出品/聯(lián)商專欄

撰文/錢塘江

編輯/吳憂

當(dāng)盒馬旗下超盒算NB宣布“每年5萬元品牌使用費(fèi)”開放加盟時(shí)，行業(yè)輿論幾乎一邊倒聚焦“低門檻搶硬折扣賽道”。

但一個(gè)反常識(shí)的疑問被忽略：5萬元/年的品牌使用費(fèi)，甚至覆蓋不了盒馬為加盟商提供的數(shù)字化工具、供應(yīng)鏈對(duì)接等基礎(chǔ)賦能成本，盒馬真的在做“虧本買賣”？真相也許藏在供應(yīng)鏈的深層邏輯里。

通過梳理盒馬公開財(cái)報(bào)、行業(yè)數(shù)據(jù)及零售加盟模式本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)5萬元的品牌使用費(fèi)絕非單純的“招兵買馬”，而是盒馬撬動(dòng)供應(yīng)鏈升級(jí)的“杠桿”——用加盟商的資金鋪店、用規(guī)模化采購拿捏上游、用供應(yīng)鏈紅利反哺全業(yè)態(tài)。

加盟商看似拿到低門檻“入場券”，實(shí)則是盒馬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的“砝碼”；而盒馬真正的“獵物”，并不是加盟商的加盟費(fèi)，而是上游供應(yīng)鏈的定價(jià)權(quán)與紅利。

01

5萬品牌使用費(fèi)根本“不賺錢”？

要理解盒馬的供應(yīng)鏈“野心”，首先要算清一筆賬：5萬元品牌使用費(fèi)，是否能覆蓋盒馬的賦能成本？

1、單店賦能成本測算，5萬品牌使用費(fèi)僅夠覆蓋一半

根據(jù)《2024中國零售加盟白皮書》，品牌方為單店提供的核心賦能包括供應(yīng)鏈對(duì)接、數(shù)字化系統(tǒng)、運(yùn)營培訓(xùn)、營銷支持等模塊，成本推測如下：

結(jié)論是盒馬為單店提供的年度賦能成本應(yīng)該不低于10萬元，而加盟商僅支付5萬元品牌使用費(fèi)，意味著盒馬在“品牌使用+賦能”環(huán)節(jié)，單店并不能賺錢。

2、加盟費(fèi)在盒馬營收占比微乎其微

根據(jù)盒馬母公司阿里巴巴2024財(cái)年財(cái)報(bào)，盒馬全年?duì)I收約870億元，其中加盟業(yè)務(wù)(超盒算NB)處于起步階段，即便按年度開店500家目標(biāo)測算，加盟費(fèi)總收入僅2500萬元，占總營收的比例不足0.03%。

對(duì)比盒馬的核心盈利來源，供應(yīng)鏈差價(jià)(公開數(shù)據(jù)顯示，盒馬自有品牌毛利率達(dá)25%-30%，遠(yuǎn)高于常規(guī)商品)，2500萬元加盟費(fèi)幾乎可以忽略不計(jì)。這進(jìn)一步證明：盒馬推出低加盟費(fèi)，絕非為了賺取品牌使用費(fèi)，而是另有更核心的利益訴求。

3、低加盟費(fèi)是“賺生態(tài)的錢”

零售行業(yè)加盟模式一般分為兩類：一類是“加盟費(fèi)+管理費(fèi)盈利”(如7-11、全家)，另一類是“供應(yīng)鏈差價(jià)盈利”(如蜜雪冰城)，從行業(yè)數(shù)據(jù)來看兩者差異如下：

當(dāng)加盟費(fèi)占單店總投入比例低于5%時(shí)，品牌的核心盈利邏輯必然轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈。蜜雪冰城靠低價(jià)食材供應(yīng)鏈年賺百億，盒馬似乎正在復(fù)制這一邏輯——用低加盟費(fèi)吸引加盟商鋪店，再用規(guī)模化采購放大供應(yīng)鏈紅利。

02

硬折扣賽道低價(jià)背后的供應(yīng)鏈能力

盒馬的供應(yīng)鏈“野心”，應(yīng)該是通過“低加盟費(fèi)引流-規(guī)�；瘮U(kuò)張-供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)提升”的三步曲來實(shí)現(xiàn)。

1、第一步：5萬低品牌使用費(fèi)，快速撬動(dòng)“社會(huì)資本鋪店”

