出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

今年初，隨著德邦正式退市并全面融入京東物流體系，一樁籌劃已久的整合案塵埃落定。這看似只是一次物流板塊的內(nèi)部梳理，卻恰好為我們觀察當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)巨頭最核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，提供了一個(gè)絕佳的切口。

那個(gè)瘋狂追逐用戶增長(zhǎng)數(shù)字的時(shí)代，確實(shí)已經(jīng)過(guò)去了。當(dāng)流量紅利見(jiàn)頂，所有平臺(tái)都面臨著一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的難題：如何讓已經(jīng)來(lái)到你這里的人，停留更久，創(chuàng)造更多價(jià)值？

于是，競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)從“拉新”悄然轉(zhuǎn)向了“復(fù)用”。京東近兩年的一系列動(dòng)作，從重金押注外賣、即時(shí)零售，到布局酒旅、汽車，再到如今徹底消化德邦夯實(shí)物流網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)在邏輯變得異常清晰：它正試圖織就一張覆蓋用戶日常生活的巨網(wǎng)，用高頻服務(wù)作為入口，將流量源源不斷地導(dǎo)向它最堅(jiān)固的電商堡壘。

這無(wú)疑是一場(chǎng)野心勃勃的“無(wú)限游戲”。它的目標(biāo)不再是單個(gè)戰(zhàn)役的勝負(fù)，而是構(gòu)建一個(gè)自我循環(huán)的生態(tài)帝國(guó)。但在光鮮的協(xié)同效應(yīng)背后，京東又將背負(fù)怎樣的重?fù)?dān)？

一、從“貨架”到“生活現(xiàn)場(chǎng)”

理解京東的布局，需要跳出傳統(tǒng)的電商視角。過(guò)去，平臺(tái)與用戶的關(guān)系建立在明確的購(gòu)物目的之上，這是一種計(jì)劃性的、低頻的連接。而現(xiàn)在，京東想要的是無(wú)處不在。

想想看，點(diǎn)一份外賣、叫一次保潔、訂一間酒店，這些決策發(fā)生在怎樣的場(chǎng)景？它們往往更即時(shí)、更隨意，也更頻繁。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心在2025年公布的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)作為全球最大的外賣市場(chǎng)，覆蓋用戶5.45億，市場(chǎng)規(guī)模約1.2萬(wàn)億元，這些數(shù)字還在不斷攀升。

京東以“外賣”這把最鋒利的刀切入本地生活，其真正的意圖并非在早已固化的市場(chǎng)里爭(zhēng)搶份額，而是為了完成一次關(guān)鍵的“場(chǎng)景破壁”。

它要讓自己的圖標(biāo)，從用戶手機(jī)里一個(gè)“需要時(shí)才打開(kāi)”的工具，變成一個(gè)“隨時(shí)可能用上”的生活伙伴。當(dāng)一個(gè)用戶開(kāi)始習(xí)慣在京東上解決一日三餐，他心理上的防備和界限感就會(huì)松動(dòng)，平臺(tái)推薦一款新手機(jī)或一套護(hù)膚品，便顯得順理成章得多。

這背后是一套精密的“流量再分配”機(jī)制。每一次外賣訂單、家政預(yù)約，都是一次寶貴的數(shù)據(jù)發(fā)生。用戶的偏好、時(shí)段、位置信息，乃至通過(guò)“七鮮小廚”這類創(chuàng)新模式觸及的餐飲供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，都在持續(xù)喂養(yǎng)京東的數(shù)字大腦。

用戶畫像從此不再是靜態(tài)的標(biāo)簽，而成了動(dòng)態(tài)的、可預(yù)測(cè)的生命體。平臺(tái)得以從“廣撒網(wǎng)”的粗放運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)向“精灌溉”的精準(zhǔn)觸達(dá)。

或許，那個(gè)常在午后點(diǎn)一杯精品咖啡的用戶，下次打開(kāi)APP時(shí)，看到一則高端耳機(jī)或周末短途旅行的推薦，就不會(huì)感到突兀。數(shù)據(jù)活了，流量便有了自我繁衍的可能。據(jù)鈦媒體數(shù)據(jù)顯示，在外賣業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，京東在三季度的用戶活躍數(shù)同比增長(zhǎng)40%，年度活躍用戶數(shù)也在10月份突破了7億。

當(dāng)然，最高明的策略不止于引導(dǎo)，更在于綁定。京東的終極目標(biāo)，是打造一個(gè)跨業(yè)務(wù)的“價(jià)值閉環(huán)”。當(dāng)用戶在同一個(gè)APP內(nèi)，能滿足從日常消費(fèi)到生活服務(wù)，再到大額購(gòu)物的多重需求時(shí)，他的遷移成本就會(huì)變得很高。

