出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/周半仙

編輯/吳憂(yōu)

當(dāng)雀巢宣布考慮剝離藍(lán)瓶咖啡的連鎖門(mén)店業(yè)務(wù)時(shí)，這場(chǎng)被外界稱(chēng)為“七年內(nèi)二次易主”的交易，不僅揭開(kāi)了精品咖啡行業(yè)新一輪洗牌的序幕，更折射出一個(gè)時(shí)代的落幕——那個(gè)以“第三空間美學(xué)”和“手沖儀式感”定義高端咖啡的古典商業(yè)模式，正在資本效率與消費(fèi)代際更迭的雙重?cái)D壓下，被迫重構(gòu)生存邏輯。

從2017年雀巢以5億美元(約合人民幣35.34億元)收購(gòu)藍(lán)瓶咖啡68%股權(quán)，到如今可能僅保留品牌IP、剝離重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，這場(chǎng)“去門(mén)店化”的轉(zhuǎn)身，既是雀巢新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾“精簡(jiǎn)資產(chǎn)組合”戰(zhàn)略的縮影，也映射了全球咖啡賽道的核心矛盾：當(dāng)“慢哲學(xué)”撞上“快增長(zhǎng)”，當(dāng)品牌溢價(jià)遭遇成本反噬，精品咖啡的古典敘事是否已觸及增長(zhǎng)天花板？

01

藍(lán)瓶咖啡再現(xiàn)“賣(mài)身”傳聞

近期，一則消息在咖啡與投資界掀起波瀾：全球食品巨頭雀巢正考慮出售旗下精品咖啡連鎖品牌藍(lán)瓶咖啡。

據(jù)路透社引述知情人士，雀巢已聘請(qǐng)摩根士丹利評(píng)估各項(xiàng)戰(zhàn)略選項(xiàng)，出售該業(yè)務(wù)板塊是可能方向之一。

據(jù)悉，雀巢甚至可能選擇一種“剝離門(mén)店、保留品牌”的獨(dú)特方式——出售需要重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的連鎖門(mén)店業(yè)務(wù)，但繼續(xù)持有其品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過(guò)自身強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售藍(lán)瓶的包裝產(chǎn)品。

若交易達(dá)成，這將是藍(lán)瓶咖啡七年內(nèi)的第二次易主。

這一動(dòng)向也標(biāo)志著雀巢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾上任后，正推動(dòng)一系列戰(zhàn)略評(píng)估以精簡(jiǎn)資產(chǎn)組合，逐步退出實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)。此前，雀巢已宣布對(duì)部分維生素品牌進(jìn)行評(píng)估，并計(jì)劃出售旗下包括巴黎水、圣培露在內(nèi)的部分水業(yè)務(wù)股權(quán)。

資料顯示，藍(lán)瓶咖啡的故事始于2002年美國(guó)加州的一個(gè)咖啡烘焙作坊。創(chuàng)始人詹姆斯·弗里曼以1688年歐洲首家公開(kāi)營(yíng)業(yè)咖啡館的藍(lán)色瓶子為標(biāo)識(shí)，致敬咖啡歷史。

它被譽(yù)為“咖啡界的蘋(píng)果”，其核心在于將抽象的“精品咖啡”概念，轉(zhuǎn)化為一套極致具體、可被感知的體驗(yàn)體系：

產(chǎn)品上，它最早立下“只使用烘焙后48小時(shí)內(nèi)新鮮咖啡豆”的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，菜單極度精簡(jiǎn)，專(zhuān)注于呈現(xiàn)手沖、冷萃、意式經(jīng)典的黑咖啡本味。

場(chǎng)景上，開(kāi)放式吧臺(tái)成為舞臺(tái)，咖啡師的手沖與虹吸過(guò)程如同精密儀式，極簡(jiǎn)的業(yè)風(fēng)設(shè)計(jì)讓顧客聚焦于咖啡本身。

