來源/36氪 

撰文/韋雯

線上零售沖擊不斷，線下實(shí)體艱難經(jīng)營。2022年多數(shù)商超上市公司年報數(shù)據(jù)顯示，虧損過半。

大賣場們正面臨著轉(zhuǎn)型危機(jī)，被分化出的細(xì)分零售們扛住了這一經(jīng)濟(jì)周期，逆勢增長、持續(xù)擴(kuò)張。譬如付費(fèi)會員制山姆超市、折扣商超奧樂齊、盒馬生鮮、精品超市Olé。如果說前幾類商超品牌瞄準(zhǔn)了質(zhì)優(yōu)價廉，Olé則另辟蹊徑，走高端路線。

在Olé的超市中，沒有叫賣的銷售聲，也較少出現(xiàn)熙熙攘攘排隊(duì)場景。但可以看到對比日常商超，價格翻番的商品：一瓶從進(jìn)口陳醋售價接近萬元，四顆共重500g的黑松露近3000元、一罐500g澳洲蜂蜜2288元。

至于這些商品的受眾群體，Olé負(fù)責(zé)人吳杰認(rèn)為，是國內(nèi)消費(fèi)人群金字塔塔尖的5%。為了這群客戶，Olé搬來紅酒酒窖售賣貴價紅酒，還賣起燕窩和蟲草粉等養(yǎng)生品。

Olé店面常規(guī)數(shù)千平方米左右，售賣多為進(jìn)口商品，開在一線城市的核心商圈。從2004年開出第一家門店后，直至現(xiàn)在Olé共有104家門店，與同屬華潤集團(tuán)的高端商場品牌萬象城強(qiáng)組合。Olé在2022年實(shí)現(xiàn)了超70億營收，正向盈利。

過去20年中，不少超市品牌試圖嘗試精品超市，但多以失敗告終。精品超市的護(hù)城河是什么？生意如何持續(xù)？今年是Olé成立的第19年。近日，36氪在深圳專訪Olé公司負(fù)責(zé)人吳杰，以下為采訪實(shí)錄（經(jīng)編輯及刪減）：

紅酒、魚子醬之后，中產(chǎn)愛上中式滋補(bǔ)

36氪：作為高端精品超市，Olé的目標(biāo)客群畫像是怎樣的？

吳杰：35歲上下年輕人，生活閱歷豐富，收入水平能夠支撐消費(fèi)升級，有著豐富的場景訴求的城市精英是Olé的客群畫像。

如果把消費(fèi)者的消費(fèi)力結(jié)構(gòu)畫成一個金字塔，Olé的客群是金字塔塔尖，國內(nèi)5%的中高端消費(fèi)群體。

具體來講，我們將客戶群體劃分為兩類：

一是注重自我價值實(shí)現(xiàn)，追求品質(zhì)生活方式和優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)的城市精英及都市青年，這是我們的目標(biāo)顧客；另外一類是關(guān)注日常生活品質(zhì)的家庭，這是我們的成長型顧客。這兩類組成了Olé的生意。

我們的會員人數(shù)近1500萬，集中在國內(nèi)一二線省會城市的會員客群。從根本上來講，哪里有目標(biāo)客戶，我們的店就會開到哪里去。Olé所有的品類模塊、差異化單品、營銷方案、門店選址都是圍繞這5%。

36氪：對比同樣定位于中高端的盒馬、山姆超市等商超品牌，Olé的產(chǎn)品核心競爭力是什么？

吳杰：從經(jīng)營層面來說，Olé是靠商品結(jié)構(gòu)的組合拳取勝。我們將進(jìn)口食品、國外餐飲文化引入了國內(nèi)，因?yàn)镺lé希望在店內(nèi)滿足顧客日常消費(fèi)的同時，還為其帶來意外驚喜。

Olé會做別的商超不敢做的東西，比如火腿、魚子醬、奶酪。我們的目標(biāo)客群會關(guān)注價格，但價格并不是消費(fèi)的決定性因素。他們會想要品質(zhì)感、差異化的單品。

我們通過提供13個專業(yè)品類、近250個種類、1000多個小類、20000個sku的商品組合滿足他們。13個專業(yè)品類中，每個品類有不同的定位，有些通過差異化單品賺取更高的毛利，有的是吸引客流提高購物滲透率，我們會通過消費(fèi)數(shù)據(jù)和外部品類趨勢變化，對品類中心進(jìn)行調(diào)整。

譬如說，2004年Olé的第一家門店，就引入了進(jìn)口紅酒、鮮花、進(jìn)口牛肉，在超市里做純手工烘培面包，提供西式美食。這些都是我們的核心品類。

在進(jìn)口紅酒方面，Olé是國內(nèi)第一個建恒溫酒窖的商超。酒窖維持恒溫恒濕，實(shí)際上需要較高成本做日常維護(hù)；盡管近年來我們引入了半成品冷凍面團(tuán)，但銷售主力、顧客口碑最好的還是店內(nèi)純手工制做歐包等產(chǎn)品。面包的原材料我們使用谷物面粉，盡量地少添加水，用純豆奶。