更底層的是會(huì)員與金融體系的貫穿，PLUS會(huì)員的權(quán)益從購(gòu)物折扣延伸到外賣紅包和酒店特權(quán)，這種全方位包裹，極大地提升了用戶的粘性。

這便構(gòu)成了一個(gè)有趣的商業(yè)模式：用高利潤(rùn)的核心零售業(yè)務(wù)，去滋養(yǎng)高頻卻難盈利的生活服務(wù)；而后者帶來(lái)的活躍度與數(shù)據(jù)，又反過(guò)來(lái)鞏固前者的護(hù)城河。這個(gè)循環(huán)一旦順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，便是一個(gè)攻守兼?zhèn)涞娘w輪。

二、協(xié)同的光暈與現(xiàn)實(shí)的引力

任何宏大敘事都需要現(xiàn)實(shí)的注腳。京東這套“復(fù)用”打法，已經(jīng)奏響了一些積極的音符，但交響樂(lè)中不乏刺耳的和弦。

最令人鼓舞的成效，體現(xiàn)在用戶行為的自然遷徙上。京東集團(tuán)CEO許冉透露，高頻外賣用戶在京東超市的月復(fù)購(gòu)率達(dá)67%，這個(gè)數(shù)字之所以關(guān)鍵，是因?yàn)樗�往往發(fā)生在沒(méi)有刻意營(yíng)銷引導(dǎo)的情況下，是一種自發(fā)的、有機(jī)的流轉(zhuǎn)。

這強(qiáng)有力地證明了，通過(guò)外賣等高粘性業(yè)務(wù)建立的信任和習(xí)慣，能夠有效地滲入其他消費(fèi)場(chǎng)景。此外，京東的PLUS會(huì)員體系在這場(chǎng)生態(tài)戰(zhàn)役中顯示了強(qiáng)大的韌性。京東在618媒體開(kāi)放日披露，外賣帶動(dòng)單月新注冊(cè)超40萬(wàn)，PLUS會(huì)員外賣復(fù)購(gòu)率是非會(huì)員的2倍。這說(shuō)明，最具價(jià)值的用戶群體對(duì)生態(tài)的認(rèn)同感正在加深，生態(tài)的“鎖定效應(yīng)”在最關(guān)鍵的人群中率先生效。

然而，光暈之下，現(xiàn)實(shí)的引力同樣強(qiáng)大。首當(dāng)其沖的，是盈利模式的尖銳拷問(wèn)。本地生活是一個(gè)眾所周知的“重資產(chǎn)泥潭”，需要持續(xù)不斷的巨額投入來(lái)維持體驗(yàn)和市場(chǎng)份額。在摩根大通最新的報(bào)告中，按外賣訂單量統(tǒng)計(jì)，美團(tuán)日單7100萬(wàn)，占市場(chǎng)份額的50%，阿里巴巴次之，份額為42%，京東占8%。

京東外賣從誕生之初，就選擇了“0傭金”和為騎手繳納全額五險(xiǎn)一金這條最重的路，這直接導(dǎo)致了新業(yè)務(wù)板塊的虧損窟窿持續(xù)擴(kuò)大。這就引出了一個(gè)根本性問(wèn)題：核心零售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)輸血，能否一直持續(xù)下去？如果宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境或電商主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，這個(gè)“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的循環(huán)是否會(huì)面臨斷流的風(fēng)險(xiǎn)？

其次，是組織肌體的融合陣痛。京東如今要駕馭的，是一個(gè)集合了傳統(tǒng)電商、物流、即時(shí)零售、本地生活運(yùn)營(yíng)的龐大混合體。

每個(gè)部分都有自己獨(dú)特的基因、節(jié)奏和考核標(biāo)準(zhǔn)，讓追求規(guī)模與效率的物流團(tuán)隊(duì)，與需要地面靈活作戰(zhàn)的外賣團(tuán)隊(duì)深度融合，絕非系統(tǒng)打通那么簡(jiǎn)單。它涉及到文化沖突、資源爭(zhēng)奪和決策鏈條的重塑。大公司常見(jiàn)的“部門墻”和創(chuàng)新惰性，是這種重型整合模式必須跨越的隱形鴻溝。

更不容忽視的是，京東實(shí)際上是在多條戰(zhàn)線上同時(shí)作戰(zhàn)。當(dāng)它用高頻服務(wù)侵入別人的領(lǐng)地時(shí)，自己的腹地也并非高枕無(wú)憂。內(nèi)容平臺(tái)通過(guò)直播和種草，正從興趣端直接截流購(gòu)物需求，這種“降維打擊”對(duì)傳統(tǒng)貨架電商的沖擊是結(jié)構(gòu)性的。