理念上，它甚至反潮流地不提供Wi-Fi，鼓勵(lì)交談而非辦公，一切圍繞產(chǎn)地、烘焙日期與沖煮手法的純粹性展開(kāi)。

這套完整哲學(xué)，使其成為行業(yè)標(biāo)桿，并在2017年吸引了雀巢以約5億美元(約合人民幣35.34億元)收購(gòu)其68%的股權(quán)，看中的正是其無(wú)可替代的品牌光環(huán)，旨在補(bǔ)全自身在精品零售端的戰(zhàn)略拼圖。

雀巢的資本為藍(lán)瓶咖啡插上了全球擴(kuò)張的翅膀，相繼進(jìn)入日本、中國(guó)香港市場(chǎng)，并于2022年2月在上海開(kāi)出中國(guó)內(nèi)地首家門(mén)店，截至目前，在內(nèi)地?fù)碛?5家門(mén)店，分布在上海、深圳和杭州。

然而，其擴(kuò)張步伐帶著鮮明的“藍(lán)瓶印記”——審慎而緩慢。截至2025年初，藍(lán)瓶在全球的門(mén)店總數(shù)僅約140家。

這揭示了其商業(yè)模式的深層特質(zhì)：根植于“慢哲學(xué)”。對(duì)原料鮮度的極致追求、復(fù)雜的店內(nèi)儀式感、反效率的空間設(shè)計(jì)，塑造了獨(dú)特魅力，卻也構(gòu)筑了規(guī)�；瘡�(fù)制的天然枷鎖。

對(duì)于雀巢這樣的快消巨頭而言，其核心能力在于通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的供應(yīng)鏈和全球分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)與回報(bào)。藍(lán)瓶的咖啡館業(yè)務(wù)作為單店投入大、擴(kuò)張速度慢的“重資產(chǎn)”，其增長(zhǎng)曲線(xiàn)可能已逐漸偏離雀巢對(duì)效率與回報(bào)的核心訴求。

與此同時(shí)，藍(lán)瓶自身的發(fā)展重心也在轉(zhuǎn)移。其全球CEO強(qiáng)調(diào)，正致力于“將咖啡館的特別體驗(yàn)延伸至家中”，并通過(guò)推出膠囊咖啡等方式，大力拓展零售產(chǎn)品業(yè)務(wù)。這表明，其增長(zhǎng)邏輯正從依賴(lài)線(xiàn)下門(mén)店的“單輪驅(qū)動(dòng)”，轉(zhuǎn)向“高端門(mén)店體驗(yàn)+零售包裝產(chǎn)品”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式。

因此，雀巢考慮出售藍(lán)瓶咖啡館業(yè)務(wù)的傳聞，可視為一次戰(zhàn)略校準(zhǔn)。

剝離難以快速規(guī)�；f(xié)同效應(yīng)漸弱的連鎖運(yùn)營(yíng)重資產(chǎn)，同時(shí)保留最具價(jià)值的品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)，將藍(lán)瓶咖啡作為一個(gè)高溢價(jià)的“產(chǎn)品品牌”納入全球零售體系——這更符合快消巨頭的核心能力與財(cái)務(wù)邏輯。

02

精品咖啡巨頭“賣(mài)身潮”背后

今年可以說(shuō)是咖啡賽道品牌股權(quán)變動(dòng)最頻繁的一年。

例如八月，有“美式咖啡先驅(qū)”之稱(chēng)的星巴克前身品牌皮爺咖啡(Peet‘s Coffee)，被美國(guó)知名飲料公司Keurig Dr Pepper(KDP)以約180億美元(約合人民幣1272.49億元)收購(gòu)。同年11月，瑞幸咖啡的創(chuàng)始股東之一、中國(guó)本土私募機(jī)構(gòu)博裕資本，參與星巴克中國(guó)相關(guān)業(yè)務(wù)的股權(quán)重組，與星巴克共同持股合資企業(yè)，并非拿下60%股權(quán)。

更早之前，2018年可口可樂(lè)便已完成對(duì)大眾連鎖咖啡品牌Costa的收購(gòu)。目前最新消息顯示，瑞幸咖啡最大的股東之一大鉦資本，也對(duì)英國(guó)咖啡品牌Costa有競(jìng)購(gòu)意向，交易估值可能達(dá)10億英鎊(約合人民幣94.37億元)。

