出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

近日，沃爾瑪市值突破1萬億美元（約合人民幣69萬億元）的消息，在零售圈炸了鍋，朋友圈、行業(yè)群里全是歡呼，有人喊“實(shí)體零售的春天回來了”，更有不少同行感慨“再堅(jiān)持堅(jiān)持，我們也能有轉(zhuǎn)機(jī)”。

說實(shí)話，看到這些歡呼，心里真的五味雜陳，甚至有點(diǎn)替這些從業(yè)者難過。不是潑冷水，而是干零售這十幾年，見得太多了——太多老板守著空蕩蕩的大賣場(chǎng)，一邊罵生意難做，一邊連線上接單、社群運(yùn)營(yíng)都不愿意試，總覺得“只要熬下去，就有希望”。沃爾瑪?shù)娜f億市值，恰好給了他們一個(gè)自我安慰的借口，可他們從來沒問過自己：現(xiàn)在的沃爾瑪，還是他們印象里那個(gè)靠大賣場(chǎng)吃飯的傳統(tǒng)零售嗎？

答案很明確：不是了，徹底不是了。

那些喊著“傳統(tǒng)零售逆襲”的人，大概率沒看過沃爾瑪?shù)呢?cái)報(bào)，也沒關(guān)注過它這五年的布局。他們只看到了“沃爾瑪”三個(gè)字，只記住了“傳統(tǒng)零售”的老標(biāo)簽，卻忽略了最核心的事實(shí)——沃爾瑪?shù)木�上銷售占比早就超過50%，它早就不是傳統(tǒng)零售巨頭，而是一家實(shí)打?qū)嵉牧闶劭萍脊�司�?/p>

今天，筆者不想用那些冰冷的行業(yè)術(shù)語、規(guī)整的分析框架，就以一個(gè)老零售人的身份，跟大家聊聊：沃爾瑪?shù)娜f億市值到底怎么來的？它為什么救不了傳統(tǒng)零售？我們真正該從里面學(xué)到什么？

01

萬億市值炸屏，別只看表象而忽略本質(zhì)

先給大家看一組數(shù)據(jù)：截至2026財(cái)年第三季度，沃爾瑪中國(guó)凈銷售額61億美元（約合人民幣421億元），同比漲了21.8%，其中電商業(yè)務(wù)漲了32%，數(shù)字渠道占比直接超50%。這是什么概念？也就是說，沃爾瑪現(xiàn)在一半以上的生意，都是在線上做的。

可能有人會(huì)說，不就是把線下商品搬到線上嗎？有什么難的？這話真的聽煩了。傳統(tǒng)零售做線上，大多是“開個(gè)小程序，掛點(diǎn)商品”，線上線下不同價(jià)、不同品，用戶線上下單，半天送不到，缺貨更是常態(tài)�？晌譅柆�?shù)娜�渠道，是真的做到了一體化：線上引流、線下履約，同價(jià)同品同服務(wù)，你在App上下單，附近門店或前置倉一小時(shí)就能送到，體驗(yàn)比很多專門的電商平臺(tái)還好。

再看股價(jià)，過去十二個(gè)月沃爾瑪漲了近26%。去年1月，沃爾瑪被納入納斯達(dá)克100指數(shù)，取代了一家制藥公司——這已經(jīng)很直白了，資本市場(chǎng)早就不把它當(dāng)傳統(tǒng)零售股了，而是當(dāng)成了科技股。沃爾瑪?shù)耐顿Y人說過一句話，“萬億市值通常是科技股的專屬，但沃爾瑪是家‘硬核’的舊經(jīng)濟(jì)公司”，這話聽著是調(diào)侃，實(shí)則是說，資本市場(chǎng)認(rèn)可的，是它在技術(shù)和成本控制上的長(zhǎng)期價(jià)值，不是它的“傳統(tǒng)零售”身份。

所以那些忙著歡呼的傳統(tǒng)零售人，別再自我欺騙了。這份萬億市值，是沃爾瑪用五年時(shí)間，徹底扔掉傳統(tǒng)零售模式、死磕全渠道換來的，是零售科技的勝利，不是傳統(tǒng)零售的逆襲。

02

線上半壁江山+全渠道矩陣，才是市值底氣

很多人對(duì)沃爾瑪?shù)挠∠�，還停留在“大型大賣場(chǎng)”“天天低價(jià)”，覺得它就是靠規(guī)模大、價(jià)格低才能立足。不可否認(rèn)，低價(jià)是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)，尤其是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)壓力大，大家更愛買便宜的，這個(gè)策略確實(shí)管用，但要是只靠低價(jià)，它根本不可能突破萬億市值。

