出品/剁椒Spicy

撰文/南唐楓諫

在當(dāng)下的餐飲行業(yè)，平均每分鐘關(guān)6家門店的「閉店潮」正在上演，達美樂卻是一個「逆勢開店」的特殊存在。

今年10月1日，達美樂徐州首店，開業(yè)當(dāng)天日營業(yè)額68萬元，刷新達美樂全球單店的日銷售紀(jì)錄；而同樣在今年，達美樂在邯鄲、沈陽等地，分別創(chuàng)下了首店首日54萬元、首店首日52萬元營業(yè)額記錄。

其中，沈陽首店單月營業(yè)額突破1000萬元，各種慶功海報照片開始在行業(yè)流傳。

與之相比，早已教育過中國市場的必勝客，一家成熟門店的周營業(yè)額為10~15萬，月均營業(yè)額在40萬元左右。

達美樂一張三十多塊錢的披薩，讓幾百號人一邊排著幾小時的長隊一邊興奮地拍著抖音「炫耀」。其他人看呆了：「達美樂真有那么好吃嗎」、「像沒吃過披薩似的」……

截至今年三季度，達美樂在中國大陸的直營門店數(shù)量已達1283家（必勝客為4022家），覆蓋51個城市，門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)向非一線城市下沉。

盡管早早就進入了中國，但達美樂在2024年才第一次掙到錢，當(dāng)年凈利潤0.55億元，扭虧為盈。2025上半年，達美樂中國實現(xiàn)凈利潤9142萬元（調(diào)整后）。而此前的2019到2023年，達美樂中國累計虧損11.77億。

逆勢增長的達美樂，做對了什么？

01

必勝客眼中“唯一的對手”，

競爭的不止是披薩

如今的客觀現(xiàn)象是：達美樂在下沉市場依賴「首店效應(yīng)」短期爆發(fā)；必勝客則已進入穩(wěn)定期，規(guī)模更大，但想要進一步增長并不容易。

今年上半年，達美樂在中國的所有門店中，515家位于一線城市，銷售額10.85億元，同比增長7.2%；683家門店在非一線城市，銷售額15.09億元，同比激增46.6%。

后者，正是達美樂能在中國賺到錢的關(guān)鍵。

而當(dāng)時間回到達勢股份初獲達美樂中國特許經(jīng)營權(quán)的2010年，卻是一番相反的景象——這個披薩店似乎只在意北京和上海。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2017年。曾任麥當(dāng)勞華中區(qū)副總裁的王怡成為達美樂中國的新任CEO，她將目光投向了非一線城市：「只在北京上海開，那就浪費了中國市場�！�

2017年之后的達美樂，在王怡「下沉」的戰(zhàn)略下成倍地擴張門店，一些達美樂比薩的中國員工向剁椒Spicy回憶：起初公司還會慶祝第100家、第200家門店的開業(yè)，后來可能是因為開店速度太快了，第700家、800、900這些「百店」節(jié)點都跳過了慶祝環(huán)節(jié)。

店鋪在下沉市場開到一定數(shù)量的達美樂終于在中國扭虧為盈。

但扭虧為盈只是一個開始，在下沉市場，必勝客早已擠了進來——而且相較于達美樂，必勝客會下沉至五六線城市和小鎮(zhèn)。

像必勝客這樣老牌的披薩品牌，它在中國的多數(shù)地區(qū)早已開設(shè)了「首店」，即便開設(shè)新店，也無法達成和達美樂首店開業(yè)時同等的轟動效果。

必勝客拿出的武器，是價格。

曾幾何時，必勝客的客單價高達119元，到了今年三季度，必勝客的客單價已下滑至76元。此外，必勝客還推出了價格親民的「Pizza Hut Wow」門店：19元的意面、6元起的飲品......人均消費約40元。

與之相比，達美樂2024年的客單價為82.1元，較2023年下降5.4%，這還是因為達美樂在下沉市場里的促銷折扣拉低了整體的客單價。

在小紅書、抖音、微信羊毛福利群里，達美樂曾通過第三方達人博主，放出大量「￥39.9兩個9寸披薩」的限時低價券。按照如今達美樂在下沉市場的開店速度、促銷力度去推斷，其2025年的客單極有可能還在進一步下降。而且達美樂門店的堂食面積小，租金成本低，在價格戰(zhàn)中更有優(yōu)勢。

但另一方面，達美樂「周二周三披薩7折」的活動并沒有輻射到所有城市，其中甚至沒有西安、鄭州、沈陽這樣的城市。

在小紅書平臺上，關(guān)于「達美樂的優(yōu)惠操作起來不方便」的吐槽帖子比比皆是，這就導(dǎo)致了達美樂在不同地區(qū)消費者心中的價格形象差強人意。

據(jù)達美樂西安一家門店的店員透露：一家達美樂新店開業(yè)時，高峰期訂單量最多可以達到150張披薩、甚至更多。過了新店熱之后，周末的高峰期也需要在一個時間段（11：00~12:30）內(nèi)出餐60張披薩，而西安的店太少，每家店高峰期都爆單，要是再周二周三參與折扣活動，貨就不夠了。