而在它正面進(jìn)攻的本地生活領(lǐng)域，美團(tuán)擁有深厚的商戶網(wǎng)絡(luò)和用戶習(xí)慣；在酒旅戰(zhàn)場(chǎng)，攜程系構(gòu)筑了堅(jiān)固的供應(yīng)鏈壁壘。京東的“無(wú)界”生態(tài)，某種意義上是在與各個(gè)領(lǐng)域的“地頭蛇”進(jìn)行一場(chǎng)多線消耗戰(zhàn)。

三、在生態(tài)廣度與價(jià)值深度之間尋找平衡木

那么，未來(lái)的路在哪里？

京東的這場(chǎng)系列商業(yè)動(dòng)作，最終是演變?yōu)橐环N穩(wěn)健的增長(zhǎng)范式，還是一次昂貴的試錯(cuò)，取決于它能否在擴(kuò)張的激情與深耕的耐心之間，找到那個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。

短期內(nèi)，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力將直接決定勝負(fù)。粗暴的補(bǔ)貼時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，下一階段的競(jìng)爭(zhēng)，顆粒度必須更細(xì)。京東需要將它在供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，更深層次地反哺到本地生活場(chǎng)景。

比如，能否根據(jù)區(qū)域性的外賣消費(fèi)熱點(diǎn)，預(yù)測(cè)本地生活趨勢(shì)，并幫助餐飲商家優(yōu)化菜單和庫(kù)存？能否真正打通用戶在不同場(chǎng)景的行為軌跡，構(gòu)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全域的“用戶價(jià)值分層”體系，實(shí)現(xiàn)從千人千面到“千人千時(shí)千面”的精準(zhǔn)服務(wù)？這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，正在從資本厚度的比拼，轉(zhuǎn)向技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)算法深度的較量。

中期來(lái)看，探索獨(dú)特的“生態(tài)盈利模式”是無(wú)法回避的課題。一味模仿對(duì)手的傭金和廣告模式，無(wú)法實(shí)現(xiàn)超越。京東真正的機(jī)會(huì)，或許恰恰隱藏在它最古老的基因里——供應(yīng)鏈賦能。它能否從一家生活服務(wù)的“交易平臺(tái)”，升級(jí)為整個(gè)行業(yè)的“解決方案提供者”？

可以將“七鮮小廚”的中央廚房模式規(guī)�；�、開(kāi)放化，為更多餐飲品牌提供供應(yīng)鏈支持；或者將酒旅業(yè)務(wù)與企業(yè)級(jí)的商旅管理、會(huì)展采購(gòu)深度融合，開(kāi)辟B端服務(wù)的藍(lán)海。未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，可能不在于從C端交易中抽取更多，而在于通過(guò)深耕產(chǎn)業(yè)，成為支撐整個(gè)生活服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

長(zhǎng)期而言，戰(zhàn)略定力將成為最終的壓艙石。互聯(lián)網(wǎng)的世界永遠(yuǎn)不乏新風(fēng)口，但京東最根本的護(hù)城河，依然是其通過(guò)自營(yíng)和物流建立起的“品質(zhì)與確定性”口碑。

任何新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，都不能以侵蝕這份最珍貴的用戶信任為代價(jià)。在資源有限的前提下，如何權(quán)衡給新業(yè)務(wù)“輸血”與為物流網(wǎng)絡(luò)“智慧化”升級(jí)投入的關(guān)系？這要求管理層必須從追求生態(tài)表面的“大而全”，轉(zhuǎn)向追求生態(tài)內(nèi)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的“不可替代性”。有時(shí)，做減法比做加法更需要勇氣和智慧。

寫在最后

回過(guò)頭看，京東以整合德邦為引，所展開(kāi)的這場(chǎng)生態(tài)化戰(zhàn)役，早已超越了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范疇，它更像是一場(chǎng)定義自身身份的漫長(zhǎng)旅程。

它不再滿足于只做一個(gè)高效的“賣貨者”，而是渴望成為一個(gè)不可或缺的“生活組織者”。這條路無(wú)疑是艱難的，它需要巨大的資本耐心、卓越的組織智慧和一點(diǎn)點(diǎn)的運(yùn)氣。那些漂亮的交叉復(fù)購(gòu)數(shù)據(jù)，證明了戰(zhàn)略內(nèi)在的邏輯自洽；而持續(xù)擴(kuò)大的虧損數(shù)字，則提醒著每一步的現(xiàn)實(shí)成本。