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撰文/MAX

美國(guó)第三大倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店BJ's Wholesale Club的數(shù)據(jù)看起來(lái)充滿矛盾。它的SKU比Costco（開(kāi)市客）多75%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和運(yùn)營(yíng)效率明顯落后，規(guī)模也遠(yuǎn)不如Costco和山姆會(huì)員店，但在過(guò)去20年間，銷售額翻了4倍，從不足50億美元（約合人民幣348.17億元）增長(zhǎng)到2024財(cái)年的205億美元（約合人民幣1427.48億元）。會(huì)員數(shù)翻倍，從400萬(wàn)增長(zhǎng)到800萬(wàn)。會(huì)員續(xù)費(fèi)率從2017年的86%提升到2024年的90%。

在Costco、山姆會(huì)員店和亞馬遜的圍剿下，BJ's不僅沒(méi)有被淘汰出局，還在美國(guó)東部沿海地區(qū)建立了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。它的生存邏輯是避開(kāi)與巨頭的正面交鋒，通過(guò)差異化策略開(kāi)辟獨(dú)立的市場(chǎng)空間。在這一策略體系中，自有品牌扮演了關(guān)鍵角色。

區(qū)域深耕與差異化定位

BJ's成立于1984年，從創(chuàng)辦開(kāi)始就選擇了區(qū)域深耕策略，僅在美國(guó)東部沿海地區(qū)發(fā)展。到2000年，當(dāng)Costco和山姆會(huì)員店的門店遍布全美時(shí)，BJ's在東部沿海已經(jīng)建立起密集的網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)區(qū)域覆蓋華盛頓特區(qū)、紐約、波士頓等核心城市，人均GDP、人口密度都遠(yuǎn)超全美平均水平。

區(qū)域深耕帶來(lái)了明確的優(yōu)勢(shì)。BJ's占據(jù)了優(yōu)質(zhì)地段，這些位置后來(lái)成為抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的天然屏障。東部城市人口密度高，市區(qū)拿地困難，審批周期長(zhǎng)，后來(lái)者很難復(fù)制同樣的布局。但代價(jià)也很明顯。BJ's的單店面積普遍小于Costco，SKU數(shù)量卻達(dá)到7200個(gè)，比Costco的4000個(gè)多出75%。更多的SKU帶來(lái)了更高的管理成本和更低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

BJ's的應(yīng)對(duì)方式是明確目標(biāo)客群。它服務(wù)東部沿海城市的中產(chǎn)家庭，這些家庭往往住在城市公寓，居住面積有限。BJ's為此提供了小包裝商品和更多的熟食選擇。顧客去BJ's購(gòu)物的頻次明顯高于去Costco，因?yàn)槿�BJ's更像是順路購(gòu)物，去Costco則需要專門安排時(shí)間。BJ's還保留了優(yōu)惠券疊加功能，這讓它吸引了一批價(jià)格敏感型顧客。

自有品牌：差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵支撐

BJ's的自有品牌滲透率從2018年的20%提升到2024年的接近30%，提升了10個(gè)百分點(diǎn)。年銷售額超過(guò)20億美元（約合人民幣139.27億元）。更重要的是這套品牌體系的構(gòu)建邏輯。

從13個(gè)到2個(gè)的品牌整合

BJ's最初擁有13個(gè)自有品牌，針對(duì)不同品類推出了不同品牌。但品牌過(guò)多導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知混亂，營(yíng)銷資源被分散，供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度大幅提升。

幾年前，BJ's做出了一個(gè)大膽的決定：將13個(gè)品牌整合為2個(gè)核心品牌。Wellsley Farms定位高端食品品牌，主打新鮮食品系列。Berkley Jensen定位日用百貨品牌，覆蓋非食品類商品。這個(gè)決策的邏輯是集中資源打造兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，而不是維持一堆弱勢(shì)品牌。品牌整合帶來(lái)了明顯效果。品牌識(shí)別度大幅提升，營(yíng)銷投入可以集中，供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度也明顯降低。

小包裝與生鮮聚焦

BJ's的自有品牌沒(méi)有簡(jiǎn)單模仿Kirkland Signature（系Costco開(kāi)市客旗下全品類自有品牌），而是根據(jù)目標(biāo)客群做了明確的差異化定位。

