出品/觀點指數(shù) 

撰文/馮彩云

1月7日，中國建筑旗下工程承包平臺中國建筑一局（集團）有限公司完成對常德萬達置業(yè)有限公司100%股權(quán)的收購，原股東大連萬銳企業(yè)管理有限公司、大連萬達銳馳企業(yè)管理有限公司同步退出，后者均為萬達商管體系內(nèi)的企業(yè)。

資料顯示，標(biāo)的公司常德萬達置業(yè)有限公司于2015年5月成立，注冊資本2.26億元，核心資產(chǎn)為常德萬達廣場。該項目為湖南常德核心商圈地標(biāo)，已運營超過10年，2025年雙節(jié)期間實現(xiàn)2200萬元的營業(yè)額，處于穩(wěn)定盈利狀態(tài)。

觀點指數(shù)認為，中建一局的這一動作，不僅是自身從“建造者”向“城市運營商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略落地，更折射出在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整期，以中建為代表的央國企接盤商業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的市場趨勢。

資產(chǎn)收購現(xiàn)實考量

據(jù)觀點指數(shù)了解，過往資產(chǎn)處置案例中，萬達多將項目出售給險資，如此前新華保險旗下坤華投資就收購了9座萬達廣場。而區(qū)別于以往，此次的交易對象中建一局則是萬達項目的原總承包方，雙方有長期工程合作基礎(chǔ)。

權(quán)益交割方面，對于出售予險資的多數(shù)萬達廣場項目，萬達均采取了出售項目股權(quán)但保留品牌管理與租金分成的模式。相比之下，此次常德萬達置業(yè)的交易則屬于100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，法人、董事全變?yōu)橹薪ㄏ�，萬達不再參與任何管理與收益分配。

就資產(chǎn)承接主體來看，此次交易的雙方萬達與中建一局此前存在的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)，無疑為合作提供了契機。

與民營房企存在長期產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系不同，中建一局作為建造者，對項目的建筑質(zhì)量、運營狀況等信息更為了解，可降低收購信息的不對稱風(fēng)險。

此外，建筑行業(yè)長期存在應(yīng)收款回收難題，以優(yōu)質(zhì)商業(yè)資產(chǎn)抵償工程款的模式，不僅能解決央企的應(yīng)收款問題，也能緩解房企的債務(wù)壓力。

資料顯示，此前中建系與萬達曾有過工程合作糾紛，萬達也存在以商業(yè)資產(chǎn)抵償工程款的先例，因此不排除此次收購是采用資產(chǎn)抵欠款的模式。

總體來看，此次交易可視為中建一局從“建造者”向“城市運營商”轉(zhuǎn)型進程中的關(guān)鍵布局，背后既有解決產(chǎn)業(yè)鏈債務(wù)問題的現(xiàn)實考量，也折射出房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整期，央國企重構(gòu)商業(yè)資產(chǎn)價值的新邏輯。

事實上，向“房東”轉(zhuǎn)型的趨勢早已在行業(yè)內(nèi)悄然形成。建筑央國企加速進軍商業(yè)地產(chǎn)，成為優(yōu)質(zhì)重資產(chǎn)的主要承接者。

據(jù)觀點指數(shù)了解，2025年以來，建筑央企及旗下平臺就有相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)收購案例。如中國建筑旗下中海企業(yè)發(fā)展集團以81.53億元參與收購了上海徐匯區(qū)房地產(chǎn)項目，獲取包含商業(yè)、辦公在內(nèi)的53.41萬平方米綜合業(yè)態(tài)資產(chǎn)。

就資產(chǎn)增值可能性而言，常德萬達廣場作為成熟運營項目，有望為中建一局帶來穩(wěn)定的租金現(xiàn)金流，且核心商業(yè)資產(chǎn)長期而言具備保值增值空間，能與工程承包業(yè)務(wù)的周期性波動形成互補，提升企業(yè)的市場抗風(fēng)險能力。

