出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

當(dāng)“娃小宗”這三個(gè)字出現(xiàn)在內(nèi)部文件上時(shí)，宗馥莉其實(shí)已經(jīng)為這場(chǎng)轉(zhuǎn)型豪賭按下了啟動(dòng)鍵。賭注是300億的年銷售目標(biāo)，而她要暫時(shí)放下的，是承載了近40年國(guó)民記憶、品牌價(jià)值超900億的“娃哈哈”。

一切的導(dǎo)火索，藏在2025年9月那份流傳的內(nèi)部通知里。由宗馥莉?qū)嶋H控制的7家公司聯(lián)合發(fā)文，明確解釋了更換品牌的核心原因：“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，‘娃哈哈’商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無(wú)權(quán)使用�！蔽募�同時(shí)宣告，從2026年新銷售年度開(kāi)始，原本貼著“娃哈哈”標(biāo)簽的產(chǎn)品，將陸續(xù)換上“娃小宗”的新標(biāo)識(shí)。這意味著，那個(gè)陪著幾代人長(zhǎng)大的“娃哈哈”，或許將慢慢從宗馥莉主導(dǎo)的業(yè)務(wù)體系中淡去。可所有人都在問(wèn)，放著900億的品牌不用，宗馥莉?yàn)楹畏且�“另立門(mén)戶”？而這個(gè)陌生的“娃小宗”，又真能接得住300億的銷售擔(dān)子嗎？答案，要從“娃哈哈”擰巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)說(shuō)起。

一、股權(quán)迷局：“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)死結(jié)

娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)，一直是“三足鼎立”的格局，這也直接給宗馥莉的商標(biāo)使用畫(huà)上了紅線。杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，是最大股東；宗馥莉本人持有29.4%，排在第二；剩下的24.6%，則歸屬于杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)。這樣的比例下，宗馥莉顯然沒(méi)有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，而“娃哈哈”商標(biāo)的所有權(quán)，又牢牢握在娃哈哈集團(tuán)手里，和她實(shí)際控制的“宏勝系”沒(méi)有半點(diǎn)直接關(guān)聯(lián)。

很多人不知道，宏勝飲料集團(tuán)這個(gè)“宏勝系”核心企業(yè)，其實(shí)是由英屬維京群島的恒楓貿(mào)易有限公司100%控股的，宗馥莉通過(guò)這個(gè)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)宏勝系的絕對(duì)控制，但宏勝系和娃哈哈集團(tuán)之間，連一絲直接的股權(quán)紐帶都沒(méi)有。

這就意味著，宏勝系根本沒(méi)資格單獨(dú)用“娃哈哈”的商標(biāo)。雪上加霜的是，2024年宗慶后去世后，不少退休和離職員工對(duì)2018年簽的職工股權(quán)回購(gòu)協(xié)議提出了異議，還通過(guò)訴訟主張權(quán)利，讓本就復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)更添了幾分不確定性。盡管娃哈哈法務(wù)方面曾表示“目前職工持股會(huì)就宗馥莉女士一人”，但因?yàn)樵V訟還沒(méi)了結(jié)，工商變更登記一直沒(méi)完成。

商標(biāo)自然成了股東博弈的焦點(diǎn)。2025年2月，宗馥莉?qū)嵖氐暮贾萃薰�哈食品有限公司曾試著申�?qǐng)把387件“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)移到自己名下，可最后還是被叫停了。眼看商標(biāo)轉(zhuǎn)移的路走不通，推出一個(gè)全新的品牌，成了宗馥莉繞開(kāi)股權(quán)僵局的唯一選擇。