第一個(gè)差異是包裝規(guī)格。Costco的Kirkland以大包裝著稱，但BJ's服務(wù)的是東部城市的小家庭用戶。Wellsley Farms和Berkley Jensen因此提供了更多小包裝選擇。同樣是紙巾，Costco可能是24卷的大包裝，BJ's會(huì)提供12卷甚至6卷的小包裝。

第二個(gè)差異是品類側(cè)重。Wellsley Farms將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在了生鮮和易腐（短保）產(chǎn)品上，包括乳制品、新鮮蔬菜水果、即食餐食等。數(shù)據(jù)顯示，易腐產(chǎn)品占BJ's凈銷售額的29%，是所有商品類別中占比最大的。生鮮產(chǎn)品的毛利率普遍高于干貨和雜貨，能彌補(bǔ)BJ's在運(yùn)營(yíng)效率上的劣勢(shì)。BJ's在東部地區(qū)的門店密集，可以實(shí)現(xiàn)更快的周轉(zhuǎn)和更低的損耗率。

Costco的Kirkland更側(cè)重于大包裝的干貨和標(biāo)準(zhǔn)化商品，適合全國(guó)性擴(kuò)張的供應(yīng)鏈體系。BJ's通過(guò)在生鮮領(lǐng)域深耕，找到了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)空間。

明星產(chǎn)品案例

+BJ's的自有品牌商品都是經(jīng)過(guò)精心開(kāi)發(fā)的。Wellsley Farms的腰果和混合堅(jiān)果獲得了4.9星評(píng)分（滿分5星），成為會(huì)員復(fù)購(gòu)率最高的商品之一。這款產(chǎn)品的成功在于包裝規(guī)格的設(shè)計(jì)——42盎司（約1191克）的大包裝，既滿足了小家庭多次購(gòu)買的需求，又比全國(guó)性品牌便宜20%以上。

Wellsley Farms 腰果和混合堅(jiān)果

2022年推出的Wellsley Farms咖啡膠囊是另一個(gè)成功案例。這是一個(gè)高利潤(rùn)、高頻次消費(fèi)的品類，BJ's的價(jià)格比品牌競(jìng)品便宜約40%。咖啡膠囊的成功不僅在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更在于BJ's精準(zhǔn)把握了東部城市中產(chǎn)家庭的消費(fèi)習(xí)慣

—— 他們需要品質(zhì)接近星巴克，但價(jià)格更親民的日常咖啡解決方案。

Wellsley Farms 咖啡膠囊

Wellsley Farms的低脂牛奶定價(jià)2.84美元/加侖（約合人民幣19.78元/加侖，1美加侖=3.79升），比沃爾瑪同類產(chǎn)品便宜約10%。雖然價(jià)格差異不大，但在大包裝、高頻次購(gòu)買的情況下，累計(jì)節(jié)省可觀。這款產(chǎn)品的另一個(gè)特點(diǎn)是無(wú)激素、有機(jī)認(rèn)證，這契合了東部沿海地區(qū)消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注。

Wellsley Farms 低脂牛奶

Berkley Jensen的食品儲(chǔ)存袋系列獲得了4.8星評(píng)分。這是一個(gè)新推出的產(chǎn)品線，快速獲得高評(píng)價(jià)的原因是品質(zhì)控制的嚴(yán)格。BJ's通過(guò)Stage-Gate流程對(duì)每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分階段審核，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

Berkley Jensen 食品儲(chǔ)存袋

定價(jià)策略的精準(zhǔn)平衡

BJ's的自有品牌定價(jià)策略有明確的原則：比全國(guó)性品牌便宜20%-40%，同時(shí)保持95%以上的4星好評(píng)率。這個(gè)策略的核心是在價(jià)格和品質(zhì)之間找到平衡點(diǎn)。

一項(xiàng)研究分析了9款Wellsley Farms和Berkley Jensen產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)除男士圓領(lǐng)T恤外（反而貴5%），其他產(chǎn)品均比全國(guó)性品牌便宜20%以上。這個(gè)定價(jià)策略與Costco的Kirkland Signature形成了鮮明對(duì)比。Kirkland有機(jī)橙汁的價(jià)格是0.93美元/杯（約合人民幣6.48/杯），而Simply Orange只需0.69美元/杯（約合人民幣4.80元/杯），Costco的自有品牌反而更貴。Costco的邏輯是品質(zhì)優(yōu)先，價(jià)格其次。

