家門(mén)店因食安問(wèn)題被點(diǎn)名；2025年3月，鄭州門(mén)店更是被查出篡改效期標(biāo)簽、使用過(guò)期食材。

盡管華萊士迅速致歉、關(guān)停涉事門(mén)店并啟動(dòng)全國(guó)自查，但黑貓投訴平臺(tái)上累計(jì)超1.3萬(wàn)條相關(guān)投訴，仍折射出食安與服務(wù)頑疾。

正是這些隱憂(yōu)，讓它想要進(jìn)一步脫離資本束縛，牢牢地把門(mén)店掌控在自己手里，利用線(xiàn)下龐大的網(wǎng)絡(luò)去深挖單店的盈利潛力，讓每一家店都成為利潤(rùn)的源泉。

為了突圍，華萊士也在不斷嘗試，其最典型的策略就是引入新品類(lèi)，以低價(jià)的形式，借助萬(wàn)店規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，來(lái)激活現(xiàn)有的存量市場(chǎng)，打破原有的增長(zhǎng)框架，為營(yíng)銷(xiāo)拓展和營(yíng)收增長(zhǎng)打開(kāi)新局面。

所以，華萊士近期做了一件大事，就是在其1萬(wàn)多家門(mén)店里推出了低價(jià)的瓶裝水和咖啡。這陣仗搞得相當(dāng)大，投入也非常認(rèn)真。

此前，#9塊9打210杯華萊士WA咖啡#話(huà)題沖上微博熱搜，閱讀量超2.2億，被業(yè)內(nèi)驚呼為“自殺式賣(mài)咖啡”。

很多門(mén)店還沒(méi)進(jìn)門(mén)，就能看到醒目的“9.9元包月暢飲”海報(bào)，店內(nèi)立牌上也寫(xiě)著9.9元權(quán)益，30天內(nèi)每2小時(shí)可免費(fèi)兌換一杯經(jīng)典美式，最多可喝210杯。而且不僅在門(mén)店，華萊士的小程序和官網(wǎng)上也投放了宣傳片，足見(jiàn)押注決心。

除了宣傳聲勢(shì)浩大，這款咖啡本身的玩法也很講究。

它僅推出一款可定制加糖的美式，使用全自動(dòng)咖啡機(jī)出品，無(wú)需專(zhuān)業(yè)咖啡師，由原本的出餐店員操作即可。雖然口味中規(guī)中矩，但豆子卻用的是德馨食品的“天秤”金獎(jiǎng)豆——單杯豆子成本約2.34元，相比一些使用羅豆的商家，用料頗有誠(chéng)意。

設(shè)備方面，華萊士為萬(wàn)家門(mén)店定制了咖博士咖啡機(jī)，單臺(tái)市場(chǎng)價(jià)2-3萬(wàn)元，僅設(shè)備投入就已過(guò)億。

促銷(xiāo)規(guī)則同樣精打細(xì)算：每2小時(shí)可領(lǐng)一杯，且需在門(mén)店200米范圍內(nèi)；店員會(huì)建議顧客攢滿(mǎn)7杯一起取，但實(shí)際一個(gè)月能喝到30杯已接近極限。這種“噱頭十足、上限鎖死”的設(shè)計(jì)，既制造了價(jià)格震撼，又守住了成本底線(xiàn)。

那么問(wèn)題來(lái)了，華萊士為什么要在這個(gè)節(jié)骨眼上推出這種看似“自殺式”的9.9元咖啡呢？

說(shuō)白了，這是在摘牌減負(fù)、主業(yè)承壓、咖啡行業(yè)內(nèi)卷的大背景下，利用萬(wàn)店規(guī)模優(yōu)勢(shì)打出的一張低成本獲客、拓展新業(yè)務(wù)、提升品牌價(jià)值的牌。

這款9.9元的玩法看似瘋狂，其實(shí)是經(jīng)過(guò)精準(zhǔn)計(jì)算的。首先，萬(wàn)店規(guī)模就是它的底氣所在。

近2萬(wàn)家門(mén)店的龐大規(guī)模，使其在原料采購(gòu)、物料配送和設(shè)備攤銷(xiāo)上擁有極強(qiáng)的議價(jià)能力和成本優(yōu)勢(shì)。

