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撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 王國(guó)平

總有些購(gòu)物中心生不逢時(shí)，沖的時(shí)候有多猛，落的時(shí)候就有多狠。

開(kāi)業(yè)不到一年，商戶就開(kāi)始用腳投票，撤場(chǎng)的撤場(chǎng)，拒絕交租的拒租。發(fā)展商本來(lái)以為收獲的季節(jié)終于來(lái)了，結(jié)果比以前更苦。每天眼睛一睜開(kāi)，就是各種費(fèi)用開(kāi)始瘋狂滾動(dòng)，收項(xiàng)卻沒(méi)有進(jìn)賬，入不敷出。

“趕走”第一批招商人員后，以為要開(kāi)始過(guò)上收租的快樂(lè)生活，結(jié)果事與愿違，運(yùn)營(yíng)人員換了一茬又一茬，發(fā)現(xiàn)無(wú)人可用，陷入“招人難裁人易”的困境。

租售比失衡下的流量供給缺失

商戶不愿意交租大部分是因?yàn)樯獠缓�，不愿意或者沒(méi)錢(qián)交租，少部分因?yàn)槲飿I(yè)問(wèn)題遲遲沒(méi)解決暫時(shí)不交。生意不好方面，購(gòu)物中心的表象責(zé)任是沒(méi)有提供足夠的人流供商戶轉(zhuǎn)化，商戶租賃的店鋪等于低流量商鋪，低流量商鋪與商戶業(yè)態(tài)所需消耗的流量無(wú)法匹配，出現(xiàn)配對(duì)失敗。如果購(gòu)物中心能夠提供足夠的流量，而由于商戶自身原因業(yè)績(jī)做不上來(lái)，還不交租的，早被購(gòu)物中心“趕”出去了，沒(méi)有那么多僵持局面。

發(fā)展商對(duì)于租金的理解是：我把這個(gè)場(chǎng)地租給你，你也確認(rèn)了這個(gè)價(jià)格，就應(yīng)該把場(chǎng)地租金付給我。通常發(fā)展商沒(méi)有運(yùn)營(yíng)管理概念，購(gòu)物中心跟其開(kāi)發(fā)的各類底商沒(méi)有區(qū)別，有個(gè)保安看著，保潔打掃一下，就等于管理，習(xí)慣了這種作業(yè)模式下的收租方式。

品牌商對(duì)于租金的理解是：這邊多大的人流量對(duì)應(yīng)多少的租金，哪怕差個(gè)轉(zhuǎn)角，一平差上百塊也是正常的。購(gòu)物中心在未開(kāi)業(yè)時(shí)基于盲盒狀態(tài)簽約，對(duì)于流量的評(píng)估是預(yù)估租金，開(kāi)業(yè)一段時(shí)間后，如果沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初評(píng)估狀態(tài)，租金價(jià)格意味著需要重估進(jìn)行再平衡。

發(fā)展商與品牌商基于不同角度不同邏輯對(duì)租金進(jìn)行解讀，都有其合理性，但立場(chǎng)不同就會(huì)進(jìn)入博弈狀態(tài)。于是品牌商拒絕交租，發(fā)展商暴力收租的情況經(jīng)常上演。"打”完以后，如果購(gòu)物中心流量后期表現(xiàn)強(qiáng)勁，品牌商哪怕退場(chǎng)，也還是會(huì)考慮重新入駐，對(duì)自己當(dāng)初的誤判進(jìn)行修復(fù)；購(gòu)物中心如果流量持續(xù)下滑，發(fā)展商認(rèn)識(shí)到自身存在問(wèn)題，有些品牌商就算退場(chǎng)，也會(huì)再次邀約并開(kāi)出補(bǔ)貼作為升跌水平衡。商業(yè)對(duì)于事物估值不同會(huì)經(jīng)常“打打鬧鬧”，外界有時(shí)候會(huì)在某一階段看到某一片段，覺(jué)得某一方合理或不合理，其實(shí)打完后大部分又會(huì)一塊兒“玩耍”起來(lái)，都是基于利益原則的一時(shí)行為，當(dāng)然也有很多打完就徹底撕破臉的。

流量供給無(wú)法支撐商戶運(yùn)轉(zhuǎn)，商戶資金承壓。商戶選擇不交租金或撤場(chǎng)，購(gòu)物中心沒(méi)有費(fèi)用支撐運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷，流量提不上來(lái)，于是購(gòu)物中心進(jìn)一步下挫。問(wèn)題核心還是發(fā)展商沒(méi)扛起來(lái)，前期自身商戶組合、兼容以及后期整合等方面不利，導(dǎo)致了一連串問(wèn)題。

