出品/職業(yè)餐飲網(wǎng) 

撰文/程三月

當(dāng)平臺(tái)揮舞百億外賣補(bǔ)貼大棒，餐飲企業(yè)卻走到了戰(zhàn)略分岔口：

“徽菜第一股”小菜園毅然退出所有平臺(tái)折扣活動(dòng)，魏家涼皮則在西安咸陽(yáng)全面退出外賣業(yè)務(wù)，回歸堂食；

而另一邊，海底撈外賣業(yè)務(wù)逆勢(shì)增長(zhǎng)60%，斬獲9.28億元收入，其推出的“下飯火鍋菜”占外賣收入55%以上，成為外賣增長(zhǎng)主引擎。

做，還是不做外賣？這個(gè)老問(wèn)題又到了新階段。

有的餐企選擇擁抱增量，有的卻毅然轉(zhuǎn)身離場(chǎng)。這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)背后，不是一道簡(jiǎn)單的選擇題，而是一場(chǎng)關(guān)于餐飲經(jīng)營(yíng)的深度思考：

當(dāng)外賣成為不可逆的趨勢(shì)，餐企該如何權(quán)衡？

冰火兩重天，餐飲巨頭們對(duì)外賣態(tài)度分化

今年，京東進(jìn)軍外賣市場(chǎng)推出巨額補(bǔ)貼，美團(tuán)、餓了么隨后加入補(bǔ)貼大戰(zhàn)，各大平臺(tái)砸下約400億元補(bǔ)貼爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，制造了“0元奶茶”、“10元飯菜”的消費(fèi)狂歡。

而狂歡背后，餐飲巨頭們面對(duì)外賣，卻做出了不同的選擇。

8月25日，小菜園創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)汪書高在媒體交流中稱，公司目前戰(zhàn)略明確外賣不做套餐，且8月起小菜園不再參與三大外賣平臺(tái)之間的折扣大戰(zhàn)。

而魏家涼皮更甚，繼2023年就因高傭金退出美團(tuán)后，今年在西安、咸陽(yáng)，其餓了么平臺(tái)上所有門店暫停營(yíng)業(yè)，并且它從未入駐過(guò)京東外賣。

因此，魏家涼皮也成為中國(guó)首個(gè)主動(dòng)放棄外賣渠道的連鎖快餐品牌。

與小菜園、魏家涼皮形成鮮明對(duì)比的是，海底撈正在全力擁抱外賣帶來(lái)的增量市場(chǎng)。

2025年上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)收入9.28億元，增長(zhǎng)近60%，其中“下飯火鍋菜”貢獻(xiàn)了超過(guò)55%的外賣收入，并且還呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。

其財(cái)報(bào)中指出，拌飯、自制飲料等外賣新品類也在測(cè)試過(guò)程中。未來(lái)，還將整合多品牌、多品類資源，打造海底撈外賣超級(jí)廚房，探索衛(wèi)星店新模式，驅(qū)動(dòng)收入與利潤(rùn)雙增長(zhǎng)。

九毛九的外賣成績(jī)也比較亮眼，其2024年外賣業(yè)務(wù)年收入達(dá)到10.43億元，同比增長(zhǎng)15.8%，占比從2023年的15.1%提升至2024年的17.2%，外賣也被視為其未來(lái)利潤(rùn)修復(fù)的關(guān)鍵支點(diǎn)之一。

2024年，九毛九還與美團(tuán)達(dá)成了戰(zhàn)略合作，開設(shè)主打外賣的“品牌衛(wèi)星店”。

外賣狂飆下，餐企的選擇為何大相徑庭？

外賣狂飆之下，為何餐飲巨頭們的態(tài)度和做法截然相反？

1、 放棄派：外賣越賣越虧，還擔(dān)心分流堂食，影響體驗(yàn)

魏家涼皮們退出外賣戰(zhàn)，一是基于成本考慮。

外賣與堂食博弈的核心在于——賺不賺錢，外賣的模型是流量或者互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，成本結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)堂食有很大不同，有時(shí)做外賣甚至?xí)霈F(xiàn)賣得越多反而越虧本的情況。

詳細(xì)地說(shuō)，一家正餐店，本來(lái)賣出一道菜的主要成本是房租、食材、人工成本。但如果做外賣的話，只省了前廳服務(wù)的成本，但還要加上平臺(tái)抽傭、推廣費(fèi)用、滿減營(yíng)銷、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼、包裝交易成本等等。

而且外賣的客單往往比堂食低，利潤(rùn)很薄。當(dāng)一個(gè)門店的堂食沒(méi)有到盈虧點(diǎn)時(shí)，外賣賣得越多，虧損反而越大。若堂食生意不錯(cuò)，僅把外賣當(dāng)增量的話，外賣比重過(guò)高也不好，會(huì)分流堂食，還會(huì)讓后廚人員的工作量更大，更辛苦。

二是基于體驗(yàn)至上的品牌權(quán)衡。

正如汪書高所言，7月份三個(gè)平臺(tái)打仗，小菜園的外賣訂單量的確提升了，但有時(shí)突然來(lái)了一百多個(gè)單子，一度影響店內(nèi)管理人員的精力和顧客的堂食體驗(yàn)。

