娃哈哈減去宗慶后等于幾？在10年前那次訪談中，宗馥莉說，等于零。

彼時，宗馥莉剛執(zhí)掌娃哈哈代工商宏勝飲料集團�？赡茏趹c后也沒料到，安排女兒“練手”的宏勝飲料集團，多年后跑進了中國民營企業(yè)500強。

在這之后，宗馥莉緩緩靠近娃哈哈權力中心：2018年成為集團公關部長、2020年成為娃哈哈銷售公司副總。如今，已被委任集團副董事長兼總經理，正式走向舞臺正中央。

76歲的宗慶后還沒有徹底交出權杖，外界感受到的是，他年紀越大，反而越難放手。

宗慶后未完全放手

上周末，宗慶后終于邁出重要一步，將其女宗馥莉扶上集團副董事長兼總經理的位置。新老交接信號濃厚，業(yè)內大多認為，后者接班的事情已是板上釘釘。

時間往前回溯，可以看到在近10年里，宗馥莉從執(zhí)掌娃哈哈代工商宏勝飲料集團、蕭山生產基地，再到集團公司公關部長和銷售公司總經理，宗馥莉在生產、品牌和銷售體系里摸爬滾打，步步為營走向集團權力中心。

如今權力的核心，仍是宗慶后。掌舵娃哈哈34年，雖已躋身百億俱樂部，他一呼百應、事無巨細、統(tǒng)攬全局，在娃哈哈是如神一樣的存在。

娃哈哈的發(fā)展確實像一個神話，也是一個詛咒，尤其是企業(yè)經營狀況越來越不盡人意。

在今年9月浙江省工商聯聯合該省市場監(jiān)管局聯合發(fā)布的“2021浙江省民營企業(yè)100強”榜單中，娃哈哈以營業(yè)收入439.82億元，位列第31位，排名較上年下降9位，年營收規(guī)模已回到2009年水平。

在巔峰時期的2013年，娃哈哈曾創(chuàng)下營收782億元的輝煌。其后營收規(guī)模連年下行，2016年-2019年，基本維持在500億元上下。

即便如此，娃哈哈在中國傳統(tǒng)飲料行業(yè)仍屬第一陣營，靠的就是宗慶后一手創(chuàng)立的聯銷體系。該體系從總部到省分公司，再經過一二三級批發(fā)商，貨品才出現在終端消費者面前。

聯銷層級繁雜，但保證了企業(yè)利益：年底先打保證金，進貨前先結清貨款，保障了娃哈哈極佳的現金流。

聯銷體系一直被模仿，從未被超越，如今這種銷售體系越來越受到市場考驗，改變并非一朝一夕之事，外界則對宗馥莉的上任寄予厚望。

在60歲時，宗慶后說要等到70歲把女兒送一程就可以輕松一下；等到70歲時，又稱還能再干20年。

退休二字徹底和宗慶后絕緣？對此，宗慶后曾對外表示，“退休可能是退休不了，如果什么事都不干，反而太無聊了�！�

中年危機

宗慶后始終不敢徹底放手，重要原因之一是企業(yè)中年危機已經到來。

除了品牌老化、缺乏爆款產品以及渠道受互聯網渠道擠壓之外，宗慶后父女在管理、經營上的分歧，這需要長時間磨合。

這并非小事，陶華碧將老干媽交給兒子李貴山、上海家化葛存耀辭任、海鑫鋼鐵李兆會接班等，都曾發(fā)生大大小小的問題，無時不刻不為創(chuàng)一代敲響警鐘。

宗慶后希望宗馥莉腳踏實地、穩(wěn)健經營，宗馥莉則崇尚游戲規(guī)則、公事公辦，在企業(yè)內部一貫鐵娘子式風格。

員工干不好工作，宗馥莉馬上辭退，這與宗慶后溫和中庸的治理方式相悖。甚至發(fā)生過前腳被宗馥莉辭退、后腳被宗慶后請回的戲碼。

作為一位個性鮮明的創(chuàng)二代，宗馥莉常常語出驚人、表達率真。2018年，在她主導品牌升級過程中，為迎合年輕一代，她執(zhí)意將為娃哈哈純凈水代言近20年的王力宏換掉，直言王力宏年紀大了、審美疲勞，一時引起軒然大波。

隨著慢慢適應國內市場環(huán)境，宗馥莉對外表示已不會頻繁更換團隊人員，“自己年紀大了，沒有那么兇殘了�！彼呀浐透赣H追求“和而不同”了。

在外界眼里，宗馥莉一直是企業(yè)革新者。在飲料業(yè)務上，她希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

在現在市場環(huán)境下，企業(yè)要走出中年危機，確實不能照搬和跟隨，不過，宗馥莉推出的一些產品，雖有新意多曇花一現。

除了推出新品，宗馥莉同樣在老產品深入挖掘，推出AD鈣奶月餅、升級營養(yǎng)快線包裝等。

如今娃哈哈逐漸被新品牌擠下商超貨架，喜歡娃哈哈的80后、90后每每看到此，多少有點恨鐵不成鋼。

第二增長曲線何在？

宗馥莉可以將宏勝飲料集團帶進中國民營企業(yè)500強陣營，但執(zhí)掌整個娃哈哈還需要長期歷練。

相比宗慶后創(chuàng)立娃哈哈初期，國內飲料消費市場的蓬勃發(fā)展，如今飲料消費市場更加年輕化、個性化和細分化。

Z世代消費尋求多元，以至于現在飲料產品越來越細分，僅純凈水產品品牌就有農夫山泉、百歲山和怡寶，礦泉水有昆侖山、格桑泉和西藏5100，還有不少區(qū)域性水飲品牌，擠壓了娃哈哈純凈水市場份額。

而且，每年飲料市場上總會出現一大把新品，比如早已出圈的氣泡水產品等。以至于消費者選擇的空間越來越大、種類越來越多，行業(yè)競爭已入紅海。

值得注意的是，娃哈哈從創(chuàng)立之初就明顯缺乏創(chuàng)新的基因。公司早期推出的兒童營養(yǎng)液跟隨太陽神口服液、AD鈣奶模仿樂百氏，即便一度年銷售達到200億元的營養(yǎng)快線，模仿的競品是小洋人妙戀。

源自上世紀90年代的跟隨戰(zhàn)略，以低成本、開發(fā)快的模式，確實讓一大批飲料食品企業(yè)迅速崛起，但無法長久。

作為企業(yè)掌舵人，宗慶后早有覺察。他在央視《對話》節(jié)目中，曾直言娃哈哈衰落的重要原因之一，就是缺少創(chuàng)新的產品。

這幾乎成了飲料食品行業(yè)的通病，匯源果汁退市前收入占比第一的是百分百果汁、養(yǎng)元飲品迄今主要收入來自六個核桃，中國旺旺將近一半收入來自旺仔牛奶。

作為海歸派、創(chuàng)二代，宗馥莉也不是沒努力過。她拓展果蔬汁產品，和其他品牌一起推出聯名款，甚至和B站、英雄聯盟置業(yè)聯賽LPL等平臺合作，在潮玩、電競領域吸引年輕人的關注。

目前發(fā)展有起色的，應該是定位一二線城市新生代人群的果蔬汁產品Kellyone，據報道今年前11個月銷售較去年全年已翻3番。

走進年輕人的視野，嘗試新的業(yè)務條線，娃哈哈接二連三的變化背后，都有了宗馥莉的影子。她的背后還站著宗慶后，“讓他們在前面干，我在后面看著，要是出點偏差，就糾偏。