從盒馬招商官網(wǎng)公開信息來看，超盒算NB的單店初始總投入在150-300萬元之間，其中裝修、設(shè)備、租金、保證金等剛性成本均由加盟商承擔(dān)。盒馬僅需投入“品牌+賦能”成本，就能快速鋪開門店網(wǎng)絡(luò)。按單店平均200萬元投入計(jì)算，500家門店將撬動(dòng)10億元社會(huì)資本，而盒馬自身僅需承擔(dān)5000萬左右的賦能成本(500家×10.5萬元)，投入產(chǎn)出比極高。

更關(guān)鍵的是，加盟模式讓盒馬避開了直營模式的重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。直營模式下盒馬需承擔(dān)的年租金、裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等成本全部轉(zhuǎn)移給了加盟商，盒馬可實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)擴(kuò)張”。

2、第二步：通過規(guī)�；�門店放大采購量，提升供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)

供應(yīng)鏈的核心競爭力之一在于“規(guī)�！薄�—采購量越大，對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)越強(qiáng)，采購成本越低。盒馬通過低加盟費(fèi)快速擴(kuò)張，正是為了放大這一效應(yīng)。按500家加盟店測算，假設(shè)單店日均營收3萬元，年?duì)I收約1000萬元，500家門店年總營收達(dá)約50億元，按商品采購成本占營收60%計(jì)算，將新增采購量約30億元。這將推動(dòng)采購成本進(jìn)一步降低，而這部分節(jié)省的成本，一方面可讓超盒算NB門店保持15%-20%的硬折扣毛利率，另一方面可反哺盒馬鮮生直營業(yè)態(tài)，進(jìn)一步擴(kuò)大直營門店的盈利空間。

3、第三步：利用自有品牌提升盈利能力，形成競爭護(hù)城河

盒馬通過加盟模式放大供應(yīng)鏈規(guī)模后，最終實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈紅利”，并構(gòu)建對(duì)手難以復(fù)制的競爭壁壘。據(jù)報(bào)道，盒馬超盒算NB的自有品牌占比達(dá)60%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平；按東方財(cái)富網(wǎng)的行業(yè)分析，自有品牌平均毛利率可達(dá)25%-30%；按500家加盟店年采購30億元計(jì)算，其中60%，也就是約18億元為自有品牌采購，這些自有品牌的供應(yīng)鏈差價(jià)就能帶來4.5-5.4億元利潤(按25%-30%毛利率測算)，遠(yuǎn)超加盟費(fèi)總收入。

所以，硬折扣賽道的核心競爭壁壘，從來不是“低價(jià)”，而是“低價(jià)背后的供應(yīng)鏈能力”。盒馬通過加盟模式快速放大采購規(guī)模后，形成了對(duì)手難以復(fù)制的三重優(yōu)勢：一是上游綁定：與1000+自有工廠簽訂長期專有供貨協(xié)議，確保核心商品避免同質(zhì)化競爭；二是物流降本：加盟門店與直營門店共享物流網(wǎng)絡(luò)，據(jù)估測物流成本占比可降至營收的3%-4%；三是數(shù)據(jù)反哺：通過加盟門店快速沉淀更多的社區(qū)消費(fèi)數(shù)據(jù)(如爆款商品、復(fù)購率、區(qū)域偏好)，反向指導(dǎo)上游工廠優(yōu)化生產(chǎn)、調(diào)整SKU，進(jìn)一步降低庫存損耗。

對(duì)比奧樂齊、京東京造等競爭對(duì)手，盒馬的供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢已逐步顯現(xiàn)——超盒算NB的部分自有品牌商品售價(jià)，比奧樂齊低10%-15%，而毛利率仍能保持行業(yè)中上水平，這正是“供應(yīng)鏈紅利”的直接體現(xiàn)。

03

要靠供應(yīng)鏈賺錢

在盒馬的供應(yīng)鏈閉環(huán)中，加盟商看似是“參與者”，實(shí)則承擔(dān)重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻缺乏核心議價(jià)權(quán)，盈利空間并不穩(wěn)定。

盒馬招商時(shí)重點(diǎn)宣傳“5萬一年的品牌使用費(fèi)”，但對(duì)加盟商的實(shí)際成本構(gòu)成并未詳解。以600平米面積的標(biāo)準(zhǔn)店為例，加盟一家超盒算NB，除了5萬元一年的品牌使用費(fèi)之外，還需支付80萬元的履約及貨款保證金、約90萬元的裝修費(fèi)、約90萬元的設(shè)備費(fèi)。也就是說，加盟商想要加盟一家超盒算NB店，需向超盒算NB支出的加盟費(fèi)用總計(jì)265萬元左右，當(dāng)然，各地也存在裝修、選址成本的差異。