因此，他提出“一切以堂食為主，外賣是錦上添花�！�

2、 加碼派：規(guī)模效應(yīng)+場(chǎng)景延伸，探索新增量

海底撈們選擇加碼外賣，背后則是基于規(guī)模效應(yīng)和場(chǎng)景延伸的戰(zhàn)略考量。

不難看出，為了讓堂食和外賣不打架，這些正餐直營(yíng)品牌發(fā)力外賣的主要方式是“衛(wèi)星店”，也就是開外賣專門店。

一是為了擴(kuò)場(chǎng)景增營(yíng)收。正餐品牌的線下門店一般以堂食為主，主打聚餐需求。

但開外賣專門店后，可以滿足一人食快餐場(chǎng)景，進(jìn)一步深度挖掘外賣市場(chǎng)，增加收入。

二也可以擴(kuò)大規(guī)模。幾百平的堂食大店，有敞亮的門頭，有服務(wù)有體驗(yàn)，但一般都開在大型商場(chǎng)里，網(wǎng)點(diǎn)不可能開那么密集。

而十幾平的外賣檔口店，可以開到顧客上班和住處的樓下；面積小、投資輕，能快速規(guī)模化開店。

據(jù)了解，目前海底撈、老鄉(xiāng)雞、全聚德等800個(gè)品牌，共開設(shè)超5500家衛(wèi)星店。

做不做外賣？

這不是單一的選擇題，更重要的是找到最佳平衡點(diǎn)！

截至2024年底，中國(guó)外賣用戶規(guī)模已突破6億，市場(chǎng)規(guī)模超1.2萬(wàn)億元，外賣已成為餐飲行業(yè)不可或缺的組成部分。

那做還是不做？外賣的比重多少最合適？這問(wèn)題背后藏著不少餐飲人的糾結(jié)與抉擇。

綜合各大頭部餐企數(shù)據(jù)分析，一般從三個(gè)維度考量：

一是品類特性決定外賣適配度。

數(shù)據(jù)分析顯示，快餐、茶飲等品類天然更適合外賣；正餐品牌則需平衡外賣與堂食體驗(yàn)，外賣比重相對(duì)低一些。

例如，百勝中國(guó)旗下肯德基的外賣營(yíng)收占比45%，必勝客外賣占比43%；奈雪的茶，外賣訂單占直營(yíng)門店收入48.1%。

正餐品牌的話，小菜園外賣收入占比39%、綠茶集團(tuán)22.9%。

海底撈的外賣收入雖然增速驚人，同比增長(zhǎng)59.6%，但占比不高，只有4.5%；九毛九外賣占比則是17.2%。

二是外賣依賴度的合理區(qū)間。

越來(lái)越多的餐飲企業(yè)認(rèn)識(shí)到，外賣業(yè)務(wù)占比需要控制在合理區(qū)間內(nèi)。

以小菜園為例，2025年上半年，其堂食業(yè)務(wù)收入為16.47億元，增長(zhǎng)2.2%；外賣業(yè)務(wù)收入為10.574億元，增長(zhǎng)13.7%，營(yíng)收占比提升至39%。

但小菜園嫌39%的外賣占比太高了，還設(shè)定了外賣占比的“紅線”：汪書高透露，外賣和堂食的理想比例是“三七開”，他還稱一切應(yīng)以堂食為主、做品質(zhì)，外賣是重要補(bǔ)充，但整體比例不能超過(guò)35%。

當(dāng)然，只要產(chǎn)品力過(guò)硬、門店足夠密布、堂食體驗(yàn)足夠強(qiáng)，靠堂食本身就能形成良性循環(huán)和穩(wěn)定盈利，也可以選擇不做外賣，正如魏家涼皮。

三是品牌定位的戰(zhàn)略選擇。

高端餐飲品牌更傾向于保護(hù)堂食體驗(yàn)，避免外賣影響品牌形象；大眾餐飲則更愿意通過(guò)外賣擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋。

這種選擇本質(zhì)上是餐飲企業(yè)自身對(duì)目標(biāo)客群和品牌定位的深度思考。

總而言之，餐飲業(yè)的未來(lái)不再是單一的是否做外賣的選擇題，而是如何找到適合自己品牌的發(fā)展路徑，在品質(zhì)、規(guī)模與效率之間找到最佳平衡點(diǎn)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

做不做外賣沒(méi)有終極答案，它只是時(shí)代給餐企出的一道選擇題。

加碼或者離場(chǎng)，這兩種路徑也沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，只有適合與否。

有的企業(yè)選擇all in，有的企業(yè)選擇克制，而最聰明的企業(yè)，可能是在擁抱趨勢(shì)的同時(shí)不忘自己為何出發(fā)。

因?yàn)闊o(wú)論選擇哪條道路，唯一可以確定的是，最終都要回歸到顧客需求本身——提供美味、安全、性價(jià)比高的餐食。

畢竟，在這個(gè)被算法和流量統(tǒng)治的時(shí)代，最難能可貴的不是能多做多少外賣訂單，而是固守底線，流量的狂歡終將結(jié)束，而品質(zhì)的堅(jiān)守永遠(yuǎn)有價(jià)值。