出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

2月13日，美團發(fā)布了盈利預(yù)警公告，預(yù)計2025年度將由盈轉(zhuǎn)虧，錄得凈虧損約233億元至243億元，這與2024年度的業(yè)績形成巨大反差，2024年美團錄得溢利約358.08億元。從盈利到巨額虧損，利潤表層面的變動幅度約在591億元至601億元之間。

近乎600億元的反轉(zhuǎn)，不光刷新了美團自成立以來的虧損紀錄，更讓整個本地生活賽道的人都停下腳步琢磨——這到底是美團的滑鐵盧，還是它故意布下的局？

阿里喊著“三年免盈利考核”加碼淘寶閃購，京東靠著供應(yīng)鏈優(yōu)勢在即時零售領(lǐng)域步步緊逼，抖音憑流量魔法撕開到店業(yè)務(wù)的口子，美團被圍在中間，像個被群攻的“守城者”。但在筆者看來，這份巨虧，不是經(jīng)營失策，而是美團主動選擇的“戰(zhàn)略陣痛”——用短期利潤換長期壁壘，畢竟當(dāng)下的即時零售賽道，早已不是搶增量那么簡單，而是拼存量、拼基建的終極較量。

01

虧損不是擺爛，是主動“燒錢筑墻”

很多人一看到虧損，就把鍋甩給行業(yè)競爭加劇，這是沒看透互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略邏輯。拆解完美團2025年的財務(wù)邏輯，筆者更愿意把這份虧損定義為“精心策劃的戰(zhàn)略取舍”——不是賺不到錢，是故意不賺短期的錢，把利潤砸在了最該砸的地方。

2025年，美團核心本地商業(yè)分部從524億元盈利變成約70億元虧損，這筆“消失的利潤”沒憑空蒸發(fā)，全花在了三個最關(guān)鍵的地方——用戶、騎手、商戶，這三者，正是美團的根基。

用戶端的補貼，看似是“燒錢”，實則是鞏固心智的必經(jīng)之路。2025年二季度，美團APP月活破5億，即時零售日訂單峰值超1.5億單，這些數(shù)字背后，是用戶對“30分鐘到家”的極致依賴。筆者身邊很多人，餓了、缺東西了，第一反應(yīng)不是打開別的APP，而是直接點美團——這種習(xí)慣，不是短期補貼砸出來的，是十年如一日的履約穩(wěn)定堆出來的。

美團持續(xù)投“膨脹紅包”、搞百億補貼，本質(zhì)上是在告訴用戶：不管競爭對手怎么卷，我這里的服務(wù)、時效，始終是天花板。你可以說補貼是惡性競爭，但不可否認，這種深入骨髓的用戶依賴，是美團最硬的第一道防線。

再看騎手端，這是美團最堅固的護城河，沒有之一。筆者認為，即時配送的核心從來不是平臺，而是騎手——沒有穩(wěn)定的騎手隊伍，再強的算法、再多的商戶，都是空中樓閣。競爭對手想用高薪挖角騎手，美團沒跟著卷工資，反而轉(zhuǎn)頭完善保障體系——提高雨雪天補貼、優(yōu)化社保繳納、建騎手支持中心，這步棋很聰明也很清醒。

餐飲外賣和即時零售的競爭，到最后拼的就是配送效率和服務(wù)質(zhì)量，哪怕是幾分鐘的差距、一次態(tài)度的好壞，都可能讓用戶流失。美團寧愿多花成本，也要穩(wěn)住騎手隊伍，說白了，就是守住自己的“命脈”，這筆錢，花得值。

商戶端的投入，更是長期主義的體現(xiàn)。美團沒像抖音那樣用免傭金拉攏商戶，也沒像淘寶閃購那樣靠生態(tài)流量吸引商家，而是沉下心幫商戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化運營成本、擴大服務(wù)半徑。短期來看，這些投入拉低了盈利，但長期下來，形成的是“平臺與商戶共生”的粘性——商家依賴美團的全鏈路解決方案（從運營到配送），而不是單純的流量，這種粘性，不是競爭對手靠短期優(yōu)惠就能撬動的。

除此之外，還有一筆關(guān)鍵投入，是戰(zhàn)略補位。2026年2月，美團花7.17億美元收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)，這筆錢花得“很值”。叮咚買菜的1000多個前置倉、700萬月購用戶，還有高比例的產(chǎn)地直采能力，剛好補齊了美團生鮮供應(yīng)鏈的短板——這是美團之前的軟肋，也是京東、盒馬能趁機切入的突破口。