二、品牌遺產(chǎn)：從國(guó)民巨頭到渠道阻力

要理解“娃小宗”的壓力，就得先回頭看看“娃哈哈”這座曾經(jīng)的大山有多沉。1987年，宗慶后創(chuàng)辦“娃哈哈”，靠著AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線這些爆款，一步步把它做成了家喻戶曉的國(guó)民品牌。AD鈣奶是不少人的童年味道，營(yíng)養(yǎng)快線更是一度占據(jù)了常溫奶飲料市場(chǎng)的半壁江山。從2015年到2023年，娃哈哈的營(yíng)收基本穩(wěn)定在500億左右，2024年甚至突破了700億，只不過(guò)這份增長(zhǎng)里，多少摻了些宗慶后去世后的情懷消費(fèi)成分。即便如此，娃哈哈依然是快消行業(yè)里的巨頭，宗慶后也因此多次登上中國(guó)首富的寶座。

可輝煌背后，娃哈哈的頹勢(shì)早已顯現(xiàn)。尤其是在飲用水領(lǐng)域，它早就被康師傅、農(nóng)夫山泉、怡寶這些對(duì)手甩在了后面，慢慢丟了曾經(jīng)的領(lǐng)先地位。尼爾森的數(shù)據(jù)最能說(shuō)明問(wèn)題：AD鈣奶在華東地區(qū)的銷售額下降了37%，而純凈水的市場(chǎng)份額更是從18%跌到了12%，這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)的下滑，直接反映出娃哈哈在關(guān)鍵市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力正在減弱。

更讓宗馥莉頭疼的，是娃哈哈曾經(jīng)的“王牌”：“聯(lián)銷體”渠道網(wǎng)絡(luò)。這套由宗慶后一手打造的銷售體系，當(dāng)年陪著娃哈哈攻城略地，把產(chǎn)品送進(jìn)了全國(guó)的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，可如今到了品牌更替的時(shí)候，這份優(yōu)勢(shì)卻可能變成最大的阻力。一位娃哈哈前高管說(shuō)得很直白：“過(guò)去經(jīng)銷商跟著宗老板干，是認(rèn)他這個(gè)人；宗慶后離世后，大家認(rèn)的其實(shí)是‘娃哈哈’這個(gè)牌子；現(xiàn)在要是換成‘娃小宗’，恐怕沒(méi)幾個(gè)人愿意繼續(xù)合作了�！�

三、戰(zhàn)略布局：宗馥莉的“去娃哈哈化”動(dòng)作

其實(shí)，宗馥莉?yàn)椤巴扌∽凇变伮罚�早就不是一天兩天的事了。從商�?biāo)布局就能看出來(lái)，2025年5月，宏勝飲料集團(tuán)有限公司陸續(xù)在中國(guó)商標(biāo)網(wǎng)申請(qǐng)了45個(gè)“娃小宗”商標(biāo)，覆蓋了第1至第45個(gè)商標(biāo)國(guó)際類別。不只是茶飲料、礦泉水這些娃哈哈原本就有的品類，連啤酒這種娃哈哈從未涉足過(guò)的領(lǐng)域，也被納入了“娃小宗”的版圖，顯然是想一步到位覆蓋全品類。

渠道整合上，宏勝系的動(dòng)作也很果斷。已經(jīng)推動(dòng)12個(gè)省份的經(jīng)銷商完成了合同主體變更，部分員工的勞動(dòng)合同也轉(zhuǎn)簽到了宏勝旗下，目的很明確，就是要把銷售渠道牢牢抓在自己手里�，F(xiàn)在東北、西北兩個(gè)市場(chǎng)的銷售資源，已經(jīng)全面轉(zhuǎn)移到了宏勝體系里，這相當(dāng)于把娃哈哈在這兩個(gè)區(qū)域的根基，直接挪到了“娃小宗”的名下。