購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)邏輯的迭代

傳統(tǒng)購(gòu)物中心手藝就是主力店+中小商戶集群，主力店號(hào)召力夠，后面就等著收錢(qián)了。比如一代購(gòu)物中心模板：深國(guó)投商置VS沃爾瑪組合，沃爾瑪入駐二三樓負(fù)責(zé)立標(biāo)桿引流，深國(guó)投商置通過(guò)一樓負(fù)一樓商鋪?zhàn)饨o中小商戶進(jìn)行變現(xiàn)。早年沃爾瑪強(qiáng)勢(shì)階段，每到之處快速吸引當(dāng)?shù)亓髁浚啼伓际菗屩�，生意很好做，無(wú)所謂經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。但是過(guò)于依賴沃爾瑪引流，當(dāng)沃爾瑪光環(huán)褪去，一代購(gòu)物中心基本陷入衰退、倒閉，除了個(gè)別不發(fā)達(dá)地方可能還能存活。

二代購(gòu)物中心開(kāi)始做主力店集群：超市+影院+快時(shí)尚+兒童樂(lè)園等多主力共振，來(lái)達(dá)到虹吸效應(yīng)。剛開(kāi)始這套模式挺匹配市場(chǎng)對(duì)于吃喝玩樂(lè)購(gòu)綜合性需求，在全國(guó)大面積復(fù)制。超市從絕對(duì)引流主力開(kāi)始慢慢弱化，但仍作為購(gòu)物中心主力店的核心班底，保證流量和品質(zhì)背書(shū)。快時(shí)尚、影院等作用前置，用來(lái)吸引關(guān)注。在二三線城市如果率先集齊幾大快時(shí)尚，配制特殊巨幕影院，哪怕超市等級(jí)低些，也基本能一下子成為當(dāng)?shù)刈睢办n”的那個(gè)仔。

疫情前幾年，這套邏輯再度發(fā)生變化。購(gòu)物中心快速發(fā)展，商戶端變化開(kāi)始跟不上購(gòu)物中心發(fā)展步伐，出現(xiàn)巨大的套利真空，資本開(kāi)始介入，喊出任何行業(yè)都值得重做一遍。購(gòu)物中心可以感受到：

超市流量快速下滑，面積太大的超市都開(kāi)始協(xié)商退部分場(chǎng)地，自己都養(yǎng)不活自己，更不用說(shuō)給購(gòu)物中心貢獻(xiàn)流量；

影院增速放緩，獨(dú)立引流能力弱化，很多影院都是依附購(gòu)物中心流量救濟(jì)，業(yè)績(jī)才好看一些；

快時(shí)尚與購(gòu)物中心給予待遇出現(xiàn)不對(duì)稱，甚至開(kāi)始撤場(chǎng)，撐不下去；

兒童樂(lè)園就那幾款樣式，小孩都不愛(ài)玩了。上游端研發(fā)力量薄弱暴露，連抄襲都懶得抄。整體行業(yè)出現(xiàn)瓶頸。還指望購(gòu)物中心為其導(dǎo)流。

主力店群都處于流量饑渴狀態(tài)，購(gòu)物中心原來(lái)流量構(gòu)建的邏輯被市場(chǎng)擊穿，需要流量邏輯重置，尋找新的流量來(lái)源。于是乎，“愛(ài)豆型”流量商戶在資本運(yùn)作下開(kāi)始進(jìn)入購(gòu)物中心視野。

賣杯奶茶動(dòng)輒幾百號(hào)人排隊(duì)，一群年輕人哭著喊著甚至要跨省喝奶茶。這種瘋狂的狀態(tài)一開(kāi)始對(duì)于做慣傳統(tǒng)商業(yè)的人非常不理解，這些原住民沒(méi)見(jiàn)過(guò)奶茶嗎?自己去買(mǎi)杯試試，不就那個(gè)樣嘛，沒(méi)啥過(guò)人之處。若是換到娛樂(lè)圈則是見(jiàn)怪不怪的套路。把追星的套路用進(jìn)來(lái)，通過(guò)品牌人設(shè)獲得大眾喜歡開(kāi)始圈粉，圈粉后開(kāi)始玩起愛(ài)豆模式。

雖然大家都知道這些愛(ài)豆型商戶干啥啥不行，“燒錢(qián)”第一名，關(guān)鍵人家真的能帶來(lái)流量。購(gòu)物中心涌進(jìn)那么多人來(lái)排隊(duì)，一下子解決了不少流量問(wèn)題。這里不得不提到瑞幸咖啡，瑞幸雖然不是為購(gòu)物中心而生，卻為這種新業(yè)態(tài)提供全程可抄襲的劇本。切入細(xì)分賽道進(jìn)行創(chuàng)新改造，快速燒錢(qián)做大規(guī)模，極速上市圈錢(qián)兌現(xiàn)。