傳統(tǒng)零售里，靠低價(jià)生存的企業(yè)不少，大多是薄利多銷，利潤(rùn)薄得像紙，根本得不到資本市場(chǎng)的認(rèn)可。沃爾瑪?shù)恼嬲�底氣，從來不是低價(jià)，而是它早就搭好的“線上半壁江山+全渠道矩陣”——它把低價(jià)優(yōu)勢(shì)，和全渠道、技術(shù)、會(huì)員體系綁在了一起，形成了別人學(xué)不會(huì)、抄不走的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

五年前，沃爾瑪?shù)木�上占比還不足30%，一邊被亞馬遜擠壓，一邊線下客流量下滑，處境并不比現(xiàn)在的很多傳統(tǒng)零售好。但它沒固守線下，而是果斷加碼電商，從商品、履約、服務(wù)三個(gè)層面，硬生生走出了一條轉(zhuǎn)型路。

商品方面，線上SKU從1億擴(kuò)展到5億，不光覆蓋日常用品，還搞了全球購，引入海藍(lán)之謎、嬌蘭這些大品牌，擺脫了大賣場(chǎng)“商品單一”的局限。更關(guān)鍵的是，它不是簡(jiǎn)單復(fù)制線下商品，而是順著線上用戶的習(xí)慣來——線上用戶圖便捷，它就推小包裝、組合裝；用戶重品質(zhì)，它就加大自有品牌“沃集鮮”的投入，憑著新鮮、配料簡(jiǎn)單，成了線上爆款。

除了提高商品力，沃爾瑪也在加強(qiáng)履約能力的建設(shè)，搭起了“物流中心+履約中心+前置倉+云倉”的網(wǎng)絡(luò)，每天能處理上千萬件貨物，一小時(shí)達(dá)覆蓋大部分城市。就說山姆的瑞士卷，為什么能新鮮直達(dá)？背后是AI規(guī)劃產(chǎn)量，和烘焙工廠精準(zhǔn)配合；進(jìn)口牛肉能全程冰鮮，靠的是全鏈路物聯(lián)網(wǎng)溫控。這些東西，不是靠“低價(jià)”就能做到的，是真金白銀的技術(shù)和布局。

還有會(huì)員體系，“Walmart+”直接對(duì)標(biāo)亞馬遜的Prime會(huì)員，免費(fèi)配送、專屬折扣、優(yōu)先購物，現(xiàn)在已經(jīng)成了線上增長(zhǎng)的核心引擎。更重要的是，它還搞了零售廣告，年收入快40億美元（約合人民幣276億元）——傳統(tǒng)零售靠商品差價(jià)賺錢，沃爾瑪靠會(huì)員費(fèi)、廣告費(fèi)、服務(wù)費(fèi)賺錢，這是商業(yè)模式的本質(zhì)升級(jí)，也是資本市場(chǎng)認(rèn)可它的關(guān)鍵。

現(xiàn)在的沃爾瑪，底氣來自于線上線下打通的全渠道，是技術(shù)和會(huì)員體系撐起來的壁壘，低價(jià)只是它的加分項(xiàng)，不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

03

AI+供應(yīng)鏈+會(huì)員，萬億市值的“隱形骨架”

經(jīng)常聽到有人說，“沃爾瑪有錢，所以能轉(zhuǎn)型成功”，這話有道理，但不全面。有錢是基礎(chǔ)，但要是盲目花錢，再多錢也白搭。沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型，從來不是跟風(fēng)，而是精準(zhǔn)落在了三個(gè)核心板塊——AI技術(shù)、供應(yīng)鏈、會(huì)員體系，這三樣相互支撐，成了它的“隱形骨架”，也是咱們傳統(tǒng)零售最難復(fù)制的地方。

先說說AI，很多傳統(tǒng)零售老板對(duì)AI的理解，還停留在“人臉識(shí)別付款”“智能導(dǎo)購”，覺得就是個(gè)花架子，可有可無。但沃爾瑪對(duì)AI的投入，是實(shí)打?qū)嵉膸资畠|美元，全用在了刀刃上——供應(yīng)鏈自動(dòng)化、智能補(bǔ)貨、生鮮庫存管理，目的就是提效率、降成本、留用戶。

它的AI補(bǔ)貨系統(tǒng)，能分析歷史銷售、天氣、市場(chǎng)活動(dòng)等幾十種因素，前置倉和云倉里，近90%的補(bǔ)貨指令都是系統(tǒng)自動(dòng)生成的，不用人工瞎忙活。還有庫存仿真系統(tǒng)，能實(shí)時(shí)監(jiān)控?cái)?shù)萬SKU的銷售情況，預(yù)警滯銷和斷貨——爆款來了，系統(tǒng)立馬給出最優(yōu)庫存方案，不缺貨也不浪費(fèi)；滯銷商品，及時(shí)提醒清倉，減少積壓。這種智能化，咱們很多傳統(tǒng)零售想都不敢想，更別說做了。