自從接掌娃哈哈集團(tuán)后，宗馥莉還做了不少“削藩”的動(dòng)作。關(guān)停了18家和宗氏親屬有關(guān)聯(lián)的分廠，清退了年銷售額在300萬(wàn)以下的經(jīng)銷商。這些操作看似是為了加強(qiáng)自己的控制權(quán)，讓管理更集中，可也實(shí)實(shí)在在引發(fā)了家族內(nèi)部的矛盾，畢竟動(dòng)了親屬的利益，難免會(huì)遭到抵觸。而這一切，都指向了她“去娃哈哈化”的核心目標(biāo)：把娃哈哈的經(jīng)營(yíng)資源，慢慢導(dǎo)入自己掌控的宏勝系，為“娃小宗”的登場(chǎng)做好鋪墊。

四、渠道反應(yīng)：經(jīng)銷商的拒絕、觀望與試探

“娃小宗”的消息剛透出來(lái)，經(jīng)銷商圈子里就炸開(kāi)了鍋，最直接的聲音就是拒絕。重慶一位經(jīng)銷商干脆利落地說(shuō)：“新品牌我們肯定不做�！边@種態(tài)度并不是個(gè)例，尤其是那些和“娃哈哈”合作不深、對(duì)品牌依賴度不高的中小經(jīng)銷商，他們不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)去推一個(gè)沒(méi)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的新牌子。畢竟快消品行業(yè)，品牌認(rèn)知度直接決定了銷量，沒(méi)人想做第一個(gè)“吃螃蟹”卻可能虧本的人。

不過(guò)也不是所有經(jīng)銷商都這么堅(jiān)決。多數(shù)人在接受采訪時(shí)表示，還沒(méi)收到更換品牌的正式通知，所以態(tài)度也分成了幾派：有人覺(jué)得可以先“試試水”，拿少量貨看看市場(chǎng)反應(yīng)；有人則明確表示“不碰新品牌”；更多的人還是持觀望態(tài)度，想等別人先做，看看“娃小宗”到底能不能賣得動(dòng)。

烏魯木齊一位經(jīng)銷商的態(tài)度相對(duì)開(kāi)放，她所在的商貿(mào)公司，娃哈哈產(chǎn)品的銷售額占比能達(dá)到80%，多年的合作讓她對(duì)這家企業(yè)還有信任：“只要包裝改了，產(chǎn)品本質(zhì)沒(méi)變，我覺(jué)得可以接受�！钡�江西的一位經(jīng)銷商就謹(jǐn)慎多了，他透露，今年娃哈哈的銷售已經(jīng)出現(xiàn)了明顯下滑，自己的生意比去年少了15%，面對(duì)可能到來(lái)的品牌更換，他的想法很實(shí)際：“如果價(jià)格能便宜點(diǎn)，就進(jìn)一點(diǎn)貨，好賣就繼續(xù)，不好賣下次就不進(jìn)了�！�

渠道信心的動(dòng)搖，已經(jīng)反映在了銷售數(shù)據(jù)上。一份由“娃哈哈”員工提供的內(nèi)部文件顯示，公司已經(jīng)對(duì)8月業(yè)績(jī)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的492家客戶下發(fā)了警示函，還有52家因?yàn)閲?yán)重違反聯(lián)銷體協(xié)議，被啟動(dòng)了考核淘汰程序。要知道，8月本是快消品的傳統(tǒng)銷售旺季，這個(gè)時(shí)候業(yè)績(jī)大幅下滑，不僅讓經(jīng)銷商更沒(méi)底，也加劇了市場(chǎng)對(duì)娃哈哈未來(lái)的擔(dān)憂。

五、前車之鑒：KELLYONE的失敗教訓(xùn)

“娃小宗”并不是宗馥莉第一次嘗試做自己的品牌，早在2016年，她就已經(jīng)在宏勝系旗下推出過(guò)自有品牌KELLYONE�！癒ELLY”是她的英文名，從名字就能看出來(lái)，這是她親自主導(dǎo)的品牌。當(dāng)時(shí)KELLYONE的定位很明確，走年輕化路線，聚焦一二線城市的新生代人群，產(chǎn)品線也圍繞健康飲品展開(kāi)，比如0糖0脂肪0能量的蘇打氣泡水“生氣啵�！�、“一茶”無(wú)糖純茶系列，還有CHACHA果汁果味茶等，都是沖著年輕人喜歡的“健康”“潮流”標(biāo)簽去的。