轉(zhuǎn)型下的商業(yè)考題

從行業(yè)發(fā)展角度來看，當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)仍處深度調(diào)整期，民營房企普遍面臨流動性壓力，出售商業(yè)資產(chǎn)成為必然選擇。這也使得優(yōu)質(zhì)成熟商業(yè)資產(chǎn)的流動性增強，為資金雄厚的央國企提供低位布局商業(yè)賽道的窗口期。

對于中建一局而言，接手常德萬達是其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。長期以來，建筑行業(yè)面臨同質(zhì)化競爭激烈、利潤率偏低的困境。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2025年建筑行業(yè)平均毛利率約為10%，而商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的毛利率普遍在20%以上。

其次，這類企業(yè)還面臨轉(zhuǎn)型城市運營商方面的現(xiàn)實需求。此前，中建一局就明確要加快推進城市運營的發(fā)展方向，而商業(yè)地產(chǎn)運營正是城市運營商的核心能力之一。

不過需要注意到，中建一局旗下雖有地產(chǎn)平臺中建智地，但該平臺整體以住宅開發(fā)為主，商業(yè)運營經(jīng)驗較為欠缺，其運營的商業(yè)項目數(shù)量較少且主要集中在“鯤熙匯”等社區(qū)商業(yè)項目上，缺乏大規(guī)模綜合體的操盤經(jīng)驗。

因此，接盤之后，如何通過運營實現(xiàn)資產(chǎn)價值重構(gòu)，成為中建一局面臨的核心考題。結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗與自身資源稟賦，觀點指數(shù)認為，其大概率將在“自主運營升級”與“合作運營”兩條路徑中做出選擇，但兩種模式各有機遇與挑戰(zhàn)。

自主運營升級路徑下，中建一局可引入中建系資源對項目業(yè)態(tài)進行優(yōu)化，運用北京鯤熙匯LOMO積累的商業(yè)操盤經(jīng)驗，打造契合常德本地消費需求的區(qū)域商業(yè)標(biāo)桿。

但自主運營的挑戰(zhàn)顯著，這要求中建一局快速組建專業(yè)的運營團隊，積累招商與運營經(jīng)驗，應(yīng)對本地商業(yè)項目的競爭。而目前其商業(yè)平臺中建智地缺乏大型綜合體的運營經(jīng)驗，在品牌招商、客流運營、日常維護等核心環(huán)節(jié)上存在能力短板。

而合作運營模式下，中建一局可委托萬達商管繼續(xù)負責(zé)項目的運營管理，優(yōu)勢在于可借助萬達成熟的商業(yè)運營體系保障項目的穩(wěn)定收益，降低運營風(fēng)險。

這種模式能實現(xiàn)短期的平穩(wěn)過渡，避免運營斷層對項目業(yè)績的影響，但短板依然存在。萬達商管的輕資產(chǎn)運營收費將攤薄項目收益，其輕資產(chǎn)委托管理模式下項目凈收益分成比例達25%-30%，且中建一局難以充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，不利于商業(yè)運營能力的積累。

觀點指數(shù)認為，從長期戰(zhàn)略來看，自主運營更符合中建一局的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，其或采用“過渡性合作+逐步自主”的混合模式。

初期，其可委托萬達商管運營，首要保障項目穩(wěn)定，同時派駐團隊參與運營管理，學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗。待團隊成熟后，再逐步接手運營權(quán)，通過業(yè)態(tài)優(yōu)化與精細化運營實現(xiàn)資產(chǎn)增值，也為后續(xù)項目的操盤積累經(jīng)驗。

總體來看，中建一局收購常德萬達，是建筑央企向“城市運營商”轉(zhuǎn)型的縮影。但接盤僅是起點，未來如何通過業(yè)態(tài)升級與精細化運營實現(xiàn)資產(chǎn)價值重構(gòu)，才是要面臨的真正考驗。