價格之外，左右人們消費最直接的因素，就是比薩的口味，而達美樂的優(yōu)勢在于它的「新鮮感」。

達美樂中國目前產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的速度，大約是每6~10周推出一款新的披薩，每個月還會推出2~3款本土化特色新品，比如金沙咸蛋黃嫩雞比薩、小龍蝦酥香嫩雞比薩。

消費者在點餐時，還能通過改變比薩餅底、配料、配菜來DIY升級比薩。這種「定制菜單」的玩法讓達美樂的客單價存在一個保底，也讓達美樂新品的測評成為吸引年輕客群想要親自去探店嘗試的社媒熱門話題。在小紅書上，上萬篇關(guān)于達美樂披薩「隱藏吃法」、「卷邊測評」的筆記，都是用戶自發(fā)傳播的。

今年冬至那天，西安小寨原力場的達美樂店里有幾對年輕的情侶在打開手機廣角鏡頭拍攝她們與「芝士火山」披薩的合照，女生說：「現(xiàn)在那些漂亮的咖啡店，兩個人點兩杯咖啡、兩份甜點也要一百塊錢了，這個價格點達美樂既能吃飽又能出片。而且現(xiàn)在精致的下午茶太多了，我更喜歡達美樂披薩的這種張力感和視覺沖擊（即賣相）。」

在這些「新鮮」的感召下，截至今年第三季度，達美樂中國的會員數(shù)量已達3290萬人，過去12個月，約有1440萬名新顧客在達美樂完成首次下單。

02

“首店”業(yè)績?nèi)绱肆裂郏?/strong>

同店銷售額為何下滑?

達美樂的「新鮮感」不僅在于新款披薩的研發(fā)，更在于人們每次消費體驗后的心態(tài)變化。但隨著門店數(shù)量的擴張，一些事情也發(fā)生了變化。

2025年上半年，達美樂中國的同店銷售額增速跌破-1%，是2017年以來的最低水平。今年上半年的單店日均銷售額是12915元，相較于去年同期的13515元下降了4個百分點。

同店銷售額（Same-Store Sales Growth），這是一個衡量連鎖品牌成熟門店增長質(zhì)量的一個核心指標(biāo)，排除了新開店帶來的增長，更能反映真實運營健康度。而這背后，是一個「以價換量」的結(jié)構(gòu)性常態(tài)。

沈陽、邯鄲、徐州......那些在開業(yè)初期創(chuàng)下了極高銷售額的「首店效應(yīng)」，本質(zhì)上是一種「嘗鮮消費」，是達美樂比薩暫時的稀缺性與大眾社媒營銷合力的結(jié)果，但消費者更多是把「達美樂在自己所在城市開了首店」當(dāng)作是可以較低成本去體驗的「新鮮事」，而非純粹之于美食本身的「新鮮感」。

「首店效應(yīng)」是有「時效性」的，通常能維持一兩個禮拜。而且隨著同一座城市里門店數(shù)量的不斷增加，人均在單店消費次數(shù)減少，單店銷售額和利潤自然下降。

當(dāng)消費者完成嘗鮮后，當(dāng)「等待折扣日—通勤去商場—打開小程序下單最吸引眼球的披薩—排隊—拍照發(fā)社媒—用餐」帶來的情緒價值出現(xiàn)邊際效應(yīng)，達美樂的復(fù)購率是會下降的。

西安一位月薪6500的年輕上班族告訴剁椒Spicy：「我和朋友每個周末都會約頓飯，比如上周吃的是蘭湘子，這周就會吃壽喜鍋，然后下周說不定就吃披薩或者烤肉。我們連去的商場都不會重復(fù)，可供選擇的好吃的店，就更多了�！�

此外，一個餐飲門店通常在開業(yè)滿13個月后進入同店銷售統(tǒng)計周期，其銷售額自然也從爆發(fā)期回歸常態(tài)，導(dǎo)致同比增速承壓。雖然達美樂在爆發(fā)期的銷售額是驚人的，但代價，是犧牲價格體系和服務(wù)的完整性。

未來回歸常態(tài)，需在門店加密、產(chǎn)品創(chuàng)新、品控與成本控制間尋找新的平衡點，否則其「下沉神話」將面臨挑戰(zhàn)。剁椒Spicy獲悉，在成熟穩(wěn)定的市場里，達美樂和必勝客成熟門店的周營收水平是相當(dāng)?shù)摹?br/>

事實上，財報數(shù)據(jù)也佐證了這個判斷：

根據(jù)達美樂中國今年上半年單店日均銷售額12915元來折算，達美樂中國所有門店的月均銷售額約為38.7萬元；而百勝中國的財報數(shù)，必勝客中國2025年第二季度單店月均銷售額約為34.1萬元。

