出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

2024年的中國零售市場呈現(xiàn)顯著的二元分化格局：傳統(tǒng)實體零售企業(yè)普遍面臨經(jīng)營承壓，而前置倉、即時零售等創(chuàng)新業(yè)態(tài)卻實現(xiàn)逆勢增長，紛紛傳來盈利的好消息。這種行業(yè)分化并非單純的市場競爭結(jié)果，而是消費需求變遷、技術(shù)驅(qū)動與商業(yè)模式迭代的綜合體現(xiàn)。筆者試圖從行業(yè)結(jié)構(gòu)演進、消費行為變遷、供應(yīng)鏈效率優(yōu)化、企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑四個維度，深度剖析零售市場“冰火兩重天”的深層原因，供大家借鑒。

一、傳統(tǒng)實體零售困境：模式固化與成本剛性約束

1、客流重構(gòu)與競爭生態(tài)劇變

傳統(tǒng)商超面臨多維度的客流分流壓力。2024年永輝超市預(yù)計凈虧損達14億元，聯(lián)華超市、中百集團等區(qū)域性龍頭虧損幅度持續(xù)擴大，核心原因在于新興零售業(yè)態(tài)的替代性沖擊：電商平臺的全品類覆蓋、社區(qū)團購的下沉滲透、折扣店的性價比優(yōu)勢，共同重塑了消費場景。以中百集團為例，其1月18日發(fā)布全年業(yè)績預(yù)告，公司預(yù)計2024年1-12月預(yù)計增虧，歸屬于上市公司股東的凈利潤為-6.13億至-4.33億，凈利潤同比下降81.11%至27.93%，預(yù)計基本每股收益為-0.9至-0.64元。

其報告明確指出：2024年線下折扣店、會員店、細分專業(yè)店迅速發(fā)展，電商持續(xù)擴容，傳統(tǒng)實體商超大賣場客流量減少，公司營業(yè)收入下降。當(dāng)前消費習(xí)慣已經(jīng)從“周期性批量采購”轉(zhuǎn)向“碎片化即時消費”，使得傳統(tǒng)大賣場“大而全”的商品組合策略逐漸失效。

2、成本結(jié)構(gòu)剛性與轉(zhuǎn)型陣痛疊加

實體零售面臨人工、租金、供應(yīng)鏈的三重成本擠壓。盡管實體零售通過促銷活動和門店調(diào)改試圖改善經(jīng)營，卻陷入“促銷—毛利侵蝕—調(diào)改投入—虧損擴大”的惡性循環(huán)。

3、盈利體系的結(jié)構(gòu)性失衡

即便在營收相對穩(wěn)定的企業(yè)，毛利率也呈現(xiàn)持續(xù)走低態(tài)勢。以中百集團2024年6月30日財報為例，其超市業(yè)態(tài)毛利率22.37%，對比2023年6月30日財報24.83%的毛利率下降2.46pt。這種困境本質(zhì)上反映傳統(tǒng)零售模式的底層缺陷：供應(yīng)鏈層級冗余導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)效率低下，難以滿足消費者對性價比與即時性的雙重需求。

4、消費者行為的代際變遷與需求重構(gòu)

明顯且確定的趨勢洞察：

·Z世代消費者越來越受青睞“質(zhì)價比”。

·即時需求崛起，30分鐘達、1小時達服務(wù)重塑消費習(xí)慣，而傳統(tǒng)超市到家業(yè)務(wù)滲透率不足。

·X世代（1965-1980年出生）和Y世代（1980-1995年出生）消費者更傾向于為高品質(zhì)產(chǎn)品支付溢價，而Z世代（1995年后出生）則更追求個性化和圈層消費，但目前傳統(tǒng)實體零售的商品結(jié)構(gòu)無法有效滿足消費需求，造成商品結(jié)構(gòu)與消費需求脫鉤。

5、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性障礙

傳統(tǒng)實體零售在數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨挑戰(zhàn)：

·技術(shù)投入大：實體零售數(shù)字化改造資金投入大，中小企業(yè)難以承擔(dān)。

·人才短缺：傳統(tǒng)零售從業(yè)者平均月薪低，加上年齡普遍偏大，數(shù)字化技能普及率不足，人才相對短缺。

·數(shù)據(jù)孤島：ERP、CRM、POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)未打通，導(dǎo)致精準(zhǔn)營銷難以實現(xiàn)。