再看供應(yīng)鏈，這是沃爾瑪?shù)母�基，也是它能做到低價(jià)和全渠道履約的核心。沃爾瑪在全球有上萬家門店，物流網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)，更關(guān)鍵的是，它靠數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)了全鏈路協(xié)同——從生產(chǎn)到消費(fèi)，每一步都能智能化管理。它還和供應(yīng)商搞了“聯(lián)合預(yù)測(cè)-產(chǎn)能協(xié)同”，一起優(yōu)化送貨率和庫存周轉(zhuǎn)，新品有貨率提上去了，銷量自然漲。反觀很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，供應(yīng)鏈還是人工管理，庫存雜亂，補(bǔ)貨不及時(shí)，就算想做線上，也因?yàn)楣��?yīng)鏈跟不上，最終不了了之。

最后是會(huì)員體系，咱們很多傳統(tǒng)零售的會(huì)員體系，僅限于“積分兌換”，權(quán)益單一，根本留不住用戶。但沃爾瑪?shù)臅?huì)員體系，是和線上線下深度綁定的——會(huì)員在門店能優(yōu)先結(jié)賬，在線上能免費(fèi)配送，還能享受加油折扣、藥品配送這些增值服務(wù)。更重要的是，會(huì)員數(shù)據(jù)能幫沃爾瑪精準(zhǔn)把握用戶需求，優(yōu)化商品、調(diào)整定價(jià)、推送個(gè)性化推薦，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

AI提效率，供應(yīng)鏈保履約和低價(jià)，會(huì)員提粘性和利潤(rùn)，這“三位一體”的模式，不是簡(jiǎn)單模仿就能學(xué)會(huì)的。咱們很多傳統(tǒng)零售，要么舍不得投AI，要么供應(yīng)鏈混亂，要么會(huì)員體系形同虛設(shè)，就算照著沃爾瑪?shù)臉幼幼�，也只能學(xué)到皮毛，學(xué)不到精髓。

04

沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型，給本土零售上了什么課？

截至2026財(cái)年第三季度，沃爾瑪中國(guó)凈銷售額61億美元（約合人民幣276億元），同比漲21.8%，電商漲32%，數(shù)字渠道占比超50%——這個(gè)表現(xiàn)，在本土傳統(tǒng)零售里，算是相當(dāng)亮眼了。它在中國(guó)的門店不算多，但營(yíng)收增長(zhǎng)強(qiáng)勁，背后就是全渠道轉(zhuǎn)型的成功落地。

說實(shí)話，沃爾瑪中國(guó)的表現(xiàn)，給咱們本土傳統(tǒng)零售上了最生動(dòng)的一課：消費(fèi)升級(jí)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，固守線下只有死路一條，主動(dòng)擁抱全渠道，把技術(shù)、供應(yīng)鏈、會(huì)員綁在一起，才能逆勢(shì)增長(zhǎng)。但可惜，很多本土零售還是沒聽懂，要么盲目跟風(fēng)，要么墨守成規(guī)，陷入了一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)型誤區(qū)。

誤區(qū)1：“線上化=開個(gè)小程序”。很多老板覺得，做線上就是開通一個(gè)小程序，把線下商品照搬到線上，就算完成轉(zhuǎn)型了�？蓪�(shí)際上，這種表面化的線上化，根本留不住用戶——小程序里商品少、價(jià)格高、配送慢，客服半天不回復(fù)，用戶買一次就再也不回頭了。

而沃爾瑪中國(guó)，不光有功能完善的App，還實(shí)現(xiàn)了App和門店、前置倉的深度協(xié)同，極速達(dá)、準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配，覆蓋了所有消費(fèi)場(chǎng)景。更貼心的是，App的“掃一掃”功能，能讓用戶邊逛邊付，不用排隊(duì)結(jié)賬——這才是真正有價(jià)值的線上化，是線上線下協(xié)同，而不是簡(jiǎn)單的“多一個(gè)銷售渠道”。

誤區(qū)2：“忽視供應(yīng)鏈，盲目擴(kuò)張門店”。很多本土零售，把錢全砸在了開新店上，覺得門店越多，生意越好，卻忘了供應(yīng)鏈這個(gè)根基。結(jié)果就是，門店越開越多，商品缺貨、新鮮度不夠、配送時(shí)效保證不了，客流量越來越少，最后只能關(guān)門大吉。而沃爾瑪中國(guó)，多年來一直砸錢做供應(yīng)鏈數(shù)字化，智能補(bǔ)貨、全鏈路溫控，確保商品新鮮、不缺貨，這才是它能留住用戶的關(guān)鍵。