整個鮮食品類模塊中，我們的強(qiáng)項(xiàng)是進(jìn)口水果。直到今天，行業(yè)內(nèi)評價，在上市時間、口感等諸多維度，我們的進(jìn)口水果有明顯優(yōu)勢。Olé能夠最快拿到供應(yīng)鏈中有限的優(yōu)質(zhì)水果資源。比如說，不同上市時間以及不同產(chǎn)地的水果。車?yán)遄樱覀円呀?jīng)從雙J，賣到了6J；從賣智利車?yán)遄樱俚桨闹扌挛魈m的車?yán)遄印?/p>

Ole?精品超市果蔬

36氪：從Olé來看，最近的消費(fèi)趨勢和消費(fèi)增長在哪里？

吳杰：最近滋補(bǔ)品增長很快，Olé根據(jù)消費(fèi)趨勢變化做了相應(yīng)擴(kuò)容，將中式滋補(bǔ)納入營養(yǎng)健康品類模塊。

2019年，我們就將營養(yǎng)健康品類獨(dú)立中心運(yùn)營，擴(kuò)展中式滋補(bǔ)品、藥食同源品，培育細(xì)分品類如石斛、陳皮、燕窩等。同樣，為了吸引高凈值高知人群，滿足健康人群需求，也增加了低糖、高纖維產(chǎn)品。

在2013年左右，國家推出“藍(lán)帽子政策”（保健品備案政策）。由于國家政策調(diào)整，進(jìn)口膳食補(bǔ)充劑受其影響市場處于空白狀態(tài)，但滋補(bǔ)市場需求旺盛，市場前景廣闊，中式滋補(bǔ)借勢獲得高速增長。

但滋補(bǔ)類產(chǎn)品原先更多是以品牌專柜形式做，比如說同仁堂、華潤堂、位元堂。我們獨(dú)立開發(fā)了中式滋補(bǔ)品相，2021年開始做陳皮、2020年在做鐵皮石斛，這幾年我們開始做燕窩、蟲草粉，深耕藥食同源細(xì)分類。

36氪：Olé門店分布全國各地，怎樣平衡標(biāo)準(zhǔn)化和本地化？

吳杰：針對不同地域的不同門店，Olé采用標(biāo)準(zhǔn)化品類供應(yīng)。全國一致性商品生意占到Olé營收85%以上，高峰甚至超過90%。

全國一致性帶來的好處是，我們有采購規(guī)模優(yōu)勢。我們重點(diǎn)發(fā)展的品類，在全國門店都是一致經(jīng)營，比如酒窖、精品巧克力。

剩下15%，我們留出空間解決本地化問題。比如說吃在當(dāng)?shù)�、鮮在當(dāng)?shù)�。我們也在開發(fā)國內(nèi)原產(chǎn)地產(chǎn)品，比如說預(yù)制菜，我們可以給不同的城市和區(qū)域下放權(quán)限，做在地開發(fā)。

在上海和深圳的全國總倉，基本上一周內(nèi)到達(dá)全國所有終端門店。我們同時在做生鮮集中加工以及拆零配送，以增加物流效率。

不收品牌入場費(fèi)，每年淘汰30%供應(yīng)商

36氪：Olé將消費(fèi)者不熟悉的海外商品帶回國內(nèi)，消費(fèi)者教育也是一項(xiàng)成本？

吳杰：在消費(fèi)者教育的過程中，想法想要落地需要零售商、會員、供應(yīng)商渠道、品牌方的各方調(diào)度。

我們做紅酒，會圍繞著會員做消費(fèi)者教育和會員課堂，解釋新舊世界不同產(chǎn)區(qū)、類型的精品佳釀，產(chǎn)品好在哪里，晚宴吃什么菜搭配什么酒，以及酒莊背后的風(fēng)土、釀酒師釀造故事。

再譬如說，我們將商品食材和酒店大廚做聯(lián)名活動，講述美食文化；我們還會帶著顧客去法國酒莊、去韓國人參產(chǎn)地、去貴州郎酒酒廠，帶著顧客到Olé的源產(chǎn)地，感受買手挑選的過程。

開發(fā)自有品牌時，冷藏冷凍果汁大多用NFC技術(shù)（注：非濃縮還原果汁），但是我們用到了HPP技術(shù)（注：高壓冷榨果汁）。當(dāng)我們的果汁產(chǎn)品上市后，可能會有消費(fèi)者看到瓶內(nèi)有沉淀物，上面幾乎透明，分層比較明顯。過往的品牌研發(fā)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這類產(chǎn)品有著較高回頭率。我們需要和消費(fèi)者做好溝通，告訴他們這樣的商品有什么特點(diǎn)，又好在哪里。