BJ's的策略不同。它確保自有品牌在任何情況下都不會(huì)比全國(guó)性品牌更貴。即使品質(zhì)很好，也要保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這是針對(duì)東部沿海價(jià)格敏感型中產(chǎn)家庭的精準(zhǔn)定位。這些家庭有品質(zhì)要求，但對(duì)價(jià)格同樣敏感。他們會(huì)計(jì)算每加侖牛奶能節(jié)省多少錢，會(huì)在購(gòu)物清單上標(biāo)注哪些商品值得囤貨。

具體到不同品類，BJ's的定價(jià)策略有細(xì)微差異。高頻消費(fèi)品（咖啡、牛奶）的價(jià)格優(yōu)勢(shì)最明顯，通常在30%-40%。中頻消費(fèi)品（堅(jiān)果、調(diào)味品）的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在20%-30%。低頻消費(fèi)品（服裝、工具）的價(jià)格優(yōu)勢(shì)相對(duì)較小，在10%-20%。這種分層定價(jià)策略讓BJ's在保持整體性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也能維持合理的利潤(rùn)空間。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法論

BJ's在2015年做出了一個(gè)重要決定：與CBX品牌設(shè)計(jì)公司合作，將13個(gè)自有品牌整合為2個(gè)核心品牌。這個(gè)決策不僅僅是品牌數(shù)量的減少，更是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的重構(gòu)。

BJ's設(shè)立了專門的“自有品牌質(zhì)量與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人”職位，這個(gè)職位負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，為自有品牌的Stage-Gate流程提供技術(shù)專業(yè)知識(shí)。Stage-Gate是一個(gè)分階段的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，每個(gè)階段都有明確的審核點(diǎn)，只有通過(guò)審核才能進(jìn)入下一階段。

這個(gè)流程包括幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一階段是市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品定義，確定目標(biāo)客群和產(chǎn)品定位。第二階段是供應(yīng)商篩選和樣品開(kāi)發(fā)，BJ's會(huì)與多家供應(yīng)商合作，對(duì)比不同的方案。第三階段是產(chǎn)品測(cè)試，包括品質(zhì)測(cè)試、用戶盲測(cè)和價(jià)格測(cè)試。第四階段是小批量試銷，在部分門店投放測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)。第五階段是全面上市和持續(xù)優(yōu)化。

供應(yīng)商管理是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的核心環(huán)節(jié)。BJ's與供應(yīng)商緊密合作，共同開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品。供應(yīng)商必須遵守BJ's的環(huán)境法規(guī)和行為準(zhǔn)則，接受嚴(yán)格的質(zhì)量審核。BJ's的質(zhì)量控制體系包括生產(chǎn)前檢查、生產(chǎn)中檢查、最終檢查和包裝審核，確保產(chǎn)品在整個(gè)供應(yīng)鏈中保持結(jié)構(gòu)完整性。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品優(yōu)化是另一個(gè)關(guān)鍵。BJ's通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)追蹤哪些產(chǎn)品是重復(fù)購(gòu)買，哪些不是。如果某個(gè)產(chǎn)品銷售不佳，會(huì)調(diào)查原因并進(jìn)行改進(jìn)或下架。95%以上的4星好評(píng)率是實(shí)時(shí)監(jiān)控指標(biāo)，一旦某個(gè)產(chǎn)品的評(píng)分下降，質(zhì)量團(tuán)隊(duì)會(huì)立即介入調(diào)查。這種機(jī)制讓BJ's能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品組合。

2025年，BJ's開(kāi)始利用AI技術(shù)優(yōu)化自有品牌產(chǎn)品的內(nèi)容展示。通過(guò)增強(qiáng)內(nèi)容、突出屬性，讓購(gòu)物更便捷。數(shù)字化銷售在2024年第四季度增長(zhǎng)26%，自有品牌是重要驅(qū)動(dòng)力。這說(shuō)明BJ's不僅在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上保持專業(yè)性，也在銷售渠道上持續(xù)創(chuàng)新。