誤區(qū)3：“會(huì)員體系形同虛設(shè)”。很多本土零售也搞會(huì)員，但除了積分兌換廉價(jià)商品，沒任何其他權(quán)益，用戶辦了會(huì)員也不用，會(huì)員體系根本沒意義。而沃爾瑪中國(guó)，不管是山姆的付費(fèi)會(huì)員，還是大賣場(chǎng)的普通會(huì)員，權(quán)益都很豐富，而且全渠道通用——付費(fèi)會(huì)員能享專屬商品、免費(fèi)配送，普通會(huì)員能享折扣、個(gè)性化推薦，這樣才能真正留住用戶。

還有一點(diǎn)很重要，就是“本土化適配”。沃爾瑪中國(guó)沒有照搬全球的模式，而是順著中國(guó)用戶的習(xí)慣來——中國(guó)用戶看重生鮮新鮮度，它就加大生鮮供應(yīng)鏈投入；中國(guó)用戶圖便捷，它就加快前置倉布局；中國(guó)用戶愛社交，它就做私域運(yùn)營(yíng)，靠社群和用戶深度綁定。反觀很多本土零售，要么盲目模仿外資，要么固守老思路，最終水土不服，被市場(chǎng)淘汰。

寫在最后

回到最初的話題：沃爾瑪?shù)娜f億市值，到底給傳統(tǒng)零售帶來了什么？有人說帶來了希望，有人說帶來了借鑒，但在筆者看來，它帶來的是一劑“清醒劑”——它告訴我們，傳統(tǒng)零售的春天，從來不是靠別人的奇跡，而是靠自己的進(jìn)化；零售行業(yè)，從來沒有“鐵飯碗”，只有不斷改變，才能活下去。

沃爾瑪從1962年開出第一家門店，到今天突破萬億市值，走了六十三年。這六十三年里，它經(jīng)歷了無數(shù)次變革，從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，到全渠道零售商，再到零售科技公司，從來沒有固守成規(guī)。六十三年來，它每一次都踩準(zhǔn)了市場(chǎng)的節(jié)奏，主動(dòng)擁抱變化，這才是它能長(zhǎng)盛不衰的核心。

很多傳統(tǒng)零售人，之所以陷入困境，不是因?yàn)槭袌?chǎng)不好，不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈，而是因?yàn)樘�固�?zhí)，太害怕改變。我們習(xí)慣了“開個(gè)店、進(jìn)點(diǎn)貨、守著賣”的老思路，習(xí)慣了“薄利多銷”的老模式，不愿意接受新事物，不愿意投技術(shù)，不愿意做線上，最終被時(shí)代淘汰。

很多老板一邊抱怨生意不好，一邊拒絕做線上；一邊羨慕沃爾瑪?shù)某晒�，一邊又不愿意學(xué)習(xí)它的經(jīng)驗(yàn)；一邊說“沒錢轉(zhuǎn)型”，一邊又把錢花在盲目擴(kuò)張、跟風(fēng)直播這些無用的地方。其實(shí)轉(zhuǎn)型從來不是有錢人的專屬，也不是一蹴而就的事——沃爾瑪轉(zhuǎn)型也用了五年，也遇到過很多困難，但它堅(jiān)持下來了，最終實(shí)現(xiàn)了突破。

對(duì)于中小型傳統(tǒng)零售來說，我們不用像沃爾瑪那樣，投幾十億美元做AI，不用搭5億個(gè)SKU的線上平臺(tái)。我們可以從力所能及的小事做起：優(yōu)化供應(yīng)鏈，確保商品新鮮、不缺貨；開通一個(gè)簡(jiǎn)單的線上渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)同品；打造一個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì)員體系，留住老用戶；關(guān)注用戶需求，及時(shí)調(diào)整商品和服務(wù)。

轉(zhuǎn)型的核心，從來不是投多少錢，而是有沒有改變的決心，有沒有真正站在用戶的角度思考。零售的本質(zhì)，不是賣貨，而是服務(wù)用戶——用戶要便捷，我們就提供便捷；用戶要性價(jià)比，我們就做高性價(jià)比商品；用戶要品質(zhì)，我們就提升品質(zhì)。做到這些，就算市值達(dá)不到萬億，也能在零售行業(yè)立足。

還要提醒大家一句，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型還沒結(jié)束，它未來還要面對(duì)更大的挑戰(zhàn)，還要持續(xù)進(jìn)化，才能實(shí)現(xiàn)更高的市值。所以，傳統(tǒng)零售人，別再把沃爾瑪?shù)娜f億市值當(dāng)作自我安慰的借口了——它不是救命稻草，而是一個(gè)提醒：時(shí)代變了，零售的玩法也變了，固守傳統(tǒng)，只會(huì)被淘汰；主動(dòng)進(jìn)化，才能抓住未來。

愿所有傳統(tǒng)零售人，都能從沃爾瑪?shù)娜f億市值里，讀懂進(jìn)化的意義，放下固執(zhí)，主動(dòng)改變。畢竟，零售的春天，從來不是等出來的，是干出來的；不是別人給的，是自己掙來的。