實(shí)際上，咖啡類(lèi)品牌股權(quán)頻繁變更的跡象在這幾年持續(xù)不斷。比如2023年底，瑞士的奇華頓(Givaudan)以9億美元(約合人民幣63.62億元)收購(gòu)了美國(guó)的精品咖啡豆烘焙及B端供應(yīng)品牌“知識(shí)分子咖啡”(Intelligentsia Coffee)，其核心業(yè)務(wù)并非精品咖啡連鎖。

那么，為何一批咖啡品牌頻繁出現(xiàn)股權(quán)變更或“賣(mài)身”行為？

這并非能用單一原因解釋的偶然現(xiàn)象，其底層是狹義精品咖啡的古典商業(yè)模式，與中國(guó)乃至全球當(dāng)前餐飲市場(chǎng)的資本邏輯、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)效率及消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生了根本性沖突。這一結(jié)構(gòu)性危機(jī)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

1、資本邏輯的根本改變：從追逐增長(zhǎng)故事，轉(zhuǎn)向嚴(yán)拷門(mén)店盈利

早期資本青睞精品咖啡，是為其描繪的消費(fèi)升級(jí)與生活方式故事支付溢價(jià)。然而，當(dāng)下資本環(huán)境已截然不同。

融資寒冬與資源集中：咖啡賽道投融資整體降溫，資本變得極為謹(jǐn)慎，資金高度集中于已跑通規(guī)模與盈利模型的頭部品牌。

成本擊穿盈利模型：核心原料咖啡豆價(jià)格持續(xù)飆升，嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)。大型連鎖憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)可將成本控制在低位，而中小精品品牌的原材料成本占比高達(dá)20%-30%，在價(jià)格上毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。

“重資產(chǎn)”模式遭遇效率拷問(wèn)：依賴(lài)直營(yíng)、高端選址、重金裝修的模式，在客流波動(dòng)下極為脆弱，投資回報(bào)周期被大幅拉長(zhǎng)，已不符合資本對(duì)效率的極致追求。

2、精品咖啡面臨前后夾擊的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)地位被雙向侵蝕。

傳統(tǒng)精品咖啡的生存空間正被“上下夾擊”。一方面，下端根基被“價(jià)格戰(zhàn)”瓦解。瑞幸、庫(kù)迪發(fā)起的“9.9元戰(zhàn)役”，其戰(zhàn)略意義在于重塑了消費(fèi)者對(duì)一杯咖啡的價(jià)值認(rèn)知。當(dāng)咖啡被錨定為日常平價(jià)飲品，堅(jiān)守30-40元價(jià)位的傳統(tǒng)精品咖啡便失去了性?xún)r(jià)比支撐，溢價(jià)邏輯難以為繼。

另一方面，品類(lèi)邊界遭“跨界者”模糊。茶飲品牌、折扣零售乃至快餐店紛紛以極低價(jià)切入咖啡市場(chǎng)，將其作為引流工具。這加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的混亂，稀釋了精品咖啡的品類(lèi)獨(dú)特性。

3、消費(fèi)者變遷給了傳統(tǒng)精品咖啡最后一擊。

核心客群的代際更迭帶來(lái)了價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)移。Z世代對(duì)傳統(tǒng)“第三空間”的商務(wù)感與過(guò)于專(zhuān)注的“手沖儀式”興趣分化。他們更看重空間的社交打卡屬性、產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng)新及體驗(yàn)的情緒價(jià)值。傳統(tǒng)精品咖啡在“性?xún)r(jià)比”上不及大眾品牌，在“趣味性”上又遜于新式茶飲，陷入兩頭不靠的尷尬定位。

4、運(yùn)營(yíng)模式與成本結(jié)構(gòu)在新時(shí)代的脆弱性。

如前所述，依賴(lài)進(jìn)口高品質(zhì)豆、重裝修、高租金、高人力成本的古典狹義精品咖啡模型，在原材料價(jià)格飆升、線(xiàn)下客流波動(dòng)、消費(fèi)者價(jià)格敏感度提升的多重打擊下，盈利能力受到根本性質(zhì)疑。其單店模型難以跑通，規(guī)�；瘮U(kuò)張更是步履維艱。