從咖啡、茶飲到面條、快餐等等，各類創(chuàng)新業(yè)態(tài)層出不窮。幾年之間大量“練習(xí)生”型商戶誕生，部分直接躋身頂流。哪個(gè)知名購(gòu)物中心要是沒(méi)有幾個(gè)這樣的商戶，都顯得跟不上年輕人的步伐了。購(gòu)物中心對(duì)于這部分愛(ài)豆型商戶從不待見(jiàn)到趕緊伸出橄欖枝，生怕自己被指老氣橫秋。

由此可以看到，愛(ài)豆型商戶成為購(gòu)物中心新的引流擔(dān)當(dāng)，主力店集群則用來(lái)保證項(xiàng)目品質(zhì)，購(gòu)物中心為自己找到新的運(yùn)作邏輯。

但是，事物都是在不斷變化之中，總是出其不意地給人制造問(wèn)題。疫情的沖擊使得人員流動(dòng)減少，消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)路徑發(fā)生改變。大部分商戶通過(guò)提升線上占比來(lái)緩解實(shí)體流量的饑渴。愛(ài)豆型商戶沒(méi)有年輕人養(yǎng)護(hù)，也失去了往日的光芒，瞬間門(mén)可羅雀，被打成“土狗型”商戶。通過(guò)愛(ài)豆型商戶引流的玩法完全施展不開(kāi)。前幾年受到?jīng)_擊最嚴(yán)重的一類就是這些商戶，錢(qián)燒沒(méi)了，融不到資，關(guān)店的關(guān)店，倒閉的倒閉。部分成功進(jìn)入資本市場(chǎng)的，也是虧損累累。

很多購(gòu)物中心終于發(fā)現(xiàn)靠誰(shuí)引流都不行了，最后還得靠自己。于是空間設(shè)計(jì)行業(yè)迎來(lái)新一輪爆發(fā)性發(fā)展。新中式、國(guó)潮、復(fù)古等各類購(gòu)物中心改造層出不窮，寄希望于把自己梳妝打扮一下，能夠吸引到更多年輕人。動(dòng)則幾百上千萬(wàn)的設(shè)計(jì)費(fèi)，很多發(fā)展商眼都不眨一下，覺(jué)得自己肯定是下一個(gè)“這有山”。

運(yùn)營(yíng)能力持續(xù)進(jìn)階是關(guān)鍵

流量運(yùn)行規(guī)律的快速變化，對(duì)于購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)提出了較大的挑戰(zhàn)。只是想簡(jiǎn)單地過(guò)下收租生活變得有點(diǎn)遙不可及。這幾年不少當(dāng)年地方頭部購(gòu)物中心崩盤(pán)，與發(fā)展商對(duì)于市場(chǎng)敏銳度太差有關(guān)，沒(méi)有及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)流量變化邏輯，任憑風(fēng)雨飄搖。

購(gòu)物中心需要組織一支運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍，粗放型的收租模式難以應(yīng)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的變化。運(yùn)營(yíng)考驗(yàn)的是購(gòu)物中心、商戶與市場(chǎng)的適配性，商戶組織的兼容性，以及購(gòu)物中心的整合能力。

以超市為例，超市進(jìn)入購(gòu)物中心通常采用的是模式平移復(fù)制，它基本不考慮購(gòu)物中心店與其形式門(mén)店是否存在差異。如一個(gè)以寫(xiě)字樓客群為主導(dǎo)的購(gòu)物中心，超市里面促銷重點(diǎn)居然是味事達(dá)味極鮮、百威啤酒這些生活佐料或酒飲。問(wèn)題是有幾個(gè)辦公人員下班后會(huì)特地帶一件百威再走？此時(shí)購(gòu)物中心需要通過(guò)在地解讀與商戶保持有效溝通，思考沒(méi)有針對(duì)性的長(zhǎng)期促銷是否存在可以調(diào)整的空間。

內(nèi)容端基建能力、整合能力都考驗(yàn)著能否實(shí)現(xiàn)合理兼容。空間設(shè)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)短期差異化，的確存在市場(chǎng)紅利。但空間設(shè)計(jì)兩三年后慢慢就會(huì)老化，而發(fā)展商不一定有足夠的資金實(shí)力多次重復(fù)裝修設(shè)計(jì)。當(dāng)市場(chǎng)上玩空間設(shè)計(jì)的購(gòu)物中心多了，很快又會(huì)“卷”到同一水平線。購(gòu)物中心發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)逐步進(jìn)入深層次改革狀態(tài)，一勞永逸基本不存在，未來(lái)的廝殺也只會(huì)更加猛烈。

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