短期整合肯定要花成本，會進一步拉低利潤，但長期來看，生鮮履約效率會大幅提升，損耗率會下降，競爭對手想再切入生鮮即時零售，門檻直接被拉高。另外，美團海外業(yè)務(wù)Keeta的擴張，也在持續(xù)燒錢——從中國香港到中東，再到巴西圣保羅，美團在用國內(nèi)的短期利潤，賭未來十年的海外增長空間，這種布局，眼光遠不止當(dāng)下。

02

對手各有王牌，但美團仍不易被撼動

現(xiàn)在大家都在說，美團被阿里、京東、抖音圍在了“鐵桶陣”里，形成了本地生活的“三國殺”，甚至有人說，美團的領(lǐng)先地位要保不住了。但在筆者看來，這場“圍攻”，更像是一場“差異化博弈”——每個對手都有王牌，但也都有致命短板，美團的核心壁壘，依然沒人能破，所謂的“四面楚歌”，不過是外界的過度解讀。

阿里淘寶閃購的底氣，來自“遠場電商+近場零售”的雙層架構(gòu)。餓了么更名后，淘寶閃購成了連接淘寶9億月活、5300萬88VIP用戶，以及餓了么騎手、盒馬供應(yīng)鏈的樞紐�！叭昝庥己恕钡某兄Z，讓阿里有資本長期虧損，試圖用燒錢拖垮美團。

但阿里的短板亦明顯：遠場電商和近場零售的協(xié)同，沒完全釋放，不同業(yè)務(wù)線之間的磨合，還需要時間。蔣凡喊出“三年引入百萬家品牌線下門店，造1萬億交易增量”，聽起來雄心勃勃，但美團深耕線下這么多年，和商戶的合作深度，不是憑短期補貼就能撼動的，這種差距，不是三年兩年能縮小的。

京東的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈，這是它的立身之本。依托多年積累的倉儲物流體系，京東在即時零售領(lǐng)域穩(wěn)步蠶食份額，尤其是3C數(shù)碼、家電這些標(biāo)品，供應(yīng)鏈優(yōu)勢沒人能比，正品保障、配送時效，確實做得不錯。

但需要指出的是，即時零售的核心，不只是供應(yīng)鏈，還有末端配送的靈活性和用戶粘性。美團的配送網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了從一線城市到下沉市場的每一個社區(qū)，哪怕是偏遠的小巷子，也能送到，但京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在下沉市場有些施展不開——下沉市場的用戶，更看重性價比和便捷性，不是單純的標(biāo)品保障。

更關(guān)鍵的是，京東缺乏高頻剛需的餐飲外賣業(yè)務(wù)——沒人會為了買一臺手機，天天打開京東到家，但會為了吃飯，天天打開美團，這種高頻場景的缺失，是京東短期內(nèi)無法彌補的短板。所以短期內(nèi)，京東很難對美團整個本地生活生態(tài)形成實質(zhì)性威脅，頂多是在標(biāo)品領(lǐng)域分一杯羹。

最讓人關(guān)注的，其實是抖音。抖音的沖擊，比阿里、京東更隱蔽，也更具顛覆性，這也是筆者認為美團最需要警惕的對手。它用“服務(wù)找人”的模式，靠短視頻激發(fā)用戶的潛在消費需求——寵物服務(wù)、音樂節(jié)、小眾餐飲，這些新興品類，抖音做得風(fēng)生水起，全年GTV（總交易額）逼近美團規(guī)模，確實給美團帶來了不小的壓力。

但抖音的短板，同樣致命：在高頻剛需的標(biāo)品消費上，興趣算法改寫不了用戶的決策邏輯。雖然抖音已從“純種草”進化為“種草+拔草”一體平臺，有完整評價與交易閉環(huán)；但在高頻剛需、高客單、重決策場景，其興趣驅(qū)動的模式依然無法替代美團的搜索決策與信任心智，核銷率與用戶心智仍是致命短板。

當(dāng)然，美團和抖音的競爭，不是“零和博弈”，而是市場的重新劃分。抖音擅長挖潛在需求、拓新興品類，美團擅長接明確需求、守核心品類——就像很多商家，入駐抖音引流，但絕不會放棄美團的流量入口，因為美團能給他們帶來穩(wěn)定的訂單。這種差異化競爭，反而讓本地生活賽道整體擴容了，對雙方都有好處。所以，所謂的“鐵桶陣”，不過是外界的過度解讀，美團沒到四面楚歌的地步，只是進入了競爭更激烈的階段而已。