在這種系統(tǒng)性壓力下——增長(zhǎng)預(yù)期見(jiàn)底、盈利模式承壓、競(jìng)爭(zhēng)壁壘被洞穿、部分核心客戶(hù)流失——通過(guò)股權(quán)變更進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，成為許多咖啡品牌不得已的必然選擇。這并非潰敗，而是一個(gè)古典商業(yè)模式在新時(shí)代的系統(tǒng)性失靈，狹義精品咖啡原有的“小眾高端”故事不再完全契合資本與市場(chǎng)需求。

因此，我們看到皮爺咖啡、Costa、星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的股權(quán)變動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是它們?yōu)閼?yīng)對(duì)變局而被迫進(jìn)行的范式轉(zhuǎn)換，

一方面，引入本土資本(如星巴克與博裕資本的股權(quán)合作)，是為了獲取下沉市場(chǎng)開(kāi)拓能力、更靈活的本土化運(yùn)營(yíng)策略及成本控制力；

另一方面被大型食品飲料集團(tuán)收購(gòu)(如皮爺“賣(mài)身”KDP)，則是為了背靠強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈，從重資產(chǎn)零售轉(zhuǎn)向更輕的品牌運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品授權(quán)，尋找第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

這不能簡(jiǎn)單說(shuō)是狹義精品咖啡的終結(jié)，而應(yīng)視為其形態(tài)的進(jìn)化。未來(lái)的精品咖啡可能不再等同于昂貴的“第三空間”，而將分化為：

進(jìn)化路徑一：蛻變?yōu)椤肮⿷?yīng)鏈品牌”或“產(chǎn)品品牌”。典型案例是皮爺咖啡被KDP收購(gòu)。其邏輯是剝離重資產(chǎn)門(mén)店運(yùn)營(yíng)，背靠巨頭強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，將“精品咖啡”從一杯飲品轉(zhuǎn)變?yōu)橐话�、一瓶即飲飲料或一顆膠囊，完成從零售到快消的蛻變。

進(jìn)化路徑二：進(jìn)化為“本土化運(yùn)營(yíng)巨頭”。以星巴克中國(guó)引入博裕資本為代表，目的是通過(guò)本土伙伴的資本與運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)行“基因改造”，在保持品牌調(diào)性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)極致的成本控制與下沉市場(chǎng)擴(kuò)張。

進(jìn)化路徑三：退守為“真正的精品”或“社區(qū)文化符號(hào)”。部分品牌可能選擇徹底回歸小眾，強(qiáng)化主理人文化，服務(wù)核心愛(ài)好者社群，成為不以規(guī)模擴(kuò)張為目的的文化地標(biāo)。

因此，一批咖啡品牌的股權(quán)變動(dòng)，是舊時(shí)代的終結(jié)，也是新篇章的開(kāi)啟。市場(chǎng)將通過(guò)這場(chǎng)痛苦的出清，走向更加成熟、多元和健康的未來(lái)格局。曾經(jīng)的品牌們通過(guò)股權(quán)變更尋找出路，也為整個(gè)賽道的下一階段發(fā)展提供了關(guān)鍵的可行路徑。

寫(xiě)在最后

這場(chǎng)密集的“賣(mài)身潮”，標(biāo)志著一個(gè)以稀缺性和高溢價(jià)為核心的古典精品咖啡商業(yè)時(shí)代正迎來(lái)終章。這并非品類(lèi)的失敗，而是一次殘酷的市場(chǎng)出清與價(jià)值重估。

未來(lái)的咖啡市場(chǎng)格局將愈發(fā)清晰：頂部是少數(shù)承載文化的“符號(hào)”，中部是憑借供應(yīng)鏈效率實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的規(guī)模玩家，底部是滿(mǎn)足功能性需求的流量產(chǎn)品。

所有品牌都必須重新回答：在效率主導(dǎo)的時(shí)代，真正的“精品”價(jià)值，究竟棲身于何處？答案，將決定它們的最終命運(yùn)。