品質(zhì)信任與財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)

2024年，超過(guò)95%的Wellsley Farms和Berkley Jensen產(chǎn)品獲得了用戶4星以上的評(píng)價(jià)。建立品質(zhì)信任依賴于兩個(gè)基礎(chǔ)。第一是精選邏輯，BJ's雖然有7200個(gè)SKU，但相比傳統(tǒng)超市的30000到50000個(gè)SKU，仍然屬于“精選”范疇。有限的SKU意味著每個(gè)商品都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選。第二是會(huì)員制的約束機(jī)制，會(huì)員續(xù)費(fèi)率是核心指標(biāo)，如果自有品牌的品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)員會(huì)選擇不續(xù)費(fèi)。

這種機(jī)制讓BJ's必須把用戶滿意度放在首位，而不是追求短期的利潤(rùn)最大化。十年積累的品質(zhì)信任，讓后來(lái)者很難在短期內(nèi)追上。

BJ's的毛利率從2013財(cái)年的14.7%逐年提升至2024財(cái)年的18.3%。這個(gè)提升主要來(lái)自兩個(gè)因素：一是增加了高毛利的易腐產(chǎn)品類別，二是自有品牌的占比持續(xù)提升。毛利率的改善讓BJ's在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中獲得了更大的騰挪空間。更重要的是，自有品牌強(qiáng)化了會(huì)員的忠誠(chéng)度。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了Wellsley Farms的牛奶、Berkley Jensen的紙巾，他們會(huì)形成購(gòu)買習(xí)慣，離開(kāi)BJ's的成本就會(huì)上升。

選對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

BJ's的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是Costco和山姆會(huì)員店，而是傳統(tǒng)超市。傳統(tǒng)超市面積較小，但SKU數(shù)量往往達(dá)到數(shù)萬(wàn)個(gè)。傳統(tǒng)超市最主要的優(yōu)勢(shì)是便利性和品類豐富度。

但傳統(tǒng)超市的運(yùn)營(yíng)成本極高。龐大的SKU數(shù)量帶來(lái)了復(fù)雜的管理成本，每個(gè)單品的采購(gòu)量相對(duì)較少，面對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也很弱。傳統(tǒng)超市高度依賴優(yōu)質(zhì)地理位置，這意味著更高的租金成本。傳統(tǒng)超市的商品選擇邏輯與倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店不同，后者更注重精選和品質(zhì)保障。

電商的崛起進(jìn)一步削弱了傳統(tǒng)超市的優(yōu)勢(shì)。論品類豐富，電商的選擇遠(yuǎn)超任何實(shí)體店。論便利性，電商可以讓消費(fèi)者足不出戶。高價(jià)值用戶開(kāi)始流向倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店或電商平臺(tái)。

BJ's的策略是在市區(qū)增加門店密度，同時(shí)提供小包裝和更多生鮮選擇。這讓它在便利性上接近傳統(tǒng)超市，在品質(zhì)和性價(jià)比上又明顯優(yōu)于傳統(tǒng)超市。

與傳統(tǒng)超市相比，BJ's的運(yùn)營(yíng)效率要高得多。雖然它不如Costco和山姆會(huì)員店，但7200個(gè)SKU的管理復(fù)雜度遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市。會(huì)員制模式也讓BJ's可以將利潤(rùn)來(lái)源分散到會(huì)員費(fèi)和商品銷售兩個(gè)部分。在過(guò)去20年中，美國(guó)傳統(tǒng)超市的市場(chǎng)份額持續(xù)下降，這些份額的相當(dāng)一部分流向了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。BJ's在這個(gè)過(guò)程中成為了受益者。

三個(gè)關(guān)鍵選擇的反思

BJ's在三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做出了與巨頭不同的選擇�；乜催@些選擇，可以用幾個(gè)“如果”來(lái)反思。