自有品牌商品 HPP果汁

36氪：線下實(shí)體的背后離不開供應(yīng)鏈合作，Olé怎么做供應(yīng)鏈？

吳杰：海外進(jìn)口資源正在向上逐步升級的過程，越稀缺品種，資源有限，因此更看重流轉(zhuǎn)效率。

Olé和供應(yīng)商的合作，不單單是把貨賣給我們的關(guān)系，而是要愿意共同去經(jīng)營消費(fèi)者認(rèn)知，仔細(xì)研究我們的銷售表現(xiàn)。

從2004年第一家店開始，Olé是國內(nèi)第一個不收品牌入場費(fèi)和合同外費(fèi)用的商超，我們靠經(jīng)營能力賺錢，而不是依賴向供應(yīng)商收取費(fèi)用。這么多年堅持下來，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成了口碑，也和供應(yīng)商形成了合作共贏的關(guān)系。

對供應(yīng)鏈來說，Olé除了看重正常業(yè)績（毛利率、周轉(zhuǎn)情況）外，我們評價供應(yīng)商還會做末位淘汰。Olé的供應(yīng)商，單品淘汰率比較高，每年有30%供應(yīng)商會被Olé淘汰。

當(dāng)然也有很多供應(yīng)商成長很好，成了行業(yè)專家。比如有的紅酒貿(mào)易公司已經(jīng)成為行業(yè)專業(yè)服務(wù)商。每年11月份左右，博若萊新酒上市時，我們合作的供應(yīng)商能夠快速反應(yīng)供貨。

36氪：三年疫情也影響著線下實(shí)體的生意，Olé的近況如何？

吳杰：Olé熬過了疫情三年，也抵擋住了折扣潮和價格戰(zhàn)。事實(shí)上，疫情三年間，Olé仍在商業(yè)中心持續(xù)開店，并且有著較好的經(jīng)營利潤。進(jìn)入到2023年，客流快速恢復(fù)，已經(jīng)回到2019年之前的水平。

2022年度，Olé整體70億左右的營收，我們營收比較好的門店有接近2-3個億的生意，門店利潤率可以達(dá)到8%左右。

Olé也做自有品牌

36氪：做全球性生意，會遇到經(jīng)濟(jì)周期的困難，Olé如何應(yīng)對？

吳杰：經(jīng)濟(jì)周期性下，供應(yīng)鏈一定是彈性的。匯率波動、國家博弈都會影響到產(chǎn)品進(jìn)口、出口。

我們內(nèi)部也在觀察市場波動和變化，以應(yīng)對不確定因素。歐洲瘋牛病的時候，我們的奶源地轉(zhuǎn)移到了澳洲。

在應(yīng)對進(jìn)口關(guān)稅政策調(diào)整上，尤其面對澳洲反傾銷稅實(shí)施后高達(dá)近300%成本的影響，葡萄酒方面，我們強(qiáng)化直采名莊及布局中國賀蘭山、智利等潛力精品產(chǎn)區(qū)。

36氪：Olé做自有品牌，是怎樣的定位和方向？

吳杰：在Olé的長期主義戰(zhàn)略中，自有品牌是一步很重要的棋。我們將自有品牌銷售占比的首階段目標(biāo)定為10%。

現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢下，如何抗經(jīng)濟(jì)周期和風(fēng)險能力，做自有品牌是一個窗口期。我們認(rèn)為無論經(jīng)濟(jì)怎么變，大家對美好生活的追求不會變。消費(fèi)者想要用更少的錢買到同品質(zhì)產(chǎn)品，那么未來兩年半時間內(nèi)，抓住風(fēng)口快速搭建供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品研發(fā)能力，在未來將會進(jìn)入快車道。

Olé發(fā)布了可持續(xù)海產(chǎn)品系列自主品牌產(chǎn)品。這是Olé針對自己客戶群而研發(fā)的自主品牌，更多的是補(bǔ)齊商品結(jié)構(gòu)，不單單是貼白牌和求性價比。

在可持續(xù)海產(chǎn)品中，兩款快手菜是深海鱈魚類產(chǎn)品，鮮魚裹粉、冷凍保鮮包裝，放到空氣炸鍋炸著吃也可以很健康，這種產(chǎn)品是新嘗試。

自有品牌商品 可持續(xù)海產(chǎn)品

我們中秋前會上一款15天保質(zhì)期的新西蘭有機(jī)鮮奶，經(jīng)營門檻較高。第一是從國外尋找好的奶源，并獲得兩個國家互認(rèn)有機(jī)認(rèn)證；第二是如何把一款對溫度敏感、保質(zhì)期這么短的鮮奶，跨越太平洋，安全送到消費(fèi)者手上，對供應(yīng)鏈管控很高；第三是價格，我們通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，價格在進(jìn)口鮮奶中具備性價比。但是最終的終端售價對比國產(chǎn)鮮奶還是會貴些。

再比如礦泉水，下一步可能是做嬰兒沖奶用水，煲粥用水等，從功能性角度來做產(chǎn)品開發(fā)。未來與同行不同的是，我們還會偏重進(jìn)口供應(yīng)鏈開發(fā)，比如比利時巧克力、意大利餅干、澳洲牛肉等。