可KELLYONE最終還是沒(méi)能做起來(lái)，問(wèn)題就出在渠道上�！巴薰�哈”的優(yōu)勢(shì)是深入縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，可KELLYONE卻偏偏避開(kāi)了這套體系，初期把重點(diǎn)放在了線上渠道和線下特定終端，比如便利店、潮流零售店。這樣的選擇，讓KELLYONE根本觸達(dá)不到娃哈哈的傳統(tǒng)消費(fèi)群體。那些習(xí)慣在小賣部、超市買(mǎi)飲料的人，根本沒(méi)機(jī)會(huì)看到KELLYONE；而線上渠道又沒(méi)能打開(kāi)知名度，最后不僅沒(méi)做成規(guī)模，線上平臺(tái)甚至慢慢停擺了。

KELLYONE的挫折，給“娃小宗”留下了兩個(gè)關(guān)鍵教訓(xùn)。第一，品牌定位必須和渠道優(yōu)勢(shì)匹配，脫離了自己擅長(zhǎng)的渠道，再好的產(chǎn)品也難觸達(dá)消費(fèi)者；第二，娃哈哈的經(jīng)典產(chǎn)品之所以能賣得好，是因?yàn)楹拖�費(fèi)者有深厚的情感連接，比如AD鈣奶承載的童年記憶，營(yíng)養(yǎng)快線的“早餐搭檔”認(rèn)知，這些都不是新品牌能在短期內(nèi)建立起來(lái)的。

宗馥莉當(dāng)初想靠KELLYONE實(shí)現(xiàn)品牌年輕化，結(jié)果沒(méi)能成功，如今“娃小宗”要面對(duì)的，還是類似的挑戰(zhàn)。只不過(guò)這一次，她打算把娃哈哈的經(jīng)營(yíng)資源整體導(dǎo)入新品牌，而不是像KELLYONE那樣另起爐灶。

六、家族內(nèi)斗：“滬小娃”與“娃小宗”的對(duì)峙

宗馥莉的“娃小宗”戰(zhàn)略，不僅要應(yīng)對(duì)外部的市場(chǎng)壓力，還要處理家族內(nèi)部的阻力�！皽�小娃”的出現(xiàn)，就是最直接的對(duì)抗。

事情要從2025年7月說(shuō)起，宗馥莉收回了對(duì)上海娃哈哈桶裝水廠的品牌授權(quán)，要求水廠停產(chǎn)，把訂單轉(zhuǎn)給她控制的代工廠生產(chǎn)�？纱�工廠生產(chǎn)的桶裝水，因?yàn)椴皇恰霸瓘S出品”，遭到了不少老客戶的質(zhì)疑，結(jié)果短短兩個(gè)月，上海區(qū)域的桶裝水銷量就暴跌了40%。為了挽回市場(chǎng)，在經(jīng)銷商的倡議和杭州國(guó)資委的支持下，上海娃哈哈緊急推出了新品牌“滬小娃”，還打出了“同宗同源，至真至純”的口號(hào)，明眼人都能看出來(lái)，這是在和“娃小宗”搶市場(chǎng)。

主導(dǎo)“滬小娃”的，是上海娃哈哈董事長(zhǎng)宗偉。據(jù)傳他是宗慶后的堂侄子，手里持有上海娃哈哈30%的股份；而宗馥莉則通過(guò)浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司，持有上海娃哈哈70%的股份。