更重要的是，在這種規(guī)模效應(yīng)的加持下，它那套“直營(yíng)+門(mén)店眾籌+員工合伙”的模式優(yōu)勢(shì)更加凸顯——通過(guò)利益捆綁為低價(jià)測(cè)試提供了內(nèi)部的消化空間。

在這些優(yōu)勢(shì)疊加之下，它能更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，與主營(yíng)業(yè)務(wù)緊密捆綁，形成“一魚(yú)多吃”：

購(gòu)買(mǎi)咖啡月卡后，小程序會(huì)同步贈(zèng)送漢堡及小食套餐折扣券；店員會(huì)主動(dòng)推介充值活動(dòng)，官博抽獎(jiǎng)也要求帶話(huà)題#華萊士咖啡和什么小食最搭#。

高頻的咖啡消費(fèi)能有效提升顧客到店頻次，直接拉動(dòng)漢堡、炸雞等主餐銷(xiāo)量。

此外，華萊士的品牌形象原本偏向“平價(jià)快餐”，此舉正是為了打破固有認(rèn)知，搶占“平價(jià)現(xiàn)磨咖啡”新賽道——時(shí)機(jī)選在庫(kù)迪宣布取消全場(chǎng)9.9元活動(dòng)的同一天，瞬間在社交平臺(tái)刷屏，讓數(shù)年來(lái)淡出年輕人視野的品牌重新被看見(jiàn)，也觸達(dá)并轉(zhuǎn)化了那些對(duì)價(jià)格敏感的白領(lǐng)客群。

對(duì)咖啡行業(yè)而言，這場(chǎng)突襲并非簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)。2020年底中國(guó)咖啡館僅10.8萬(wàn)家，而2025年底已超23.3萬(wàn)家，5年翻倍。價(jià)格戰(zhàn)是最有效的市場(chǎng)教育，海量低價(jià)咖啡讓無(wú)數(shù)人建立起最初的味覺(jué)認(rèn)知。

華萊士的入局，再次激活了塔基用戶(hù)，也讓“店中店”模式的商業(yè)價(jià)值被重估。在主營(yíng)業(yè)務(wù)增速放緩、利潤(rùn)微薄的情況下，咖啡業(yè)務(wù)正是其向“快餐+飲品”綜合平臺(tái)轉(zhuǎn)型的絕佳入口，有助于提升客單價(jià)與品牌整體價(jià)值。

與中國(guó)龐大的人口基數(shù)相比，人均咖啡消費(fèi)仍有巨大差距，市場(chǎng)空間可觀——品牌無(wú)需出海，僅在中國(guó)市場(chǎng)做到頭部，便能達(dá)到世界級(jí)規(guī)模。圍繞這個(gè)剛被打開(kāi)的市場(chǎng)，新一輪排位賽已悄然拉開(kāi)。

綜合來(lái)看，此舉是華萊士在多重壓力下的一次破局之舉。

總而言之，華萊士的9.9元咖啡看似激進(jìn)，實(shí)則是一場(chǎng)基于萬(wàn)店規(guī)模、低成本結(jié)構(gòu)以及摘牌后戰(zhàn)略自由度的一次精準(zhǔn)算計(jì)。它既是為主業(yè)引流的工具，也是品牌升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

寫(xiě)在最后

站在萬(wàn)店規(guī)模與摘牌歸核的交匯點(diǎn)上，華萊士的9.9元咖啡既是一場(chǎng)吸引眼球的價(jià)格突襲，更是一次圍繞主業(yè)引流、品牌升級(jí)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的精準(zhǔn)落子。

摘牌剝離了資本市場(chǎng)的冗余成本，換來(lái)決策與資源的高度聚焦，而咖啡則以“噱頭+鎖利”的策略撬動(dòng)客流、重塑認(rèn)知，為“快餐+飲品”的綜合化轉(zhuǎn)型探路。

薄利模式下，品控與盈利仍是長(zhǎng)線(xiàn)考題，但從門(mén)店到后廚，再到每一杯咖啡的出品溫度，都是檢驗(yàn)其能否把規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)利潤(rùn)的關(guān)鍵。

摘牌只是逗號(hào)，咖啡也只是起點(diǎn)，真正的長(zhǎng)跑，才剛剛啟程。