此外，達美樂的品控是一個潛在的問題。

西安民樂園解放路門店、小寨門店、老城根門店的達美樂，常被消費者詬病「偷工減料」——「和在北京吃的相差太大了，同樣的價格，用料卻比北京的少！」

還有博主做了必勝客與達美樂相似款比薩的對比，從測評款來看，必勝客的品控似乎更優(yōu)一些。

03

“三十分鐘必達”，

成也蕭何敗也蕭何

「我上班的寫字樓，離我們這兒新開的達美樂，大概三公里吧，但卻不在配送范圍。我懶得叫跑腿，就直接點必勝客了�！�

2021年，達美樂中國的總員工數(shù)為12262人，其中騎手5375人，占比43.8%；2022年的招股書里，騎手?jǐn)?shù)量增加到6500位，占比超過50%。按照達美樂員工往年的增長率與其門店的擴張規(guī)模去推算，達美樂2025年的騎手?jǐn)?shù)量，很有可能逼近萬人。

然而在外賣大戰(zhàn)的當(dāng)下，達美樂養(yǎng)的萬人專職騎手，用武之地，只在一公里多的訂單距離里�！�30分鐘必達」指的是用戶從下單成功到后廚制作、再到配送和確認(rèn)送達的全流程，據(jù)多位達美樂的專職騎手透露，他們最近兩周的送餐時長，均是在10分鐘以內(nèi)。

路遙知人力，配送路上每增加一個紅綠燈和修路的圍擋，達美樂的人力成本就都在上漲。

達美樂的外賣車上寫著「30分鐘必達」，超時會贈送顧客一張免費的披薩兌換券。

要兌現(xiàn)這樣的承諾、積累忠實的客群，就得雇傭大量的專職騎手。達美樂的自由配送平臺，比餓了么、美團還要5年涉足移動端訂餐服務(wù)。

剁椒Spicy了解到，達美樂直接雇傭了大量的專職騎手，而且是在中國市場里擁有豐厚經(jīng)驗的在職騎手。據(jù)悉，平均一家達美樂門店會配備2~3個騎手，以上海為例，一家達美樂門店每個月為自營騎手光是繳納五險一金的成本，就超過一萬元，這對單店商業(yè)模型而言是一筆負(fù)擔(dān)。

而因為這些騎手只負(fù)責(zé)派送達美樂的披薩，所以他們返程時是「空載」的，而美團、餓了么則能夠調(diào)度騎手在「返程」奔波時一并取送其他商家的餐，這樣的對比下來，達美樂騎手的使用率其實并不高。

但近年來，必勝客、麥當(dāng)勞等品牌越來越多的選擇與美團合作「并網(wǎng)」，將配送業(yè)務(wù)交給平臺，自身只在訂單中抽成，以降低養(yǎng)騎手的成本。而「并網(wǎng)」后，送達時間顯然會有所增加，因此，「必勝客們」轉(zhuǎn)而開始研究包裝的保溫問題，且不同地區(qū)的包裝需求和成本也有所不同。

2019~2023年的虧損期間，達美樂員工薪酬支出占其總營收的比例最高達到43.7%，與之相比，肯德基和必勝客的員工成本占收入的比例要低得多，分別為22.5%和28.9%。

人力成本是一把懸在業(yè)績頭上的「達摩克利斯之劍」。

在邯鄲、徐州等下沉市場，達美樂并沒有開放外送服務(wù)，只提供堂食和外帶模式。

在一些行業(yè)人士看來，一方面是首店開業(yè)涌入的巨量訂單，導(dǎo)致門店根本無暇顧及外送，尤其是達美樂承諾了「30分鐘必達」，只能在「首店」熱度逐漸降低之后，再開外送業(yè)務(wù)；而另一方面，不開外送對于門店運營而言，也一定程度上降低了人力成本。

剁椒Spicy通過達勢股份的一位管理層得知，達美樂目前對待下沉市場還是相對審慎的態(tài)度，「當(dāng)運營能力允許、供應(yīng)鏈體系全權(quán)覆蓋新增門店的區(qū)域后，會逐步把一線市場驗證成功的高效配送模式復(fù)制到新興市場。」

那這個過程需要等多久？

餐飲拼到最后就是拼誰市場占有率高，連鎖餐飲的王道就是要「復(fù)制」�；蛟S當(dāng)達美樂在中國開店數(shù)量達到兩三千家，市場又有會出現(xiàn)新的效應(yīng)，但當(dāng)那個時候，達美樂也會進入類似必勝客的飽和期。

中國人短期內(nèi)是不會把披薩當(dāng)日常主食的，尤其在下沉市場，達美樂熱鬧喧囂的「首店效應(yīng)」，吸引來的顧客，更多是抱著「嘗鮮」、「跟風(fēng)」、「湊熱鬧」的目的。

在整個餐飲市場都已是紅海的當(dāng)下，中國下沉市場留給這張花樣繁多、口味頗重的披薩的空間，還有多大？

這已然不再簡單的是達美樂與必勝客之間的競爭，而是整個西式簡餐行業(yè)與「猛火現(xiàn)炒下飯菜」、與「云貴川bistro」、與「59.9牛肋條自助」的競爭了。