03

2026破局：要靠“四大抓手”主動突圍

面對虧損壓力和巨頭圍堵，美團2026年的出路，不是被動防守，也不是跟著競爭對手卷補貼、卷流量，而是主動破局。在筆者看來，只要回歸“幫大家吃得更好，生活更好”的初心，抓好即時零售、技術(shù)效率、生態(tài)協(xié)同、海外市場這四個抓手，美團不僅能走出困境，還能進一步鞏固領(lǐng)先地位，甚至拉開和競爭對手的差距。

抓手一：即時零售升級——從“送外賣”到“送萬物”，把優(yōu)勢做透

即時零售是本地生活的未來，也是美團的核心戰(zhàn)場，這一點毋庸置疑，美團自己也看得很清楚。2025年美團閃購的增長勢頭，已經(jīng)證明了“送萬物”的可行性——從食雜到3C數(shù)碼、美妝母嬰，場景一直在延伸，用戶的接受度也越來越高。

但2026年，美團要做的，不是盲目拓品類，不是什么都想送，而是把優(yōu)勢做透，把短板補齊。收購叮咚買菜后，最關(guān)鍵的就是加速生鮮供應(yīng)鏈整合，不能讓這筆收購變成“閑置資產(chǎn)”。叮咚買菜的前置倉、產(chǎn)地直采能力，剛好能彌補美團的短板，美團要做的，就是把這些資源和自己的即時配送網(wǎng)絡(luò)深度綁定，優(yōu)化生鮮履約效率，降低損耗率——要知道，生鮮的損耗率，直接決定了盈利空間，損耗降下來，利潤自然就有了提升的可能。

同時，閃電倉的建設(shè)要加速下沉，不光覆蓋一線城市，還要走進二三線城市、縣城，讓更多人能享受到“30分鐘生鮮到家”的服務(wù)——下沉市場的增量空間還很大，誰先搶占，誰就能掌握主動權(quán)。另外，高客單價商品，要建專屬配送體系，比如家電、奢侈品，既要保障時效，也要保障商品安全，這樣才能和京東、阿里拉開差距，形成自己的獨特優(yōu)勢。

還有，美團可以借鑒抖音的思路，多挖一些新興消費場景，但不能照搬照抄。2026年“悅己經(jīng)濟”越來越火，寵物用品、智能家居、音樂節(jié)門票這些品類，需求激增。美團有大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，完全可以提前布局，和相關(guān)商戶合作，推出定制化的即時配送服務(wù)——比如寵物用品加急送、音樂節(jié)門票上門送，滿足用戶的個性化需求。畢竟，用戶的需求越多樣，美團的壁壘就越堅固，競爭對手就越難超越。

抓手二：技術(shù)驅(qū)動效率——AI不是噱頭，是降本增效的核心

行業(yè)競爭已經(jīng)從“燒錢換規(guī)�！保M入了“以效率定勝負”的階段，而技術(shù)，尤其是AI，就是美團破局的關(guān)鍵，也是它能實現(xiàn)長期盈利的核心支撐。

美團AI的核心策略是自研大模型打底、全鏈路場景落地、B端C端雙向提效、履約智能化，目標(biāo)是把AI從“工具”變成本地生活的“操作系統(tǒng)”，強化美團在高頻剛需、決策心智上的壁壘。

不少人認為，美團的AI僅停留在商品推薦、路徑規(guī)劃等表層功能，技術(shù)價值有限。但筆者認為，美團AI的核心價值，并非單點功能優(yōu)化，而是基于自研LongCat龍貓大模型與言犀4.0本地生活專用模型，對用戶、商家、騎手三方進行全鏈路效率重構(gòu)，形成真正可持續(xù)的生態(tài)共贏。唯有把AI深度嵌入美團的交易、履約、經(jīng)營體系，它才不是噱頭，而是平臺的核心競爭力。

用戶端：從“推薦”到“預(yù)判”，以小美、問小團打造需求精準(zhǔn)匹配。

美團AI不應(yīng)停留在泛化推薦，而應(yīng)依托言犀4.0的場景理解能力，實現(xiàn)需求預(yù)判與精準(zhǔn)服務(wù)。通過小美AI智能體與問小團，基于用戶偏好、實時位置、天氣、時段等多維度信息，主動推送外賣、應(yīng)急用品、夜宵補給；用語音交互、極簡下單、跨場景自動編排，降低老年與新手用戶操作門檻。從被動響應(yīng)，走向主動預(yù)判、全鏈路自動執(zhí)行，讓美團AI真正“懂用戶”，這才是體驗層面的最高壁壘。