這場(chǎng)“滬小娃”與“娃小宗”的對(duì)峙，表面上是品牌之爭(zhēng)，本質(zhì)上是兩種管理思維的碰撞：一邊是宗慶后時(shí)代“分封制”的家族企業(yè)管理模式，親屬和老員工各自掌握部分資源；另一邊是宗馥莉想推行的現(xiàn)代化治理，要把權(quán)力和資源集中起來(lái)。可這場(chǎng)內(nèi)耗，已經(jīng)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆了空子，2024年華東市場(chǎng)娃哈哈純凈水的市占率跌到12%，就和內(nèi)部精力分散脫不了關(guān)系。

七、前景展望：機(jī)遇與挑戰(zhàn)的生死平衡

“娃小宗”到底能不能成？行業(yè)里的質(zhì)疑聲一直沒(méi)停過(guò)。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬就直言：“新品牌能否落地成功，要看宗馥莉的人設(shè)能不能立住，還有對(duì)不同線市場(chǎng)的布局夠不夠精準(zhǔn)。而且建立一個(gè)新品牌的成本太高了，還會(huì)弱化‘娃哈哈’原本的品牌效應(yīng)，從這個(gè)角度看，這并不是一招好棋。”

確實(shí)，“娃小宗”要面對(duì)的挑戰(zhàn)太多了。首先是信任問(wèn)題，失去了“娃哈哈”900億品牌價(jià)值的加持，宗馥莉得重新贏回經(jīng)銷商的信任，還要讓消費(fèi)者接受這個(gè)新名字，畢竟在快消品行業(yè)，品牌認(rèn)知度就是銷量的保障。其次是時(shí)間成本，快消品品牌通常需要3-5年的培育周期，宏勝系能不能扛住這幾年的短期波動(dòng)，能不能頂住業(yè)績(jī)壓力，都是未知數(shù)。更不用說(shuō)農(nóng)夫山泉這樣的對(duì)手已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，東方樹(shù)葉單靠無(wú)糖茶就能實(shí)現(xiàn)年銷300億，“娃小宗”要找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，并不容易。

但換個(gè)角度看，“娃小宗”也不是沒(méi)有機(jī)遇。一旦擺脫了股東的掣肘，宗馥莉在產(chǎn)品推出、市場(chǎng)策略調(diào)整上就能更靈活，不用再為“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)反復(fù)博弈，決策效率會(huì)更高。而且有了KELLYONE的教訓(xùn)，她這次更注重整合娃哈哈的現(xiàn)有資源，從渠道到產(chǎn)品都有承接，或許能少走一些彎路。

筆者認(rèn)為，其實(shí)回頭看看茅臺(tái)、美的這些企業(yè)的品牌傳承，或許能給娃哈哈一些參考：用職業(yè)經(jīng)理人平衡家族利益，避免內(nèi)耗；以“娃哈哈”為核心品牌保留國(guó)民記憶，再讓“滬小娃”“娃小宗”這樣的子品牌去做細(xì)分市場(chǎng)補(bǔ)充，比如“滬小娃”專注區(qū)域桶裝水，“娃小宗”嘗試新品類�？涩F(xiàn)在的問(wèn)題是，“滬小娃”和“娃小宗”已經(jīng)形成了對(duì)峙，股權(quán)爭(zhēng)議也還沒(méi)解決，這樣的理想方案，短期內(nèi)恐怕很難實(shí)現(xiàn)。

寫(xiě)在最后

宗馥莉的“娃小宗”戰(zhàn)略公布后，一位娃哈哈前高管感慨：“終于走到了這一步，宗馥莉正在放棄‘娃哈哈’，選擇自立門(mén)戶。”而與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手農(nóng)夫山泉的東方樹(shù)葉，已經(jīng)靠著超70%的市占率實(shí)現(xiàn)了年銷300億，這剛好正是“娃小宗”的目標(biāo)。接下來(lái)，法院關(guān)于娃哈哈股權(quán)爭(zhēng)議的新進(jìn)展，可能會(huì)直接影響企業(yè)的控制權(quán)歸屬，但無(wú)論結(jié)果如何，宗馥莉帶著“娃小宗”走上的，都是一條沒(méi)有退路的豪賭之路。