如果BJ's當(dāng)年選擇了全國(guó)擴(kuò)張，它可能會(huì)獲得更大的市場(chǎng)規(guī)模，采購(gòu)量的增加會(huì)帶來(lái)更強(qiáng)的議價(jià)能力。但它也會(huì)在全國(guó)市場(chǎng)上與Costco和山姆會(huì)員店正面交鋒，這兩個(gè)對(duì)手在規(guī)模和效率上都有壓倒性優(yōu)勢(shì)。BJ's很可能在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化。區(qū)域深耕的代價(jià)是明顯的，BJ's永遠(yuǎn)無(wú)法在總規(guī)模上與全國(guó)性企業(yè)相比。但這個(gè)選擇帶來(lái)了在東部沿海地區(qū)的穩(wěn)固地位。

如果BJ's沒(méi)有堅(jiān)持投入自有品牌，它可能會(huì)把資源投入到門店擴(kuò)張或價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，短期內(nèi)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)可能更好看。但它會(huì)失去最重要的差異化武器。沒(méi)有自有品牌，BJ's與傳統(tǒng)超市的差異只剩下價(jià)格和門店面積，這種優(yōu)勢(shì)很容易被模仿或抵消。自有品牌的投入是長(zhǎng)期的，從13個(gè)品牌整合為2個(gè)核心品牌，需要大量資源投入和戰(zhàn)略定力。建立品質(zhì)信任需要至少十年時(shí)間。

如果BJ's選擇與Costco和山姆會(huì)員店正面競(jìng)爭(zhēng)，它可能會(huì)試圖在效率上追趕這些巨頭，壓縮SKU數(shù)量，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。但這意味著放棄小包裝商品，放棄生鮮品類的深度，放棄優(yōu)惠券系統(tǒng)。BJ's會(huì)變成一個(gè)規(guī)模更小、效率不如對(duì)手的“小Costco”，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

BJ's選擇了傳統(tǒng)超市作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)選擇的邏輯是尋找相對(duì)較弱的對(duì)手。傳統(tǒng)超市雖然體量龐大，但在運(yùn)營(yíng)效率、品質(zhì)保障和性價(jià)比上都不如倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。BJ's通過(guò)提升門店密度和增加小包裝商品，在便利性上接近傳統(tǒng)超市，同時(shí)在品質(zhì)和價(jià)格上明顯優(yōu)于傳統(tǒng)超市。

這三個(gè)選擇之間存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。區(qū)域深耕為自有品牌的差異化定位提供了基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥猩钊肜斫猱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)，才能做出精準(zhǔn)的產(chǎn)品選擇。自有品牌又強(qiáng)化了與傳統(tǒng)超市的差異，因?yàn)樗�提供了品質(zhì)保障和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。選擇傳統(tǒng)超市作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則讓BJ's可以避開(kāi)與巨頭的正面交鋒，在一個(gè)相對(duì)安全的空間中持續(xù)發(fā)展。

BJ's的故事沒(méi)有驚心動(dòng)魄的逆襲，也沒(méi)有顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新。它只是找到了一個(gè)適合自己的位置，用十年以上的時(shí)間打磨出了一套完整的差異化體系。在Costco、山姆會(huì)員店和亞馬遜的圍剿下，它保持了20年的持續(xù)增長(zhǎng)，會(huì)員續(xù)費(fèi)率穩(wěn)定在90%左右。

開(kāi)篇提到的矛盾數(shù)據(jù)——效率不如Costco，銷售額卻翻了4倍——背后是三個(gè)不同的選擇：放棄全國(guó)擴(kuò)張，堅(jiān)持投入自有品牌，選擇傳統(tǒng)超市而非巨頭作為對(duì)手。這些選擇在當(dāng)時(shí)未必被看好，但20年后的結(jié)果證明了它們的價(jià)值。

參考資料：

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[2] "BJ's Wholesale Club member count grows to 8 million" (2025年8月25日)

[3] "Costco, BJ's and Sam's Club Expand Store-Brand Products" Progressive Grocer (2025年3月17日)

[4] BJ's Wholesale Club 2018財(cái)年投資者報(bào)告及相關(guān)市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)

[5] "BJ's CEO: Store Brands Get Positive Reviews" PLMA

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[8] "Private Label" Club Intelligence Center (2022)

[9] "CBX revamps own brands identities at BJ's Wholesale Club" Packaging Strategies (2015年9月21日)

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[11] "Earnings call transcript: BJ's Wholesale Club Q3 2025" Investing.com (2025年11月21日)