商家端：以袋鼠系A(chǔ)I助手，做中小商家的普惠型數(shù)字化底座。

美團應(yīng)把袋鼠參謀、智能掌柜、袋鼠管家三大AI經(jīng)營工具，打造成中小商家的免費數(shù)字化中樞。依托LongCat對區(qū)域消費、客流、競品的深度分析，提供選址、定價、套餐優(yōu)化；用AI視覺與內(nèi)容生成提升門店吸引力與轉(zhuǎn)化率。堅持普惠開放、降低使用門檻，讓AI成為小店的標(biāo)配能力。中小商家的經(jīng)營效率提升，就是美團商戶生態(tài)的穩(wěn)固基石。

配送端：AI超腦調(diào)度系統(tǒng)，筑牢即時零售核心壁壘。

在履約環(huán)節(jié)，美團AI超腦調(diào)度系統(tǒng)是不可替代的核心引擎。通過實時融合路況、訂單密度、商家出餐、騎手狀態(tài)，毫秒級全局最優(yōu)分配與路徑規(guī)劃，減少空駛、提升人效；依托訂單峰值預(yù)測，提前調(diào)度運力，平抑高峰波動。同時向騎手提供智能接單建議，平衡收入與勞動強度，讓配送網(wǎng)絡(luò)更穩(wěn)定、更可持續(xù)。騎手效率與體驗提升，本質(zhì)上就是在加固美團最核心的履約壁壘。

抓手三：生態(tài)協(xié)同共贏——別做“平臺霸主”，要做“生態(tài)伙伴”

本地生活賽道的終極競爭，不是平臺之間的較量，而是生態(tài)之間的較量。這一點，美團之前做得不夠好，有時候太過于強調(diào)“平臺主導(dǎo)”，忽略了生態(tài)里其他參與者的感受。美團要突破“鐵桶陣”，就不能再把自己當(dāng)成“高高在上的平臺”，而要做一個連接用戶、商戶、騎手、合作伙伴的“生態(tài)伙伴”，實現(xiàn)共贏——只有生態(tài)里的每個人都能賺到錢、感受到尊重，這個生態(tài)才能長久，才能抵御競爭對手的沖擊。

對騎手，不能只談責(zé)任，不談保障。這些年，騎手的權(quán)益一直是社會關(guān)注的焦點，也是美團被詬病最多的地方。除了現(xiàn)有的補貼、社保，美團還要建立更健全的職業(yè)發(fā)展通道和心理關(guān)懷機制——比如，騎手可以通過考核晉升為站長、區(qū)域管理者，而不是一輩子送外賣，讓他們有盼頭；多建一些騎手驛站，讓他們有地方休息、充電、熱飯，感受到溫暖；定期開展心理疏導(dǎo)，緩解他們的工作壓力。在我看來，騎手不是“配送工具”，而是美團生態(tài)的重要一員，只有讓他們感受到尊重和保障，配送網(wǎng)絡(luò)才能長期穩(wěn)定，這是美團最核心的競爭力，不能丟。

對商戶，要從“給流量”變成“幫成長”。很多商家入駐平臺，最怕的就是“有流量、沒訂單，有訂單、沒利潤”，被平臺“割韭菜”。美團可以聯(lián)合金融機構(gòu)，給中小商家推出低息貸款，解決資金周轉(zhuǎn)問題；利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，幫商家采購食材、日用品，降低采購成本；通過大數(shù)據(jù)分析，給商家提供市場趨勢預(yù)測，幫他們調(diào)整經(jīng)營策略——比如，哪個品類好賣、哪個時間段訂單多，讓商家少走彎路。對于新興品類商戶，還要推出更優(yōu)惠的傭金政策和扶持計劃，激發(fā)市場活力，讓商家愿意和美團一起成長。

對用戶，要在“穩(wěn)服務(wù)”的基礎(chǔ)上，“懂需求”。2026年綠色消費趨勢越來越明顯，美團可以推出“綠色配送”選項，鼓勵用戶選擇環(huán)保包裝、合并訂單，減少碳排放；針對“悅己經(jīng)濟”，多布局一些情感消費品類，比如寵物陪伴、小眾文創(chuàng)；更重要的是，加強食品安全監(jiān)管，建立嚴格的商戶信用評級體系——讓用戶吃得放心、消費安心，才是留住用戶的根本，也是美團“幫大家吃得更好，生活更好”初心的體現(xiàn)。

