出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，當(dāng)眾多傳統(tǒng)商超在成本壓力與消費(fèi)分流中艱難求生時(shí)，山姆與胖東來卻在不同的模式下實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的爆發(fā)式增長。山姆會(huì)員店全年在華銷售額突破1400億元，同比激增約40%；胖東來全年銷售額達(dá)235億元，增速同樣驚人，達(dá)到了38.71%。

這兩家企業(yè)，一家是跨國巨頭旗下標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)員制巨艦，一家是深植本土充滿人情味的零售“烏托邦”，卻在同樣的市場寒冬里上演了同步狂飆。它們的成功絕非偶然，二者以近乎對(duì)立的商業(yè)哲學(xué)和運(yùn)營模式，共同揭示了當(dāng)前消費(fèi)變革的本質(zhì)，也為陷入迷茫的零售業(yè)指明了兩種截然不同卻都可能通往光明的道路。

一、核心模式差異：效率致勝與情感共和

山姆與胖東來的故事，始于兩種完全不同的價(jià)值主張，這直接塑造了他們從基因上就分道揚(yáng)鑣的商業(yè)模式。

山姆的本質(zhì)，是構(gòu)建一套以“效率”和“精選”為核心的精密系統(tǒng)。它的根基是付費(fèi)會(huì)員制，通過260元或680元的年費(fèi)預(yù)先篩選出追求品質(zhì)與性價(jià)比的中產(chǎn)家庭，建立初步的信任契約。其所有運(yùn)營都圍繞提升效率、為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值展開。

極度精簡的SKU，讓每一款商品都必須是經(jīng)過全球供應(yīng)鏈精挑細(xì)選的爆品；大包裝與高客單價(jià)降低履約成本，支撐其超越50%銷售額的龐大線上業(yè)務(wù)和“一小時(shí)達(dá)”的便捷服務(wù)。

2025年山姆線上銷售額約700億元，其體量堪比頭部生鮮電商平臺(tái)之和，這背后是超500個(gè)前置倉構(gòu)筑的高效網(wǎng)絡(luò)。山姆售賣的不是簡單的商品，而是一套“中產(chǎn)家庭品質(zhì)生活解決方案”，其信任感來源于對(duì)這套系統(tǒng)篩選能力的絕對(duì)自信。

胖東來的內(nèi)核，則是打造一個(gè)以“人”為中心的“情感共同體”。它不設(shè)會(huì)員費(fèi)，其最堅(jiān)固的壁壘是創(chuàng)始人于東來所倡導(dǎo)的“自由與愛”的企業(yè)文化，以及由此衍生出的極致服務(wù)與員工關(guān)懷。

它將95%的利潤分配給員工，讓員工獲得遠(yuǎn)超行業(yè)水平的收入與尊嚴(yán)，進(jìn)而將這種幸福感轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客無微不至、真誠自然的服務(wù)。在胖東來，極致的售后、精細(xì)到偏執(zhí)的細(xì)節(jié)和充滿人情味的公告，共同構(gòu)建了一個(gè)“零售烏托邦”的體驗(yàn)。

它售賣的也不只是商品，而是一種“被尊重、被真誠對(duì)待”的情緒價(jià)值。顧客的忠誠源于對(duì)這種獨(dú)特文化和社區(qū)氛圍的深度認(rèn)同與情感依賴。

二、護(hù)城河構(gòu)建：系統(tǒng)擴(kuò)張力與在地生命力

基于不同的內(nèi)核，兩家企業(yè)構(gòu)筑競爭壁壘的方式也大相徑庭，分別印證了“可復(fù)制的系統(tǒng)”和“難復(fù)制的情感”兩種力量。

山姆的護(hù)城河在于其強(qiáng)大的、可快速復(fù)制的系統(tǒng)性能力。

1.全球供應(yīng)鏈與商品力：依托沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，山姆能持續(xù)打造如Member’s Mark自有品牌和獨(dú)家定制商品這樣的爆品矩陣，構(gòu)筑了堅(jiān)實(shí)的商品護(hù)城河。

2.數(shù)字化與全渠道融合：超過50%的線上銷售占比，不僅打破了門店物理邊界，還通過高粘性會(huì)員數(shù)據(jù)反哺選品與運(yùn)營，形成了線上線下閉環(huán)。

3.激進(jìn)的門店擴(kuò)張：2025年，山姆以創(chuàng)紀(jì)錄的速度新開10家門店，總數(shù)達(dá)到63家。其輕資產(chǎn)模式和成熟的單店模型，支撐了其在全國范圍內(nèi)的快速布局。