除此之外，要真正運(yùn)營一家超盒算NB店，加盟商還需要支付的費(fèi)用有門店租金、門店轉(zhuǎn)讓費(fèi)、員工工資、日常貨款、水電等運(yùn)營費(fèi)用等。

運(yùn)營成本以上海500平米的門店為例，年租金60萬+人力40萬元+水電8萬元+物流費(fèi)20萬元(按行業(yè)2%水平計(jì))，年固定運(yùn)營成本超128萬元。如需盈利，據(jù)筆者測算，至少日均營收突破3萬元才接近盈虧平衡點(diǎn)，按日均營收3萬元測算，則年?duì)I收約1000萬元，毛利率17%，年毛利額約170萬元，扣除固定運(yùn)營成本128萬元+損耗50萬元(按損耗率5%計(jì))，年利微虧8萬元。不過，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)了解，目前超盒算NB店日均平均營收超過13萬元。當(dāng)然，達(dá)到這樣的營收目標(biāo)對(duì)選址和運(yùn)營的要求并不低。

盒馬推出的這個(gè)模式并非創(chuàng)新。從蜜雪冰城到名創(chuàng)優(yōu)品，再到如今的盒馬，所有成功的低加盟費(fèi)模式，核心都不是“讓利加盟商”，而是“靠供應(yīng)鏈賺錢”。但超盒算NB的特殊性在于，硬折扣業(yè)態(tài)的低毛利屬性，讓加盟商的風(fēng)險(xiǎn)或高于奶茶、零食等賽道。

04

供應(yīng)鏈的游戲，沒有“低門檻贏家”

盒馬的案例折射出零售加盟行業(yè)的核心矛盾：品牌方追求“輕資產(chǎn)擴(kuò)張+供應(yīng)鏈紅利”，加盟商承擔(dān)“重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)+盈利不確定性”。低加盟費(fèi)模式要實(shí)現(xiàn)長效發(fā)展，需滿足三大前提：

一是供應(yīng)鏈賦能的“真實(shí)性”：品牌方需將供應(yīng)鏈降本紅利與加盟商共享，而非單方面收取。例如蜜雪冰城通過“食材成本透明化+區(qū)域倉配補(bǔ)貼”，支持加盟商穩(wěn)定毛利率，而盒馬目前尚未建立明確的紅利共享機(jī)制。

二是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“契約精神”：針對(duì)生鮮損耗、原材料漲價(jià)等不可控風(fēng)險(xiǎn)，需建立品牌與加盟商的共擔(dān)機(jī)制，而非全部轉(zhuǎn)移給加盟商。

三是加盟模式的“差異化適配”：硬折扣、奶茶、便利店等業(yè)態(tài)的盈利邏輯不同，低加盟費(fèi)模式不能盲目復(fù)制。硬折扣業(yè)態(tài)因低毛利、高周轉(zhuǎn)，更需要品牌方提供“精細(xì)化運(yùn)營賦能”，而非單純的“供應(yīng)鏈供貨”。

盒馬超盒算NB低加盟費(fèi)的背后，是一場精心設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈游戲。盒馬賺的不是加盟費(fèi)，而是供應(yīng)鏈的定價(jià)權(quán)與差價(jià)；加盟商承擔(dān)的不是“低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”，而是“高投入博弈”。這場游戲中，沒有真正的“低門檻贏家”。

盒馬能否持續(xù)放大供應(yīng)鏈紅利，取決于加盟擴(kuò)張的速度與質(zhì)量；加盟商能否盈利，取決于選址、運(yùn)營能力與盒馬的賦能誠意；而行業(yè)的最終走向，將是供應(yīng)鏈能力與契約精神的雙重比拼。

對(duì)普通人而言，低加盟費(fèi)的誘惑背后，永遠(yuǎn)藏著“風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等”的商業(yè)本質(zhì)。當(dāng)我們看到“5萬加盟盒馬”的宣傳時(shí)，更應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：真正的創(chuàng)業(yè)門檻，從來不是加盟費(fèi)的高低，而是對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)的認(rèn)知深度，以及對(duì)自身能力邊界的清醒判斷。