傳統(tǒng)實體零售的困境本質(zhì)是“工業(yè)時代模式”與“數(shù)字時代需求”的錯配。未來的競爭將不再是單純的渠道之爭，而是供應(yīng)鏈效率、數(shù)據(jù)能力、體驗創(chuàng)新的綜合較量。企業(yè)需以“用戶價值”為核心，重構(gòu)人、貨、場的關(guān)系，方能在新一輪零售革命中找到生存空間。

二、新興模式的崛起：技術(shù)驅(qū)動與需求適配  

1、前置倉模式的效率革新與區(qū)域深耕

以樸樸超市、叮咚買菜為代表的前置倉企業(yè)，通過“區(qū)域深耕+高效履約”實現(xiàn)逆勢增長。以樸樸超市為例，其2024年毛利率達22.5%，履約費用率控制在17.5%以內(nèi)，其核心策略是聚焦核心城市的高密度布局和短半徑供應(yīng)鏈，直接對接本地基地以降低成本。叮咚買菜則通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)(如自有品牌占比提升)和訂單密度，將生鮮損耗率降至行業(yè)較低水平。

2、即時零售與會員制的協(xié)同進化

山姆會員店通過“門店+云倉”模式，以1000個高復(fù)購SKU和“一小時達”服務(wù)搶占市場，精準(zhǔn)捕捉中產(chǎn)家庭消費需求，形成品質(zhì)與效率的雙重優(yōu)勢。這種模式打破線上線下界限，并通過會員費收入構(gòu)建穩(wěn)定盈利基礎(chǔ)，驗證了“服務(wù)即商品”的零售新邏輯。

3、數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的賦能效應(yīng)

如多點數(shù)智技術(shù)服務(wù)商通過Dmall OS系統(tǒng)與AIoT解決方案，推動傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2024年多點服務(wù)客戶庫存周轉(zhuǎn)率提升，生鮮損耗率下降，技術(shù)的應(yīng)用不僅優(yōu)化供應(yīng)鏈執(zhí)行效率，更通過用戶行為數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)精準(zhǔn)選品和場景化營銷，構(gòu)建從“人找貨”到“貨找人”的消費匹配機制。因此，如多點數(shù)智等數(shù)字化服務(wù)商的崛起，為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐，技術(shù)的應(yīng)用不僅優(yōu)化了供應(yīng)鏈，還通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)精準(zhǔn)選品和用戶運營。

三、消費行為變遷：即時性、分層化與體驗需求  

1、從“計劃性消費”到“即時性滿足”

“30分鐘達”配送服務(wù)催生即時零售爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)商超“周度采購”模式的場景滲透率明顯下滑，反映消費決策從計劃性向即時性的根本轉(zhuǎn)變。年輕群體更傾向于通過數(shù)字化平臺完成高頻、小額采購，傳統(tǒng)商超的“一周一次大采購”模式逐漸被邊緣化。

2、消費分層與價值取向分化

消費市場呈現(xiàn)明顯的分層化特征：一方面，中產(chǎn)群體愿為品質(zhì)支付溢價(如山姆會員店的高客單價)；另一方面，下沉市場更關(guān)注低價與實用。下沉市場消費者對價格敏感度極高，推動折扣店通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實現(xiàn)低價突圍。

3.社交化購物與數(shù)字原住民崛起

目前在年輕消費者中，受圈層文化影響，其購買決策受社交媒體和口碑評價影響較大，因此直接促成短視頻平臺直播帶貨GMV的增長。傳統(tǒng)零售若無法構(gòu)建“內(nèi)容引流—線上轉(zhuǎn)化—線下體驗”的流量閉環(huán)，將面臨年輕客群的持續(xù)流失。社交化購物不僅改變消費觸達方式，更推動“體驗即營銷”的新零售理念落地。

四、傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型路徑：模式創(chuàng)新與能力重構(gòu)