抓手四：海外市場破局——復(fù)制中國經(jīng)驗，開辟“第二增長曲線”

國內(nèi)市場競爭越來越卷，增量空間越來越小，這是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭都面臨的問題，美團也不例外。海外市場，已經(jīng)成為美團的“必爭之地”，也是它擺脫國內(nèi)增長瓶頸、實現(xiàn)長期增長的關(guān)鍵。

Keeta在香港市場的領(lǐng)先、中東市場的穩(wěn)步擴張，還有巴西圣保羅的成功落地，已經(jīng)證明了美團模式的可復(fù)制性——即時配送的核心邏輯，不分國界，只要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c，就能生根發(fā)芽。筆者關(guān)注到，美團在中東市場的布局很有思路，Keeta用無人機配送，把送達時效從45分鐘壓縮到22分鐘，配送成本顯著下降，三個月就占領(lǐng)了沙特三成的市場份額——這就是中國技術(shù)和模式的降維打擊，也是美團海外擴張的底氣所在。

中東市場外賣滲透率不足，但客單價比中國市場高，潛力巨大；巴西等新興市場，也有類似的市場洼地，基礎(chǔ)設(shè)施不完善，競爭不激烈，正是美團切入的好時機。2026年，美團要做的，就是加大海外投入，復(fù)制中國的成功經(jīng)驗，同時結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、市場環(huán)境，做本地化調(diào)整——比如，中東用戶偏愛高端餐飲，就多布局高端商戶；巴西下沉市場潛力大，就重點完善配送網(wǎng)絡(luò)。

只要能在海外市場站穩(wěn)腳跟，就能給美團帶來新的增長動力，擺脫國內(nèi)市場的增長瓶頸，也能對沖國內(nèi)競爭的風(fēng)險。海外市場，或許就是美團2026年最大的驚喜。

寫在最后

2026年的美團，確實站在一個關(guān)鍵的十字路口。近600億元的利潤反轉(zhuǎn)，讓外界充滿疑慮；巨頭環(huán)伺的格局，讓前路布滿挑戰(zhàn)。但我不唱衰美團——從千團大戰(zhàn)中脫穎而出，從外賣補貼戰(zhàn)中鞏固地位，美團這十幾年，從來都是在困境中成長、在競爭中強大，它的抗風(fēng)險能力，遠比我們想象的要強。

這份243億元的虧損，不是美團的“滑鐵盧”，而是它戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“鋪路石”。就像當(dāng)年美團放棄團購，全力聚焦外賣和即時零售一樣，每一次戰(zhàn)略取舍，都會經(jīng)歷短期的陣痛，但最終都會迎來新的增長。

本地生活賽道的戰(zhàn)爭，從來不是短期的補貼戰(zhàn)，而是長期的價值戰(zhàn)。美團的核心壁壘，不是一時的市場份額，而是十年積累的配送網(wǎng)絡(luò)、商戶資源和用戶心智；是“幫大家吃得更好，生活更好”的初心；是面對競爭時，不盲從、不焦慮，堅持長期主義的戰(zhàn)略定力。

美團的出路，從來不在對手身上，而在自己手里。王興也說過：“真正的對手，從來不是別人，而是自己�！痹诠P者看來，2026年美團的出路，其實很清晰：以即時零售為核心，把“送萬物”的優(yōu)勢做透；以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，用AI降本增效；以生態(tài)協(xié)同為支撐，實現(xiàn)用戶、商戶、騎手共贏；以海外市場為補充，開辟第二增長曲線。

當(dāng)行業(yè)競爭回歸理性，當(dāng)前期的投入開始轉(zhuǎn)化為回報，那些被短期壓縮的利潤，終將像彈簧一樣反彈。2026年，對美團來說，不是終點，而是新的起點。只要它能堅守用戶價值、保持創(chuàng)新活力，不被短期虧損打亂節(jié)奏，就一定能突破“鐵桶陣”，在本地生活賽道續(xù)寫新的傳奇。

而對我們普通人來說，這場巨頭博弈并非與我們無關(guān)——美團的每一次優(yōu)化、每一次創(chuàng)新，最終都會落到我們的生活里：更便捷的配送、更豐富的選擇、更貼心的服務(wù)。這或許就是美團，以及所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，存在的終極意義。