胖東來的護(hù)城河則在于其高度內(nèi)化、難以移植的在地化生命力。

1.區(qū)域性深度耕耘：30年來，胖東來精耕許昌、新鄉(xiāng)兩地，憑借無死角的服務(wù)和口碑，在當(dāng)?shù)厥袌鲂纬闪私鯄艛嗟牡匚唬瑔蔚戤a(chǎn)出驚人，其“店王”時(shí)代廣場店年銷售額約60億元。

2.文化價(jià)值觀的絕對(duì)向心力：從“不開心假”到“員工試吃面條”事件的真誠處理，胖東來每一次對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持，都通過社交媒體轉(zhuǎn)化為巨大的品牌聲量，吸引了全國游客“打卡”和同行學(xué)習(xí)。
3.從網(wǎng)紅到“行業(yè)導(dǎo)師”的升維：胖東來的影響力已溢出零售本身。創(chuàng)始人于東來為永輝、步步高、物美等全國上百家調(diào)改門店供貨，從被學(xué)習(xí)者變?yōu)椤拜敵稣摺�，開辟了新的增長極。

三、挑戰(zhàn)與啟示：增長的雙刃劍與零售的本質(zhì)回歸

盡管成績輝煌，但高速增長也像一把雙刃劍，給兩者帶來了不同的煩惱，而它們的應(yīng)對(duì)之道，則給行業(yè)帶來了更深層次的啟示。

山姆的挑戰(zhàn)在于“規(guī)模擴(kuò)張與會(huì)員體驗(yàn)”的平衡。隨著門店加速下沉、線上訂單占比攀升，一些核心會(huì)員開始抱怨品控波動(dòng)、獨(dú)特性下降，感覺山姆從提供“信任溢價(jià)”轉(zhuǎn)向了追求“效率溢價(jià)”。新任CEO劉鵬面臨的，正是在千億規(guī)模上，如何平衡電商化、大眾化與維持精品稀缺性這一艱難抉擇。

胖東來的挑戰(zhàn)在于“流量狂潮與初心守護(hù)”的矛盾。創(chuàng)始人于東來曾表明希望將年銷售額控制在200億以內(nèi)，擔(dān)心增長過快損害員工福祉與企業(yè)文化。面對(duì)全國涌來的代購和游客，如何避免服務(wù)變形、維持本地顧客體驗(yàn)，以及在鄭州新店能否成功復(fù)制其文化，都是巨大考驗(yàn)。

然而，兩者面臨的困境恰恰反向印證了它們成功的根本。它們的逆勢增長給整個(gè)零售業(yè)的啟示是深刻而清晰的。

1.重塑商品力是生存根基：無論是山姆的全球精選，還是胖東來的源頭直采與自有品牌，都徹底跳出了同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)，用獨(dú)一無二的商品重新贏得了定價(jià)權(quán)。

2.構(gòu)建深度關(guān)系是長久保障：山姆用金錢契約綁定中產(chǎn)家庭，胖東來用情感契約綁定員工與社區(qū)。它們都建立了超越簡單買賣的、深厚的信任關(guān)系，這是所有流量和渠道都無法輕易摧毀的護(hù)城河。

3.提供確定性的價(jià)值是終極答案：在充滿不確定性的市場中，消費(fèi)者渴望確定性。山姆提供了“品質(zhì)與省心”的確定性，胖東來提供了“被善待與安全”的確定性。它們都錨定了一種核心價(jià)值，并將其做到極致。

寫在最后

山姆與胖東來的故事，是一首零售業(yè)的“冰與火之歌”。一個(gè)如同精密運(yùn)轉(zhuǎn)的“冷系統(tǒng)”，依靠效率、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模征服市場；一個(gè)如同溫暖人心的“熱社區(qū)”，依賴文化、情感和在地深耕創(chuàng)造奇跡。它們的路徑看似兩極，卻共同回歸了零售的本質(zhì)：以商品為媒介，與具體的人建立牢固的信任關(guān)系。

它們的成功證明，零售業(yè)沒有唯一的終極答案。在未來的競爭中，企業(yè)無需糾結(jié)于是否要完全成為山姆或胖東來，而應(yīng)叩問自身：能否在效率、商品或情感的某一維度上，創(chuàng)造出足夠獨(dú)特、足夠確定的價(jià)值，從而在一個(gè)分化的世界中，牢牢抓住屬于自己的那群人。這，或許是這個(gè)時(shí)代留給所有零售者的最重要命題。