1、門店形態(tài)的場景化改造局限

胖東來模式（2024年銷售額169.64億元）證明極致商品力與服務(wù)體驗的市場價值，但其成功依賴20年積淀的供應(yīng)鏈深度(自有品牌占比達30%)和員工激勵機制(平均月薪超9000元)，多數(shù)企業(yè)難以一步復(fù)制到位，需要一步一個腳印，有一個復(fù)制和提升的過程，而在這個過程中唯一的目標(biāo)就是要先活著。

2、業(yè)態(tài)融合的探索與挑戰(zhàn)

超市餐飲化轉(zhuǎn)型在2024年加速，多數(shù)超市在試點“超市+餐飲”復(fù)合業(yè)態(tài)，但面臨生鮮加工損耗和供應(yīng)鏈協(xié)同難題。目前看，如湖北雅斯等區(qū)域龍頭通過中央廚房建設(shè)(覆蓋80%的加工品)實現(xiàn)盈利，顯示重資產(chǎn)投入與精細化運營的必要性。傳統(tǒng)超市經(jīng)過行業(yè)整合后，頭部企業(yè)通過區(qū)域化選品構(gòu)建差異化優(yōu)勢，必將進入價值競爭階段。

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)依賴與路徑選擇

多點數(shù)智的實踐表明，技術(shù)投入可顯著提升運營效能：其AIoT系統(tǒng)幫助客戶降低生鮮損耗，數(shù)據(jù)中臺使SKU動銷率提升。然而傳統(tǒng)企業(yè)面臨技術(shù)人才缺口（IT人員占比不足）和系統(tǒng)改造成本（單店數(shù)字化改造費用超百萬元），更可行的路徑是通過第三方服務(wù)商實現(xiàn)模塊化升級，如接入SaaS化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，漸進式構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營體系。

五、行業(yè)未來演進：分化加劇與生態(tài)重構(gòu)

1、實體零售的差異化生存策略

實體零售不會消失，但需重新定位。胖東來和山姆的模式表明，聚焦特定客群(如中產(chǎn)家庭或區(qū)域市場)、強化商品差異化和體驗升級是可行路徑。此外，與即時零售平臺合作(如商超入駐美團、餓了么)可彌補流量短板。

2、前置倉模式的規(guī)模邊界與價值延伸

前置倉企業(yè)需警惕規(guī)模擴張后的成本壓力。若單倉密度觸頂或獲客成本上升，盈利空間可能被壓縮。未來競爭將轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈深度(如樸樸的本地化采購)和品類擴展(如叮咚切入預(yù)制菜賽道)，盈利模式將從單純商品銷售轉(zhuǎn)向“商品+服務(wù)”復(fù)合收入，如增值配送、定制化商品服務(wù)。

3、技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)整合與全球化拓展

AI、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)將進一步重構(gòu)零售生態(tài)。多點數(shù)智等企業(yè)通過技術(shù)輸出幫助傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型，而頭部平臺可能通過并購整合形成“即時零售+到店消費+供應(yīng)鏈服務(wù)”的全渠道網(wǎng)絡(luò)。此外，跨境合作將打開新的增長極，全球化供應(yīng)鏈布局將打開新空間，從區(qū)域市場轉(zhuǎn)向全球資源整合。

寫在最后

中國零售行業(yè)的深度分化，本質(zhì)是工業(yè)時代規(guī)模擴張模式與數(shù)字時代精準(zhǔn)服務(wù)模式的碰撞。傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型不僅需要技術(shù)工具的應(yīng)用，更需打破組織慣性，重構(gòu)以消費者為中心的價值創(chuàng)造體系；新興模式則需在規(guī)模擴張中平衡效率與風(fēng)險，避免陷入“增長—虧損—再融資”的循環(huán)。

未來的零售競爭，不再是簡單的線上線下之爭，而是圍繞消費者需求的全鏈條效率比拼，核心就在于能否構(gòu)建覆蓋“需求洞察—供應(yīng)鏈響應(yīng)—場景交付”的全鏈條效率優(yōu)勢。唯有持續(xù)進行能力迭代與模式創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這場零售革命中占據(jù)戰(zhàn)略主動地位。